常用領導方法的理論歸納

楊延丁 候術山

（中共黑龍江省委黨校，黑龍江哈爾濱 150080）

1 任務指令型領導

在費德勒的領導方格模型中，將其描述為高關心任務，低關心人的領導方式。這種領導方法將任務作為領導的基本媒介，領導者通過安排任務、監督任務執行、對任務完成情況進行考核等程序與環節來實現領導。

在具體操作中，任務指令型領導也有程度上的差別，分為初級、中級、高級三個層次。初級的任務指令型領導，安排明確的任務，同時嚴格指出具體的執行辦法與要求，對結果也有明確的、嚴格的要求與預期，被領導者對領導者基本上是言聽計從。中級的任務指令型領導，也會安排明確的任務，但他只是會提出某些建議來幫助更好的完成任務，領導者更加關心結果，對于具體的執行辦法并沒有強制性要求。被領導者擁有相對大一點的自主性。高級的任務指令型領導會在安排下去任務以后，對執行者進行某些支持性工作，解決某些執行過程中的障礙與困難，有助于任務的順利進行，效率性更高一點。但是概括來說，無論是初級、中級亦或是高級的任務指令型領導，都具有以下三個基本特點。

首先，明確的權責關系。當領導者進行明確的任務安排，并且得到被領導者的接受，那么被領導者的責任、權力等就得到明確，被領導者在接受這項任務時就獲得了一定的執行權力，對執行狀況與結果負有首要責任，如果任務出現執行偏差甚至最終失敗，執行者就是責任追究第一人。

其次，具有明確的結果導向，無論是領導者還是被領導者都是以結果為中心，所有的方法或者是努力都是為了獲得預期的結果。正如前面所說，即使是最高級的任務型領導，同樣是為了結果能夠高效的獲得。

最后，具有控制有力性的特點。對于領導者與被領導者而言，對于任務內容都有明確的理解，對任務目標也有明確的認識。因此，領導者可以借助目標來實現監督，可以通過既定目標作為考核標準；被領導者也可以借助目標及時調整誤差，保證任務在正確軌道上前進。

2 法律規范型領導

在具體實踐中也稱之為規定型領導，領導方法基本參照法律或者是明確的規章制度，用法律或者是規章制度來維持日常領導活動，這種領導方式具有規范性、權威性、穩定性的特點。

規范性是指無論是法律還是法規，都要用極為嚴格、規范、精準、科學的語言進行描述，而不能含糊不清產生歧義，更不能產生疑義致人誤解；同時書面呈現形式也要規范，因此當我們在使用法律型的領導方式時，也要運用規范的表述，而不可隨意按照自己的解讀進行使用。權威性是指法律、規定都是經過民主程序做出的集體選擇，一經制定我們便需要對其信服，因此，法律型的領導方法必然帶有權威性的特征。穩定性是指法律、規范一經制定并且實施的過程中，具有較強的穩定性，一般不會輕易更改，即使更改也要遵守較為嚴格的程序，當我們以此為基礎、方法進行領導時，也會呈現出較強的穩定性。

對于這種領導方法，我們應該辯證看待。一方面，我們應該看到，這種領導方式具有法治化的特征，在一定程度上體現了領導者懂法、用法的好作風。現階段，我們講建設法治社會、法治國家，具體到領導干部身上，就是要懂法、守法、用法。就是要用法律來作為最基本的方法、原則、底線。在過去很長的一段時間內，我們的領導方式都呈現出人治的特點，無論是領導者本身還是廣大群眾，都對領導的隨意性、無紀律性深惡痛疾。

另一方面，我們也應該看到法律規范型的領導具有不可避免的局限性。該領導方式靈活性比較差，使規定變成教條，走向僵化。容易本末倒置，使處罰變成目的。甚至在某種情況下按“法律”辦事已經成為“為官不為”的借口或者是保護傘。有一些領導干部認為，法律規定、規章制度過于嚴格，做得多錯的多，懲罰就越嚴重，反而我不做就不會碰到底線，就不會受懲罰；我只要不違反規定，我只要按規定進行領導，誰也挑不出毛病。

總而言之，法律規范型的領導方式是現階段法治化建設的題中應有之義，它的適用范圍比較廣泛可以非常好的解決某些具有原則性、共性的問題。但是我們不能過于依賴，不能照搬照抄，要靈活使用。

3 權力強制型領導

按照馬克斯·韋伯的觀點，從來源這個角度可以將權力劃分為三種，傳統型權力、魅力型權力和法理型權力。在實際情況下，領導人才具有并且發揮作用的最基本的是法理型權力。這是因為在層級體制下，既有勞動分工，設立滿足不同需要的職位，又存在層級現象，導致職位上的上下級領導關系。在這種情況下每個人占據相應職位之后，就獲得了與之相適應的權力，同時也形成了權力間的支配、隸屬關系。權力強制型領導方法仍然是普遍存在、被大量使用的方法之一。在一定意義上來看這種方法是正常的，具有合理性、合法性。

但是在實際操作中，出現了非常明顯的異化現象，主要表現權力的絕對化。許多領導者認為自己擁有權力是理所當然的事情，并且基于自己權力的高階性，對被領導者進行支配，控制，使被領導者在權力面前無可奈何，甚至不得不服從的狀態。

權力強制型領導方式的良好使用，要遵循三個重要法則。一是權力來源法則。領導者的權力來源于職位，尤其是領導干部，擁有權力并不是理所當然的，這是人民所賦予的，擁有權力必須要為人民服務，而不是炫耀自己的優越感，壓迫下屬甚至是人民的工具。

二是權力邊界法則。權力是有邊界的，要在法定范圍內行使。領導者與被領導者的概念是相對的，沒有實質意義上的孰高孰低、孰優孰劣的問題，都是在自己崗位上盡心盡力的做好自己的工作。

三是適度使用法則。權力強制型領導方法具有一定的效能性，但是它很大程度上忽視被領導者的能動性作用，將其看為實現目標的工具，被領導者往往處于被動地位，不得不服從。在現在這個時代里，被領導者的素質與能力著實讓人刮目相看，具有非常大的潛在領導能力。權力強制型領導方法非常容易帶來巨大的逆反效果，不僅起不到預期效果，反而會激化矛盾，降低領導效能。因此，權力強制型領導方法的選擇要慎重，使用程度要好好把控。

4 行為激勵型領導

該領導方法來源于行為科學，后來被各個領域所引進并且廣泛使用。其基本思路就是通過設置一定的條件和情景，激發動機，引起某種預期行為，從而能夠主動積極的實現目標。該領導方法可以具體分為目標激勵、強化激勵和情感激勵三種具體類型。

目標激勵。該方法是指根據人們的物質、精神等需求，設置一個目標作為誘因，作為對于未來的期望，使其努力實現目標的方法。在這里我們需要注意三點。

第一，目標要適中。在大量實踐操作發現目標激勵的有效性是目標的價值與實現可能性的乘積。也就是說，并不是目標越大越具有激勵效果，如果目標設置過高，對于被領導者而言實現的可能性為零，那么這個目標基本不具有激勵效果。因此我們要做到目標價值與實現可能性之間的優化才更能發揮有激勵作用。

第二，目標制定要共同參與。前面已經說到目標的激勵效果與實現可能性有關，那么共同參與就是增加可能性的重要途徑。通過大家的參與討論，領導者可以進行充分的解釋與溝通，被領導者會對目標了解、認識、評估，一旦達成一致性認識，說明被領導者覺得目標有價值，自己能實現，就會產生較強的激勵效果。

第三，要有促進目標實現的配套措施。改善薪酬并不是“萬金油”。現實中大量存在以薪酬為媒介的交換型領導行為，這是因為薪酬確實是一個操作簡單并且容易產生效果的目標強化手段，盡量使報酬與勞動貢獻保持正比例關系也是一個相當有效的領導方法。但我們不能盲目地認為它一定是有效的，尤其在今天的現實中，有的時候改善工作環境、保證公平的晉升機會顯得更重要。因此我們需要關注目標人群的真實需要，做到具體問題具體分析，千萬不能“一刀切”。因為當一個需要得到較大程度的滿足，這種需要就很難再去產生動機，也就不會產生積極的行動，不再具有激勵效果。

強化激勵。強化激勵是指在行為后果產生之后，對該后果進行獎勵或者懲罰等強化行為，從而影響行為主體行動的方法。以具體強化行動為標準可以將其劃分為正強化和負強化兩種類型。舉一個例子說明，單位中有些人不習慣隨手關燈，經常人走燈不滅，造成資源的浪費。在這種情況下，領導對于隨手關燈的行為表示贊揚甚至獎勵，這就屬于正強化；對于不隨手關燈的行為提出批評甚至處罰，這屬于負強化。通過這兩種具體的強化手段，下屬就會明確的了解領導對這個事的態度，同時獲得正強化的人員就會有更強的動力去關燈，得到負強化的員工就會改正自己的錯誤態度，也逐漸做到隨手關燈。

需要注意的是，我們想要使強化激勵這種方法發揮真正的作用，要處理好正強化、負強化之間的關系。正強化與負強化是相輔相成的關系，如果只采用正強化，就很難有比較意義上的成就感；如果只采用負強化，就會導致害怕犯錯，畏手畏腳。因此領導者采用這種方法需要更高的藝術性，要根據具體情況來確定具體使用正強化還是負強化，要確定使用的限度等。

情感激勵。該方法既不是以物質利益為誘導，也不是以目標愿景為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。尤其是生活在現代社會之中，生活節奏越來越快，員工的各方面壓力越來越大，焦慮、煩操等“亞健康”問題越來越突出。關懷員工的方式不僅僅可以保證基本工作的完成，更是可以優化領導與員工之間的關系，已經成為增加領導魅力，提升領導效能的重要途徑。運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協商等。只要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領導的自覺行動。

5 道德誘導型領導

我國自古以來就非常重視道德的地位與作用，許多優秀的道德思想與觀念一直延續至今并且成為了道德評價的重要標準。利用道德的方法進行領導也是非常重要的柔型領導方式之一，說到本質，就是要避免領導倫理失范，著力打造一個良好的道德環境。

要著力形成良好的示范效應。領導者要從自身做起，既要注重公德，遵守職業道德，做好自己的本職工作，也要講究私德，做一個在生活中、在工作中都讓人敬佩的有德之人，在這樣的情況下主動追隨的現象就會出現了。

要著力打造一個道德型環境與組織。一旦這樣的環境建立，職業道德等優秀道德品質內化為每一個人的性格與修養，那么，每個人在很大程度上都可以自我領導，領導者就會更加輕松、有效的完成領導工作。甚至當道德型組織達到很高發展程度的時候，就可以實現“不知有之”的超然境界。

要采取具體的、行之有效的方法措施。需要加強道德培訓；需要建立道德保護機制與不道德懲罰機制；需要樹立道德榜樣。但是現實中我們使用道德作為領導的方法是比較困難的，一方面道德發展階段、個人原因等都是帶來諸多障礙。另一方面，道德作用的緩慢性、主觀性、不可測量性、非強制性等特點也給領導效果帶來一定的影響。因此對于該領導方式需要學習、掌握、實踐，但是不能單純依賴道德，需要借助某些強制性手段才能更好的發揮作用。

縱觀全文可知，對常用領導方法的理論歸納，是系統研究領導理論的必然要求，是支撐具體領導實踐工作的題中應有之義，有助于實現領導工作的科學化。同時，“運用之妙，存乎一心”，對待領導方法要采取科學的、權變的觀點，根據具體情境采取行之有效的領導方法。