打造“領頭雁”班組長的能力培養機制研究

王貝 蔣君萍 陳章祥 宛博明

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-189-01

摘 要 班組是企業的細胞，是公司的基本作業單元，是公司內部最基層的勞動和管理組織，是實現企業發展戰略、安全生產、管理創新和效益提升的重要組織保障。班組長起著兵頭將尾的作用，班組長的管理水平和技術素質對企業發展至關重要。本文將建立“選育評用”4優的“領頭雁”班組長人才隊伍管理機制，搭建從班組長入庫選拔、能力培養、能力評估、人才使用等閉環管理要求，通過建立可視化的班組長能力成長檔案，建立路徑清晰、暢通有序、互聯互通的班組長成長路徑，激發人才成長成才動力。

關鍵詞 班組長 閉環培養機制 量化能力成長

近年來，國網浙江臺州市供電公司持續強化班組長隊伍的培養，充分結合網、省公司培訓資源，選派培養優秀班組長。但隨著電力體制改革、國資國企改革持續向縱深推進，臺州市供電公司對高素質班組長人才需求迫切。班組長培養的系統性、規范性、全面性、針對性需進一步提升，以適應公司的戰略發展需求。

在充分結合公司班組長現狀的基礎上，結合內外部環境分析、對標分析，形成基于“領頭雁”人才隊伍建設的基層班組長能力提升機制從“選、育、評、用”出發，建立班組長全生命周期閉環管理機制，以“選拔方式優，培育路徑優，評估手段優，使用模式優”為亮點，構建“選育評用”4優班組長人才隊伍管理機制，通過“梯隊式選拔”挑選一批優秀班組長進行“五項核心能力培養”，通過“微咨詢式”的能力評估，可視化班組長能力，最終組建一支“視野寬、能力強、管理精、經驗傳”的領頭雁班組長，打造臺州供電公司的“領頭雁”班組長隊伍，塑造臺電的班組長培養品牌。

一、構建“選育評用”4優班組長人才隊伍管理機制

（一）選拔方式優：構建標準量化的選拔體系

按照專業全覆蓋的原則，從公司現有的所有班組長中，按照基本條件和量化評價兩個評選維度進行選拔，挑選一批符合選拔標準的班組長作為“領頭雁”，搭建第一批“領頭雁”班組長。

（二）培育路徑優：開展班組長五項核心能力培養

結合日本TWI（Training Within the Industry）一線班組長培養模型，臺州供電公司本地化形成維度“領頭雁”建立基于崗位實際的“五力”模型。在能力模型基礎上設計培訓課程，采用自我學習、在職培訓、職責擴大、項目參與等方式，有針對性地提升班組長的“領導力、表達力、分析力、執行力、創新力”等成長維度，全面系統的導入科學管理方法、檢驗手段與改善方案，打造一支能力良好、績效優秀和團隊穩定的“領頭雁”班組長團隊。

（三）評估手段優：實施立體式的“微咨詢式”能力評估

以班組長能力體系為基礎，以柯式四級評估為依據，建立從能力評估到能力反饋的全過程評估機制，建立班組長全過程的指標化評估體系。同時給與班組長“微咨詢式”個人畫像報告，建立了班組長個人能力檔案，建立路徑清晰、暢通有序、互聯互通的班組長成長路徑，激發人才成長成才動力。

（四）使用模式優：組建班組兼職內訓師隊伍

公司從培養對象中選拔一批優秀班組長，通過通用能力和專業能力的培養，建設一支具備精湛的專業知識和優秀的課程教授能力、精通企業內訓師訓練方法、在公司內具有一定影響力的“領頭雁”兼職內訓師團隊。完善了“選、育、用、留”全生命周期的管理。以點帶面進一步完善臺州供電公司內訓師資隊伍建設。

二、班組長人才隊伍管理機制的成效

（一）建立一支“領頭雁”班組長人才隊伍

通過“選育評用”4優班組長人才隊伍的培養機制，培養儲備了一支數量充足、結構合理、素質優良、業績優秀的“領頭雁”班組長人才隊伍。目前，公司共培養“領頭雁”班組長60名，在公司全體班組長中占比55%。基層班組長人才的成長和發展，對班組工作提質增效貢獻了力量。

（二）搭建一套“領頭雁”班組長培養體系

“選育評用”4優班組長人才隊伍的培養機制以“梯隊式選拔”、“五項核心能力培養”，“立體式能力測評”、“兼職內訓師使用”四大方面進行設計，貫穿班組長培養的“選育評用”全生命周期，搭建了清晰的人才成長通道，能夠提高班組長自我提升的熱情，促進班組長能力系統性提升，實現班組知識沉淀和傳承，讓知識的源泉充分涌流，使得人才管理體制更高效，人才培養機制更完善。

（三）構建雙向能力檔案，可視化能力發展成果

通過班組長個人畫像報告和個人檔案實現了班組長能力可視化。針對個人，引入個人能力畫像，對班組長領導能力進行全方位評估，幫助其了解自我管理優劣勢和管理盲區，明確自身發展方向，有的放矢地進行自我提升。針對人力資源部門，從個人技能、領導能力、績效貢獻三個方面建立“領頭雁”班組長人才個人檔案，追蹤班組長能力發展軌跡，實現有針對性、預見性地設置及調整對班組長群體的培養，由關注員工能力發展轉變為引領員工職業成長。

（四）班組長發揮“人力資源伙伴”作用，樹立標桿示范

項目以“學而優則師”的目標為抓手，充分發揮班組長在班組管理和班組培訓中的主體作用。既解決了班組培訓針對性不強、老師匹配度不精準等難題，又使培評工作成為班組長部署工作與衡量班組能力的有效工具，有的放矢地開展業務能力培養和班組人員調配，推動組織績效持續提升。人力資源部門賦予班組長的培訓能力、評價能力擺脫了由單一組織者激發人力資源活性的困境，收獲更多“人力資源伙伴”。

三、結語

領頭雁班組長通過“領導力、表達力、分析力、執行力、創新力”五力培養，建立了一批“視野寬、能力強、管理精、經驗傳”的班組長人才隊伍，后續應有效開發內部智力資源，實現知識、經驗有效整合和共享，以點帶面進一步完善全公司班組長隊伍建設，為公司加快建設具有卓越競爭力的現代能源企業提供堅實的智力支持和人才保障。

參考文獻：

[1] 鄭寶元.甘做班組“領頭雁”[J].農電管理，2018.

[2] 閻斌.新常態下傳統企業創新型班組長培養探究[J].人力資源，2018.

[3] 雷漢星.淺談在關鍵時期如何有效加強對班組長的管理[J].經管視線，2015.