實(shí)體店如何贏回網(wǎng)購消費(fèi)者

塔萊斯·特謝拉 蘇尼爾·古普塔

伯蒂斯·詹森（Bertice Jenson）簡直不相信她看到的。在俄克拉何馬城的本吉大賣場，一對年輕夫婦當(dāng)著她的面拿智能手機(jī)對著一臺三星50英寸超高清電視，用一個手機(jī)應(yīng)用搜到了網(wǎng)上報價。他們還對一臺索尼電視和另一臺LG LED電視做了同樣的事。在此期間，三臺電視屏幕上交相閃現(xiàn)出《綠野仙蹤》里跳著舞的夢境人。

“不好意思，”伯蒂斯說，“我看到你們在做什么了。你們不覺得這樣有點(diǎn)兒不公平嗎？”

兩人面面相覷，好像渾然不覺這樣做有何不妥。“我們只不過在比價。”那名年輕女子一邊說著，一邊摸了摸懷里抱著的小獵犬。

“但那個應(yīng)用——是亞馬遜的吧？”伯蒂斯問，“等你們決定了要買哪個型號的電視，就會從亞馬遜訂購。”

“大概吧。”年輕男子說。

“可這兒不是亞馬遜的展示廳，”伯蒂斯說，“我們本吉在門店展示這些產(chǎn)品、給門店配備員工，不是為了亞馬遜的利益。我們希望你們從這兒買東西。”

他們茫然地望著她。“啊，你在這里工作？”女子問道。

伯蒂斯打扮得并不像銷售人員，這兩人也不可能知道：她父親是本吉創(chuàng)始人，而她正是這家價值400億美元的電子產(chǎn)品及家電零售企業(yè)的董事長。她來到本吉兩千余家連鎖店中的這一家，是例行的隨機(jī)走訪。但沒必要解釋這么多。“沒什么，”伯蒂斯說，“不過請記住，你們現(xiàn)在做的事會產(chǎn)生影響。本吉提供的真實(shí)購物體驗(yàn)幫助你們決定要購買哪一種電視。如果你們從亞馬遜訂購，實(shí)質(zhì)上就是欺騙我們。”

她知道自己的話聽起來很刺耳。那對夫妻看著她，仿佛覺得她下一句就要說：“寶貝兒，我要把你們兩人連同你們的小狗都抓起來！”

左右為難

伯蒂斯不習(xí)慣扮演壞女巫的角色。雖然她頗以自己的金融富韌性（financial toughness）為自豪，但她天性傾向于調(diào)解。她為人平和穩(wěn)重，不偏不倚，這樣的性格使她在大半是男生的本科金融專業(yè)和MBA項(xiàng)目中取得成功，隨后又在一家頂級會計師事務(wù)所立足，成為惟一一位美國非裔合伙人。

伯蒂斯很快就會在本吉董事們針對俄克拉何馬“展廳現(xiàn)象”的討論中充當(dāng)調(diào)解人。像那對帶著狗的夫婦一樣的顧客還不少。越來越多的人來到本吉門店看看東西，隨后再從其他網(wǎng)店購買。網(wǎng)上的競爭者不設(shè)實(shí)體店，因此能夠提供折扣價格。研究顯示，現(xiàn)在購買電子產(chǎn)品和家用電器的人里有83%先逛店再網(wǎng)購。其結(jié)果是連鎖店銷售額一落千丈，上季度損失近7億美元。

伯蒂斯的父親本·詹森（Ben Jenson）和公司CEO斯坦利·法伯（Stanley Farber）都清楚必須采取行動，但尚未就采取何種行動達(dá)成共識。本傾向于使用已經(jīng)開始在一些門店實(shí)施的雙管齊下的方法：盡可能地讓顧客“逛展廳”不方便，但若顧客在網(wǎng)上找到更低的價格，門店就以此價格出售，以符合公司“量多價廉”的傳統(tǒng)。法伯則想運(yùn)用另一種策略：他認(rèn)為本吉應(yīng)當(dāng)著力打造精心設(shè)計的產(chǎn)品組合、具備豐富專業(yè)知識的員工和高質(zhì)量的售后服務(wù)，以此從競爭中脫穎而出。

伯蒂斯去過俄克拉何馬后便飛往公司總部所在的亞特蘭大參加董事會定期會議。會議議程第一項(xiàng)就是“如何應(yīng)對展廳現(xiàn)象”，伯蒂斯單刀直入地提出：“這對大部分零售店來說都是個嚴(yán)肅的問題，于我們電器零售業(yè)而言尤其嚴(yán)重。亞馬遜讓網(wǎng)上搜索和訂購產(chǎn)品這一過程變得越來越簡單。我們得制定一個應(yīng)對策略。”

CEO法伯表示 “很顯然我們需要攻防并舉。進(jìn)攻應(yīng)當(dāng)包括在本吉的手機(jī)應(yīng)用上提供更大折扣，并與網(wǎng)店價格持平。我們還得讓更多供貨方在他們的網(wǎng)店實(shí)行最低廣告價格，這樣一來，網(wǎng)上網(wǎng)下每件產(chǎn)品就都有價格底線了。”

“防守這方面是個過程。像更改條形碼這類基本方法現(xiàn)在就不用考慮了，因?yàn)樽钚碌谋葍r應(yīng)用內(nèi)置物體識別軟件，也就是說購物者甚至不必上傳條形碼，只要用智能手機(jī)對著產(chǎn)品就可以進(jìn)行比價。”

桌旁眾人議論紛紛。一些董事顯然對此尚不知情。

“不過我們有辦法阻止他們使用物體識別軟件，”本接著說，“我們已經(jīng)著手在門店運(yùn)用既能展示產(chǎn)品又能干擾比價應(yīng)用的陳列結(jié)構(gòu)。這方面有專門的咨詢顧問，花費(fèi)相對較低，而且值得。我覺得這個策略簡直不用想就能明白吧。”

“大家知道，”法布說，“早年我曾從事服務(wù)業(yè)，5年前你們雇用我的一個原因就是想提高我們的客戶服務(wù)水平。提高服務(wù)水平，第一步就是要尊重我們的顧客，尊重他們的購物方式喜好。”

法布有些遲疑，繼續(xù)說道：“我們必須明白，世界已經(jīng)變了。展廳現(xiàn)象是現(xiàn)代生活的現(xiàn)實(shí)，而且假如購物者察覺到我們試圖阻撓他們這樣做，那他們就不會再踏進(jìn)我們的門店。因此恕我直言，我認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)放棄防守，全力發(fā)起更強(qiáng)的進(jìn)攻。我們要找找還有什么可以為顧客做的——提供更好的服務(wù)、專業(yè)知識豐富的銷售人員、獨(dú)家產(chǎn)品和售后支持。”

本說：“可你現(xiàn)在說的這些都是附加服務(wù)。顧客想從我們這兒得到的不是這些。我們的重點(diǎn)在于以最低的價格提供最齊全的產(chǎn)品。這才是本吉一貫的承諾。增加成本結(jié)構(gòu)怎么能賺錢呢？”

“或許是時候改變我們的承諾了。”法布說。他快速翻動演示文稿，翻到一張題為“新的本吉”的幻燈片。伯蒂斯有點(diǎn)兒惱火，法布事先沒跟她提過這個，但她表面上還是一如既往地平靜。“我要跳過前面的引入部分，這里是我們團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的一個簡短的報告，”法布說，“依我看，我們在產(chǎn)品范圍上拼不過亞馬遜，而且他們平均價格比我們低8%，要是搞價格戰(zhàn)，我們的大部分銷售都會虧本。但如果我們從大賣場式零售轉(zhuǎn)變?yōu)榫返晔劫徫矬w驗(yàn)，那會怎么樣呢？更少、更小的店鋪，更少、更積極、更為訓(xùn)練有素的員工——電器零售界的專業(yè)咖啡師。”

本急沖沖地說：“我們開的不是咖啡店，法布！”

法布感激地看了她一眼。“電視和筆記本電腦看上去像是人們只會以最低價格購入的日常用品，但在霍華德·舒爾茨打造星巴克之前，大家對咖啡也是這樣想的。只出售最有價值的產(chǎn)品，教消費(fèi)者了解這些產(chǎn)品，而不是讓消費(fèi)者在雜亂無章的大賣場里無所適從——為什么本吉不能這么做呢？”

“你太天真了，法布，”本說，“如果找到價格更低的網(wǎng)店，人們還是會把我們的店當(dāng)展廳逛的。”

“我們還是可以搞價格戰(zhàn)啊。”法布說。

“搞得起嗎？”伯蒂斯問。她急著要制止這兩個人互相抬杠。

“真高興你問了這個問題，”法布翻回前面的某張幻燈片，“你看，我們做了一些模型。當(dāng)然，更少、更小的門店會省下一部分人員和維護(hù)費(fèi)用，但我還想讓大家多一點(diǎn)創(chuàng)造性的想法。我進(jìn)入服務(wù)業(yè)前曾在一家連鎖超市工作。你們知道那些公司是怎么做到又能降價競爭又能賺錢的嗎？他們把自己做為銷售平臺的地位變成了資本，為產(chǎn)品推廣和貨架上最好的陳列位向供應(yīng)方收費(fèi)。大家都覺得亞馬遜很厲害，可是仔細(xì)看看他們的運(yùn)營就會發(fā)現(xiàn)弱點(diǎn)。比如說，亞馬遜是個非常糟糕的營銷平臺，而本吉在這方面則很強(qiáng)。如果我們能精心策劃，讓客戶體驗(yàn)產(chǎn)品，那么供應(yīng)商有什么理由不支持我們呢？”

“這在電器零售業(yè)沒有先例，”本反駁道，“完全不可行。你會毀掉我們花了幾十年建立起來的關(guān)系。而且你說的那么重大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，即便要做，也得花上幾個月甚至幾年才能做成。眼下我們要解決燃眉之急！”

幾名董事贊同地點(diǎn)點(diǎn)頭。伯蒂斯感覺得到法布和父親間緊張的氣氛。“法布，你提出的這種轉(zhuǎn)變非常激進(jìn)，我們要慢慢消化一下，”她說得很快，“爸爸，你提到的那些應(yīng)對措施如果能有更多細(xì)節(jié)的話也會很有用。”

賺錢的新方法

后一天，伯蒂斯去了亞拉巴馬州的漢茨維爾，參加一個重建項(xiàng)目的剪彩儀式。包括一家本吉門店在內(nèi)的幾家大賣場已然關(guān)門大吉，被一個商住混用社區(qū)取代。本吉在這個社區(qū)內(nèi)仍有店面，不過要比之前小得多了。

“歡迎來到本吉，”一位店員對踏入店鋪的伯蒂斯說，“今天您需要買點(diǎn)兒什么？”

這一點(diǎn)感覺不錯——可能是法布吩咐的。他無疑正在這種小型門店試行他的想法：讓店員更熱情地主動提供幫助。前一晚她仔細(xì)看過了法布和父親的提案，分析商業(yè)案例。本的方案似乎是個短期計劃，但成本低廉，有解決當(dāng)下問題的潛力；法布的計劃更為昂貴，風(fēng)險也更高，但從長遠(yuǎn)來看可能更好一些。

伯蒂斯沒有回答那位年輕女店員的問題。她解釋說自己是本吉管理層人員，然后問起展廳現(xiàn)象。

女店員臉上的笑容消失了。“啊，沒錯，是個大問題。為了不讓顧客那么輕易地逛展廳，我們已經(jīng)變換過商品陳列，還試過跟網(wǎng)店拼價格，但人們說不想自找麻煩。他們似乎只想聽我們說一大串話介紹產(chǎn)品，試用一下產(chǎn)品，然后上網(wǎng)去買，而且通常不是去本吉的網(wǎng)站買。”

這可真是讓人喪氣。“什么一大串話？”伯蒂斯問。

“最近我們受了很多訓(xùn)練。舉例來說，如果你想了解索尼Bravia電視的音響系統(tǒng)，我們能說出你想知道的一切。我們掌握了許多信息。顧客就利用這一點(diǎn)，找我們了解產(chǎn)品，然后從亞馬遜上買。”

“但我無法想象每個人都這樣先逛店再網(wǎng)購，”伯蒂斯說，“顧客里難道沒有人真心欣賞你們提供的信息，然后直接從我們這里買東西嗎？”

女店員緊張兮兮地笑了。“要說實(shí)話嗎？我覺得這種服務(wù)把顧客嚇著了，特別是本吉的老顧客。”她說。

“嚇到顧客是什么意思？”伯蒂斯問。

“他們以為服務(wù)好就意味著價格高。事情不是那樣的，可我碰到過有人一見我們想吸引他們買東西就轉(zhuǎn)身離開。”

這么說，價格戰(zhàn)沒起作用，優(yōu)質(zhì)服務(wù)反而將顧客嚇跑。這樣的現(xiàn)實(shí)又一次讓她陷入了《綠野仙蹤》。這回她覺得自己不是壞女巫，而是多蘿茜，掉進(jìn)了一個陌生的世界，然而這里沒有紅寶石舞鞋能帶她返回從前可預(yù)見的零售業(yè)界，她不得不依靠自己想出要如何向前發(fā)展。

本吉該如何應(yīng)對前來逛店卻打算網(wǎng)購的人們，是阻止他們還是歡迎他們？

捕獲自身價值

蘇尼爾·古普塔與塔萊斯·特謝拉在數(shù)字戰(zhàn)略及管理教育課堂上講解了這個案例，分析了這個案例為什么會引起你的注意。

我教了一個關(guān)于亞馬遜和展廳現(xiàn)象的案例，意識到這個話題還應(yīng)當(dāng)包括實(shí)體零售店的角度。假如技術(shù)影響了你的生意，你該如何應(yīng)對？

價格戰(zhàn)、運(yùn)用反展廳策略、提高服務(wù)水平、讓制造方提供獨(dú)家產(chǎn)品、注重安裝和維修并著重強(qiáng)調(diào)即時滿足感。不過一些方法是有問題的。這個案例突出展現(xiàn)了其中幾個。

這個案例能帶來的啟發(fā)是，市場改變時，公司必須重新考慮創(chuàng)造價值、捕獲價值的途徑。如果百思買消失了，消費(fèi)者會想念它嗎？會的，因?yàn)樵S多人喜歡親眼看見、親手摸到產(chǎn)品。制造方會想念它嗎？會的，因?yàn)闆]有銷售門店的制造商也就失去了實(shí)體展示的平臺。捕獲到這種價值，就能讓制造商為展廳付費(fèi)。