海外發(fā)展：是“投資”更是“布道”

一、項目背景：

近年來，龍頭股份緊緊圍繞東方國際集團“全球布局、跨國經營”的全球化戰(zhàn)略部署，制定了“貿易先行，制造落地，品牌出海”的海外發(fā)展戰(zhàn)略。通過對公司外貿業(yè)務現狀的分析，決定以毛衫業(yè)務為抓手，在非洲建設生產基地的同時，建立龍頭股份在非洲拓展的戰(zhàn)略“橋頭堡”，為“品牌出海”打下堅實基礎。在集團及公司領導的關心與指導下，短短半年內，埃塞俄比亞龍騰服飾有限公司正式開業(yè)，成為上海國資系統在埃塞投資建成的第一個項目。

作為一個多文化并存的跨國經營企業(yè)，在對其的經營管理中勢必將面臨來自不同文化的摩擦與碰撞。要適應國外市場，就要正確理解各種因素對跨國經營活動的影響和作用，其中文化差異是決不能忽視的重要一環(huán)，而加強跨文化管理的意識和水平將有助于企業(yè)設計出切實可行的組織和管理機制，從而能最大程度提高企業(yè)的綜合效益。

二、項目中的跨文化沖突及其引發(fā)的管理難題

埃塞人口近一億，作為一個人口大國，工業(yè)基礎卻非常薄弱，沒有大規(guī)模的勞動密集型產業(yè)，閑置勞動力甚多。作為是一個多民族、多宗教、多語言的國家，文化元素較為繁雜，跨文化沖突在龍騰服飾項目的推進過程中表現得尤為復雜和突出。

一是與政府部門對接困難，相關審批程序進展緩慢，優(yōu)惠政策難以落地。埃塞在發(fā)展經濟過程中，雖愿意吸引外國投資者，但對很多行業(yè)開放卻持消極態(tài)度，使得營商環(huán)境相對復雜，對外商投資有著諸多限制。具體表現為政策上的朝令夕改、隨意性強，稅務、銀行、海關、交通運輸等政府部門辦事效率低，龍騰服飾項目就遇到過項目審批緩慢、因正常清關受阻造成原本該享受的免稅政策未能實現等情況。

二是政策、風俗習慣的差異，造成人力資源管理上的沖突。雖然埃塞經濟相對落后，但勞動法的相關規(guī)定卻比國內更為嚴格。例如：一旦與某名員工正式簽約，第一份勞動合同即為無固定期限合同，如要解雇該員工，需要付出高昂的代價。容易造成部分工人刻意消極怠工，甚至煽動、組織其他員工搞罷工等情況。

三是外派人員與當地雇員、管理者與普通員工間的合作難題。

中埃雙方員工在價值觀、思維方式、語言、工作態(tài)度等各方面都表現出較大的差異。例如：中國企業(yè)強調勤奮，但當地人未必認同這種價值觀。在首都亞的斯亞貝巴的一個廣場處，就可以看到“work smarter，not work harder”（聰明工作，不是辛苦工作）的碩大橫幅。價值觀的差異加上工作與生活環(huán)境相對閉塞造成兩國員工難以實現有效的思想溝通，久而久之容易產生溝通障礙，造成信息不對稱。

而這種有效溝通的缺失發(fā)展到管理者與一般員工間就會形成普通員工無法正確接受管理者管理的情況。容易對管理者及與其具有相同文化背景的人產生排斥心理，形成文化壁壘。文化壁壘一旦生成，溝通的可能性降低，久而久之誤會越積越多，沖突愈演愈烈。

三、跨文化管理手段的探索和實施策略

1. 辯證認識文化差異，樹立正確的跨文化管理觀念

在得到埃塞俄比亞相對低廉、豐富的勞動力資源和優(yōu)惠的關稅政策，降低成本的同時，我們也無法回避在跨文化管理上必將遭遇到的一些挑戰(zhàn)。不管去哪兒建立跨國分支，都會或多或少遇到類似上述提到的各種問題。要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面。

2.客觀認同文化差異，采用多形式的文化相容策略

承認文化差異的客觀存在是跨文化管理的基礎。自龍騰服飾項目啟動起，我們就強調中方人員從上至下要提高認識，做好面對文化沖突的準備。要樹立中立、客觀和多元化的文化觀，強調文化只有差異而沒有好壞之分。策略上，嘗試運用文化規(guī)避、文化滲透、文化創(chuàng)新等多種方案相結合的方式來達到文化相融的目的。

所謂文化規(guī)避是指兩國文化間存在著較大不同，而雙方都無法忽視對方文化的存在，則選擇對雙方文化的重大不同處進行規(guī)避的策略。如原計劃將埃塞工廠的英文名稱定為“SHANGHAI DRAGON ETHIOPIA COMPANY”，由于埃塞人認為“DRAGON”代表邪惡，是不詳的圖騰，我方就及時做了調整。又比如：宗教勢力對埃塞籍員工的影響力十分強大，我們就要求中方人員須做到尊重當地員工的信仰，不對其各種宗教行為妄加評論，對于員工因宗教活動而造成誤工的情況，只要在合理范圍內的，盡量給予理解與支持，避免觸及“敏感地帶”，造成彼此不必要的文化沖突。

而文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。例如：埃塞籍員工工作相對懶散，隨意性強，態(tài)度較為消極，對照中國企業(yè)對員工的要求還存在較大差距。但我們也意識到在爭取當地員工文化認同方面不能要求立竿見影，也不可進行高壓灌輸，而要通過駐埃人員的言傳身教，不斷將多勞多得、勤勞致富的理念以宣教等方式一步步把中國人守信、敬業(yè)等優(yōu)良的工作作風傳遞給當地員工。投資盈利為后，求同布道為先，力求使每個員工能夠逐漸把自己利益和企業(yè)經營目標統一起來。

所謂文化創(chuàng)新，就是將母公司的企業(yè)文化與當地文化進行有效整合，通過各種渠道的了解、適應、融入，在母公司文化和當地文化的基礎上構建一種新型企業(yè)文化，以這種新型文化作為海外當地企業(yè)管理基礎的一種做法。第一，開展座談、聚餐、團隊建設、文體活動等增加雙方文化群體成員間的接觸，積極創(chuàng)造社交機會。第二，為雙方提供合作機會，設定團隊工作目標，協同完成任務或項目;開展勞動競賽，使大家有共同努力的方向，實現文化融合的目標。

3.站高望遠前瞻思政，打造跨國經營人才隊伍

人力資源是所有資源的源頭，企業(yè)若沒有人才，再好的技術、設備、再充足的資金保障也發(fā)揮不了作用。龍頭外貿在此次埃塞項目建設和管理過程中，也深深體會到了跨文化人力資源管理的重要性，及企業(yè)自身在這方面存在的差距。

1）超前謀劃，配置強有力的管理團隊

在海外布點，沒有國際化人才，很難順利開展經營活動。在“走出去”前就要及早規(guī)劃好一整套合理的組織構架。要有計劃、有針對性、前瞻性地定向物色和培養(yǎng)。

2）招募國際化管理人才，同步推進人才本土化

在提前物色、定向培養(yǎng)的同時，可以以市場化方式招聘部分來之能戰(zhàn)的國際化管理人才給海外企業(yè)注入即戰(zhàn)力，保障各項工作的順利開展。但作為跨國企業(yè)，從長遠看，要敢于推行真正意義上的本土化人事政策，思維要“全球化”，行動要“本土化”，龍頭外貿就聘用了一名有中國留學經歷、對兩國文化都有較深理解的埃塞籍管理人才出任副總，在統籌、協調兩國員工關系及與政府機關協調等方面起到了橋梁作用。

3）完善跨文化培訓機制，減少沖突加強融合

在此次埃塞項目籌備期間，雖然也組織駐外人員接受了前期培訓，但培訓內容極少涉及跨文化管理的相關知識，致使到了當地，需要這些人員在傳授技術的同時承擔管理者的角色、尤其是在跨文化沖突發(fā)生時，外駐人員顯得能力不足、辦法不多，給工廠的實際運營帶來了較大影響。可見，對外駐人員先期進行一個有較強計劃性、系統性的跨文化管理知識培訓十分有必要。

同時對當地員工的培養(yǎng)也不能松懈。龍頭外貿就計劃招聘一些埃塞籍高學歷、英語好、對兩國文化有一定了解的人員，如孔子學院畢業(yè)生等，著力培訓培養(yǎng)，將母公司先進的管理理念、方法和優(yōu)秀的企業(yè)文化基因帶回去，力求實現“埃人治埃”，加快工廠本土化進程。

4）加強制度建設、形成機制保障

建立人事、財務、激勵等各項制度，有助于管理方法趨向科學化。以埃塞項目為例，受制于工人的文化程度低、理解力不足、技術能力差、基礎薄弱等情況，制度和機制盡量要簡單、明晰，要以提高工人技能、助其提高收入為主要目標。如開展了多種形式的勞動競賽和技能考核，有效提高了工人的工作熱情和能力。工廠還深入了解了當地的節(jié)日文化，嚴格執(zhí)行休假和加班獎勵制度，并適時開展中埃員工聯歡活動等，受到工人肯定。

4.加強外聯工作，借力借勢提高跨文化管理效率效果

埃塞項目推進過程中，我們深刻體會到與當地政府機構如：投資局、勞工部、警察署和所在工業(yè)園等長期保持溝通、交流，建立良好合作關系的重要性。這么做有助于企業(yè)得到日常的政策、法規(guī)的咨詢;一旦有管理問題和文化沖突發(fā)生時，能及時得到相關建議，非常情況下，來自政府機構的幫助和協調要比企業(yè)自行處理會有效率得多。積極創(chuàng)造條件邀請這些機構、部門不定期來廠為工人宣講勞動法相關精神，參與員工座談，化解工人與工廠管理者間的矛盾等。

總結：

“一帶一路”不僅是道路相連，更是人文相通;海外發(fā)展不僅是投資，更是布道;是物易物，更要心連心。有效的跨文化溝通和管理在全球化日益加快和中國“一帶一路”倡議的大背景下愈發(fā)顯得重要，是商務活動進行的前提與商業(yè)擴張的保障，是消除誤解與沖突的有力武器，有助于增強不同文化之間的互通性，為企業(yè)全面、快速、健康、穩(wěn)定、可持續(xù)的全球戰(zhàn)略保駕護航。

以上僅是龍頭外貿通過埃塞項目的建設和推進總結出的一些粗淺的想法，由于沒有成功的經驗可以借鑒與復制，龍頭外貿在推進埃塞龍騰服飾項目的過程中也是摸著石頭過河，邊嘗試邊總結邊反思，爭取在跨文化管理方面形成一套較為成熟、行之有效、可以推廣的經驗和做法。

（作者：龍頭股份國際貿易事業(yè)部黨總支書記）