海外EPC總承包項目合同風險管理分析

雷虹

摘 要：EPC總承包模式包括了設計、采購、施工等環節，在大型項目建設中被廣泛使用，在國際上也占有著一席之地。伴隨著我國各種戰略的實施與推動，國內很多企業都開始投入到國際工程承包當中。與此同時，EPC總承包模式除了為總承包商帶來更多的機遇，也給總承包商帶來了更多的風險與挑戰。本文分析并論述了總承包商面臨的各種風險以及其影響因素，探究并提出了對其進行解決的有效措施，希望能夠提高總承包商的防范管理能力，有效的規避風險。

關鍵詞：EPC;海外項目;總承包;合同風險

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）21-0110-02

隨著時代的發展，企業國際化發展已經成為必然趨勢，很多海外EPC總承包項目陸續產生，但是因此產生的合同風險也日益凸顯，本文對EPC總承包項目模式進行分析，探索了目前該類合同中的風險，最終提出幾點風險管理對策。

1 EPC總承包模式簡介

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是項目的承包商要按照業主的要求，依照合同對工程建設項目進行設計、采購、施工、試運行等，將整個建設過程全部承包下來，除此之外，還承包了工程的質量、成本、費用等。這種總承包模式通常應用在投資巨大、技術嚴格、所需設備多等工程當中，目前，這種總承包模式已經成為了國際上比較普遍的一種工程承包模式。應用這種模式，需要承包商必須要在規定好的時間之內，按照合同中的相關需求建設符合業主預期標準的工程項目。

2 海外EPC總承包項目合同風險分析

2.1 海外EPC總承包模式的風險

國際EPC承包的往往都是大型的、風險比較高的項目，而EPC模式的一個突出特點就是業主很少進到項目的日常管理工作當中去，使得整個項目的建設與管理都具有很高的自主性，而這也為承包商帶來了更大的風險。

2.2 海外EPC總承包項目合同風險

海外EPC總承包項目合同風險具體包括以下幾點：

2.2.1 承包商所承擔的責任更多

在EPC模式下的項目中，EPC合同涉及的風險種類很多，包括綜合性風險，如項目所在地現場地質風險、分包資源風險、國家風險、政治風險、法律風險、業主信用風險;此外還有商務風險，如合同價格風險、付款風險、違約金風險、保障賠償風險、不可抗力風險、合同變更風險、索賠風險等;此外還有技術風險，如性能風險、工期風險等。一般來說，除了合同約定的不可抗力條款和變更條款外，業主不承擔任何責任，承包商需按照合同約定保質保量完成項目，否則就會面臨巨額罰款。

2.2.2 EPC合同總價固定

合同總價往往是固定不變的，由于EPC總價合同是固定的，這就給承包商帶來了一定的局限性，除非合同約定的可以進行價格變更的條款，這就需要承包商根據國際慣例和經驗列出所有的可能引起合同價格變更的條款。

2.2.3 EPC合同工期固定

EPC合同中的工期也是事先要求好的，這就需要承包商必須在合同規定的時間之內完成項目的建設，如若違期，需要依照合同中的規定交納罰款。

2.2.4 缺乏EPC合同管理

我國對于海外EPC總承包模式較發達國家之間相比，對于合同的管理還有所欠缺。因此，務必要對EPC合同所具有的風險進行嚴格的管理，積極主動采取有效手段，預估合同風險并對其進行有效管理。

3 海外EPC總承包項目合同風險管理預控對策

要想對海外EPC總承包項目風險進行有效的合同管理預控，需要提前做好風險分析，制定并采取科學合理的對策。

3.1 提高合同管理觀念，完善合同管理機制

我國現有的合同管理機制對于國際項目管理還不是足夠的完善，主要包括以下幾個方面：其一，法務及合同管理專業人員比較稀缺，成本預算、制定合同等環節-缺乏專業法律人員來進行指導;其二，合同管理制度的強制性不夠，只是流于表面形式;其三，合同管理沒有明確的方案，常常出現混亂的現象。針對以上問題，有效的對策包括以下幾個方面：首先，管理者要更新自己的思想觀念，不要執著于國內傳統的合同管理模式，要跟隨國際趨勢，增強法律意識，帶領公司上下不斷提高各自的合同管理能力。其次，建立健全相關機構，將責任落實到每一個部門上。另外，提高入選人員的標準，挑選專業能力比較高以及各方面素質都比較強的法律專業人員進行合同管理工作，并設置法律顧問。最后，在項目地所在國聘用律師，并簽訂服務協議，促進公司合同及法務管理工作順利進行。

3.2 加強招投標合同管理力度

通常情況下，EPC合同管理在招投標時就已經生效，而一份有效的合同管理不僅能夠為承包商進行招投標工作預判風險并制定措施，還可以確保報價足夠準確。具體的工作內容有以下幾個方面：

一方面，要充分了解項目所在國的法律制度，根據其判斷風險。另一方面，對項目招標文件的內容和背景做好詳細的調查，根據文件要求，對業主的需求進行充分的考察審核，以確保準確無誤。

除此之外，招投標階段還需要對合同進行細致的評審，以確保合同的合法性、保密性、可行性等特性。要完善EPC合同評審流程，評審成員需包括采購部、財務部、項目管理部等相關部門，按照各自部門承擔的職責對合同進行嚴謹的評審，挖掘其存在的風險，并提出自己的想法與見解。針對合同中的工作范圍、費用支付、工期及保險等內容給予重點關注。對于業主的支付能力也要進行充分的調查與考慮，防止項目建設完成后業主沒有足夠的資金去支付，而給承包商帶來經濟上的風險。總的來講，合同評審不僅能與業主探討部分不太清楚的內容，預測各種潛在的風險，提供準確的報價，還可以為之后的合同談判及簽訂打下一定的基礎。需要注意的是，評審過程中產生的各種信息以及最后的結果要做好記錄，保證組織過程資產的積累。

3.3 做好EPC合同履行工作

3.3.1 重視投標交底環節

當前很多海外承包商的內部管理模式都是團隊之間彼此獨立工作。在合同簽訂開始執行項目之后，投標和合同談判者需要將合同及相關資料交底，以確保項目的執行人員能夠對此項目有詳細的了解與掌握。

3.3.2 發揮“設計”所具有的關鍵效用

項目的所有環節都是由承包商負責的，要想確保各個項目協調與配合，需要承包商充分利用“設計”所具有的作用，在設計的同時進行采購、施工等工作，這樣可以及時發現后續工作中的問題與不足，以便采取有效措施對其進行解決。

3.3.3 嚴格管理EPC合同的實施

為有效履行EPC合同所具有的效用，需要嚴格管理合同的實施，主要包括設計、采購、施工、保險等合同。相關單位要嚴格執行管理制度，法務人員要做好合同的審查和監督等工作，為合同的評審和執行提供保障。

3.3.4 大力監管EPC合同的執行

EPC合同簽訂之后，需要該項目相關人員-明晰合同內容，掌握項目的進度，重視合同中存在的問題，并對影響合同的因素進行排除。密切關注和業主之間的聯系與溝通，并將交流的資料文件等進行保存，為今后可能出現的突發情況提供依據。

3.4 注重EPC合同關閉管理

EPC合同管理階段的最后一個環節就是合同的關閉，而這也最容易被人所忽略。為了及時斷絕和業主之間的債務關系，防止可能產生的經濟和信譽損失，需要承包商及時關閉EPC合同。而在EPC合同關閉之前，需要同時關閉和項目有關的各種合同，關閉之后，還需要將所有合同資料進行統一歸檔與保存。

3.5 對合同進行合理的總結與評價

EPC項目完成之后，有關人員需要對EPC合同就投標、談判、簽訂等過程進行詳細的總結與評價，特別是對于合同的執行和關閉，更是要以書面的方式進行評價，并總結經驗，為今后的項目建設提供經驗與依據，從而大力提高海外EPC合同的管理效用。

4 結語

綜上所述，海外EPC模式已經成為了國際項目建設的一種趨勢，該模式的廣泛應用，更加需要提高EPC合同管理的能力對項目進行把控，在項目建設的各個環節都需要充分發揮合同所具有的效用，進而為項目的順利實施提供堅實保障。對此，承包商需要更新自己的思想觀念，對EPC合同的管理給予高度重視，對風險進行預測并有效規避，從而提高海外項目的管理和執行能力。

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