創新文化，永無止境

齊向宇

彼得·德魯克曾說：“創業只有兩件事要做：一個是營銷，一個是創新。”創新對于企業的重要性可見一斑。近年來，盡管華為和騰訊等企業對創新多有投入，但整體而言，中國企業仍呈現創新力不足的情況。究其原因，既有企業家對創新認識不足的因素，也有創新文化難以落地的因素。

有利于創新的組織文化，不只對公司的利潤有好處，還會受到領導和員工的重視。創新文化誠然令人向往，許多領導者也聲稱自己知道創新氛圍能帶來什么，但是，這種文化實際上很難建立和維持。這一點令人費解。創新文化長久以來被人誤解，是其難以有效推行的重要原因之一。廣受領導和員工喜愛的做法只是創新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會抵消它們。

傳統觀念認為，創新成功要有包容失敗的環境和樂于實驗的意愿，這個環境要鼓勵員工暢所欲言，鼓勵合作和去層級化。其實，這些要素還不夠。

《易經·系辭（上）》曰：“一陰一陽之謂道?！笔挛锒加嘘庩杻蓚€方面、兩種力量，相反相成，相互推移，不可偏廢。你包容失敗，卻也要拒絕無能；你鼓勵合作，卻也要強化問責。在創新文化中，矛盾是永遠伴隨而生的。不確定性和員工的困惑，必須以決斷力和公開透明來化解。必須讓無能的員工離開，并抵制濫竽充數的個體。本期專題策劃，就來解決這些導致企業文化創新失衡的因素。

包容失敗，也要拒絕無能

文/互聯網公司小姌

創新活動要探索未知領域，容忍失敗自然能體現出企業的胸襟和支持創新的態度。一些受人推崇的創新都經歷過多次失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。然而，創新組織對于失敗可以包容，卻不能接受無能員工的存在。

俗話說，一粒老鼠屎能毀一鍋粥。同樣，一個糟糕的員工也能毀掉整個團隊。調查顯示，一個誠實的員工，一旦與不誠實的人共事，出現不當行為的可能性會大大提升。雖然大家總抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望誠實的員工能帶著不誠實的員工走回正道，但結局往往不如人意。同事之間似乎更容易相互模仿不良行為，而非良好行為。

一場因無能引發的危機

在我們公司，就曾有一名員工將整個公司置于崩潰邊緣。兩年前，我們還是一家初創的互聯網公司。雖然規模小，但是每一個員工都處在創業初期的亢奮點。我作為公司唯一的一名HR，肩負起后勤、前方的所有保障。此時，公司承接了一款企業軟件開發項目，合同約定三個月完工。

這個項目是關乎公司還能否繼續撐下去的重要支點。那時候，并沒有老板和員工之分，只是一個團隊在加油拼命。在項目的開發過程中，每一次試錯、每一次發現系統漏洞，都會讓整個團隊愁眉不展。好在，產品已經過了試用期，就等著最后幾次運行。眼見著時間節點越來越近，這時發生了一件差點毀滅團隊的事情。

在項目開始前，老板說過，要通過這個項目的貢獻大小，給各個員工賦予不同的職位和工資等級。因為是初創公司，員工還基本屬于同級別。所以，每個員工都想發揮自己最大的效能。這時候，負責系統修復的Jack，因為想要拔得頭功，就背著所有同事，在軟件里植入一款病毒，想在所有人束手無策的時候，充當救火英雄。

當然，直至今天，我依然相信他并不是想毀掉整個項目，起初他也是認為植入病毒這件事是他能控制的。然而，當病毒入侵軟件時，卻遠遠超過他所能控制的范圍了。最后，整個軟件歸零，完全崩潰。兩個半月的汗水眼見就付諸東流，整個團隊就像面臨世界末日一樣，焦慮地等待它的來臨。萬幸，老板找到他的研究生同學，那是一位軟件病毒查殺天才，經過幾個夜晚的“熬鷹”，終于將整個系統挽救回來。經查明后，老板毫不猶豫地解雇了Jack。

盡管我們按期履行了合約，但這件事至今讓所有親歷者心有余悸。創新的公司高度包容失敗，卻不能容忍無能。公司為員工設置了極高的業績標準，招募最優秀的人才。探索有風險的創意，最終失敗也無可厚非，但如果因為是技術平庸、道德敗壞、敷衍了事、能力低下就是另一番解釋了。無法達到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。

三年前曾去參觀一家新零售企業，老板在向我們介紹企業文化時自豪地說，“我們會給新招來的應屆畢業生兩年 ‘胡作非為的時間，年輕人嘛，就要允許他們的平庸和無能”。不幸的是，現在這家企業已經倒閉了。

喬布斯會隨意解雇他認為無法完成任務的員工，谷歌每年有200萬名申請者競爭5000個職位，不達標的人只能換崗或下崗。

公司為員工設置高標準，這似乎是理所當然的，但可惜，多數公司在這方面欠考慮。在一家玩具制造公司，有一個團隊三年都沒有開發過新的產品，而高層領導并未對該團隊的管理及人事做出調整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個團隊的研發人員獲得的薪水與獎金幾乎與其他績效更好的研發團隊沒有差別。這個團隊的高管說：“只要沒有重大過失，公司不會因為績效不達標而解雇研發人員。因為我們是家文化，我們不會放棄任何一名兄弟姐妹?！?/p>

包容有足夠勝任力的員工

創新的過程中充滿了不確定因素。公司高層也是常常不知道自己究竟需要什么，必須要在過程中不斷學習。在這種情況下，“失敗”和“試錯”能提供有價值的經驗和教訓。然而，失敗也可能是由于前期準備工作不足、市場調查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一種既重視從失敗中學習，又重視卓越表現的文化。因此，高層領導者應當明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來的有價值的信息大于其成本。只有能夠促進成功的失敗才值得喝彩，僅僅“為失敗喝彩”毫無意義。

如何包容促進成功的失敗，這需要公司建立強調勝任力的文化，制定員工須達到的績效標準。如果這個標準過于模糊，人事任免方面的決策可能會顯得變化無常。舉個例子：公司要求市場人員深入一線調查市場。有的員工常年出差在外，看起來風風火火，卻無一筆訂單；有的員工卻能拿回充足的市場數據，并逐一分析，做出運營方案，盡管最后成績也不如人意，但是可以看出，后者是有足夠的勝任力的。

有時候，員工的“不稱職”并不是自己錯，崗位的調整很可能讓一名能干的人在另一種情況下變得不稱職。比如在一家口腔醫院，業務精湛又懂銷售的醫生，業績自然要強于那些業務僅精湛卻不擅長銷售的醫生。這和公司的制度有關聯。如果把技術和銷售清楚地劃分開，就不會讓本應該具有勝任力的員工變成“不稱職”的員工了。

部分情況下，為了彰顯企業文化，在業內形成良好的口碑，許多公司會建立一套非常完善的培訓體系，培養員工新的能力以便更好地留住員工。但如果一個職位需要非常強的專業化的技能，如計算機博士學位，就無法在短期內培養。讓技能不匹配的員工留在公司里，也許看起來公司很有人情味，但是會給公司帶來人力成本的浪費甚至更大的風險。

當然，在包容失敗和拒絕無能之間達到平衡是一件很有難度的事情。高層領導有時不得不綜合各個因素，留下那個無能的員工，另外，高層領導無法準確判斷造成失敗的原因到底是因為無能還是有意義的試錯。如果是由于技術能力欠佳，那么解雇了他就一定能招募到更適合的人嗎？每個人都會犯錯，領導者在制定績效標準的同時，最起碼要把握住別把包容變成縱容。

暢所欲言，也要適可而止

文/建筑公司 小招

許多管理者都會對員工說：“你對我或者公司有什么意見，可以盡管提出來。”相信但凡有點職場智慧的人都會笑而不語。因為他們知道，沒有不透風的墻。你提出來的意見，或許就損害了他人的利益，一旦別人得知是因你而起，就會找機會報復。

暢所欲言是一種心理安全

讓員工感到自己可以暢所欲言，不必擔心他人異樣的目光，這是一種心理安全，體現公司的一種氛圍。研究表明，提供心理安全感的組織不僅能幫助公司避免致命錯誤，而且有利于公司創新。在西方企業有一種文化，叫“辯”。你可以挑戰上司的權威，只要你提出的觀點是正確的，你把領導駁倒，反而會得到升遷的機會。但是在東方國家的企業中，由于歷史文化等諸多原因，大多員工不敢直接挑戰上司，即便上司也會犯錯。

許多創新型公司都會要求員工暢所欲言，不必恐懼。但是，心理安全感也有兩面性。員工可以批評領導的創意，領導也可以指責員工的創意，這無關彼此在公司的職級和地位。創意會通過這種方式實現演進和提升。

通過參加各類會議上的討論，筆者發現，不同員工對這種直白的批評適應程度相差也很大。在一些公司，員工能夠自如地質疑他人觀點、方法和結果，發出尖銳的批評，但前提是員工要有能力用數據和邏輯支撐自己的觀點。比如在綜藝節目《奇葩說》中，正反方的辯手們經常相互指責、相互發難，但是卻是有自己的論點、論據，否則，正反方的辯論就會變成一場鬧劇。

有一些公司的氣氛就顯得相當客氣，即便是提出不同的意見，措辭也相當嚴謹，批評含糊不清。因為員工認為，過于尖銳會顯得沒有團隊精神。這樣的公司并不利于創新，領導甚至直言：“我們公司最大的問題就是，員工的關系太友好了?！?/p>

如果為了創新，暢所欲言的公司一定是強于過于友好的公司。友好的公司混淆了禮貌和尊重。坦白和尊重之間并不矛盾，只有你尊重提出反饋的人的意見，才會接受針對自己想法的尖銳批評。

過于直白是一種殘酷

在坦誠的批評背后，還有一層含義，就是直白得殘酷。在網上流傳著各種好好說話的文章，那些人際關系不好的人們，往往心直口快，常把“我不會說話，你別介意”放在嘴邊，以為這樣說完，對方就不會介意，其實，別人怎么會不介意呢？在公司創新的研討會上，如果所有人都咄咄逼人、鋒芒畢露，對于設計理念、戰略、設想和市場理念，一千個讀者會有一千個哈姆雷特，那么最終也無法得出一個統一的結論。最壞的情況下，還會使矛盾升級，引發沖突。所以一些公司的員工傾向于回避沖突，在這樣的公司里建立辯論的文化是很難的。

這樣就進入了一個怪圈中，暢所欲言容易引發沖突，回避沖突又不利于創新。這就是考驗領導力的時刻了，領導者必須以身作則，要有意愿且有能力對他人提出建設性的批評。其實員工并不是不能接受批評和指責，相反，如果領導能用極其客觀的專業知識來批評員工，這是對員工業務的提升，員工還是會欣然接受的。最糟糕的是那種一言堂且毫無說服力的領導，胡亂發了一頓脾氣，指責員工無能，其實自己也沒什么水平。這樣，只能拉遠上下級的距離。

艾森豪威爾將軍在諾曼底登陸三周前對盟軍高級軍官的作戰方案簡介作為參考。將軍在會議開始時說：“看到方案中有缺陷就要說出來，我認為這是大家的責任。我不同情無法接受批評的人，無論在什么崗位，我們要爭取最好的結果?！卑劳枌④姴恢皇钦埰渌伺u反饋，而是命令大家這樣做，而且用了“責任”這個軍隊文化中的崇高概念。這就是文化的力量。

扁平結構，也要強化領導力

文/設計公司 小蕊

“扁平化”已經不再是一個新奇的概念了，打開招聘網站，大量沒有歷史包袱的新創公司都會在簡介里大肆宣揚自己是如何“扁平”：開放無遮擋的辦公室、沒有強烈上下級概念的人際關系、民主化的決策方式，甚至沒有明確的責任分配，各人可以負責自己想做的事情。

這種來自世界上最優秀的一批公司的管理方式，在短短幾年內，被各種網絡媒體、管理學教材和海歸人員帶進中國商界。小公司以實行扁平化結構為榮，大公司也因為還不夠扁平而受到質疑與抨擊。在一篇名為《寶潔為何會衰??？》的文章里，作者提到，普遍認為寶潔衰敗的原因之一，正是大公司?。哼^多的層級使得決策與執行變得極其緩慢滯重。寶潔是否真的有大公司病姑且不論，但“大公司”后面接一個“病”字已經是如此順口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分說明評論者們的態度。

扁平化的降維打擊

在中國企業，以扁平化管理而著稱的企業莫過于小米。記得前幾年，小米的員工以獲得廣闊的行動、決策和發展的空間為榮。在小米，人們聽從有能力的人，而非等級高的人。文化扁平組織通?？梢愿斓貙ρ杆俑淖兊沫h境做出響應，因為決策權分散，且更接近相關信息源。這樣的組織傾向于更多元的想法，而非等級劃分。

扁平化結構大受熱捧，不扁平的公司已經被認為是集權的、反民主的、不尊重員工的、扼殺人性的。但扁平化結構真的是這樣的一個未來神話么？世界上最優秀的團隊，并非是采用了扁平化結構而成為最優秀的團隊，其邏輯恰恰相反，正是因為這些團隊由最優秀的人組成，他們才可以采用，或者說形成扁平化的結構。

創業公司范式的扁平化似乎越來越不適合現在的小米了。事實上，小米也在逐步推動管理層級化落地，正式告別曾經引以為豪的扁平化管理。

小米一名產品經理大禹在知乎數落“扁平化的不足”：

扁平化會阻礙項目精細化。扁平化需要每個人都是多面手，既要干總監的事，又要干實習生的事。但人的精力有限，兩方面兼顧大概率會兩方面都不精細。層級化的優勢在于高級人才專心項目判斷，中間人負責拆解任務，初級人員負責落地執行。

扁平化會讓公司無法授權。公司規模大了，一次運營活動可能涉及幾個部門上百號人聯合行動。扁平化難以做到合理有效的授權，好的層級化就是授權給對應層級的人。

扁平化容易帶來更多資源浪費。公司規模小的時候，扁平化即便帶來損失，問題也不大，但隨著公司的發展，如果任何員工都能負責幾百萬甚至幾千萬投入的事，很容易造成資源浪費。

扁平化會給人才招聘帶來阻力。高級人才是公司的核心競爭力，但高級人才是有很多非物質需求的，比如title、平臺加成、授權范圍等等。扁平化會讓這種非物質需求滿足度極大地降低，從而導致高級人才流失。

因此，對于任何一種管理方法都不要過于迷信，所有的管理方法論都有自己的邊界條件，扁平化也不例外。

沒層級不是沒領導

扁平組織反而比層級組織更需要強大的領導力。如果領導層未能設置清晰的戰略重點和方向，扁平組織極容易陷入混亂。亞馬遜和谷歌是扁平組織，決策和責任都落實到個人，各層級員工在創新方面都享有高度自主權。這是我們看到的表面現實，而實際上，這兩家公司都擁有極其強大且有遠見的領導者，向員工傳達組織目標和組織運營的重要原則。

“分權”是扁平化結構表面上的核心，但分權并不是要將權力平分給每個人，分權與集權的平衡點，才是扁平化結構設計真正的重點。一些公司已經通過實踐證實，假如將決策權分發給每個人，那么大多數人都愿意做那些看起來最高價值的工作。但公司作為一個整體，各種類型的工作都需要有人承擔，因此一定需要有人來調配資源。

結構劃定最重要的，同時也直接影響著以上兩點的，就是人力資源。扁平化結構可能是好的，但是如果與公司內的人員不相適應，很可能成為一次降維打擊。扁平化結構需要的，是具有開放精神和極強學習能力的成員，每個人都要對“作為有機系統而存在的公司”這個概念有著深刻的認識，并且能不斷適應和掌控自己的新職責，這也要求這些成員本身就有著優秀的溝通能力與工作能力。

但人類個體的能力，總是基本遵從正態分布的。“有開放精神和極強學習能力”，“本身就有著優秀的溝通能力與工作能力”的從業者，也是鳳毛麟角。大多數的人，其能力與責任感的平庸，都并不能滿足扁平化結構的前提。即使出于自尊，人人都不愿輕易低估自己，公司的管理者應該對自己的下屬有清楚的認識。

要在扁平組織和強大領導力之間取得平衡，對于高管和各層級員工而言都很難。高管既要能夠向員工傳達有說服力的愿景和戰略，又要能夠處理技術和運營的問題。具備這種能力的領導者如喬布斯，他為蘋果規劃了強有力的藍圖，又極度關注技術和設計。員工則要培養領導力，還要習慣采取行動為自己的決策負責。

并不是某種結構造就了一家公司，而是一家公司的全體成員共同促成了某種結構（當然決策層在這個過程中的權重會更大），然后在這種結構之中創造出價值。在這之前，首先要考慮的是作為基礎的人，不加考慮或過于樂觀的結果，歷史已經告訴我們很多次了。

鼓勵合作，也要問責個人

文/連鎖超市HR 小東

本世紀出鏡率最高的詞匯中一定有“資源整合”。公司要創新，需要信息輸入和整合多方貢獻。在重視合作的文化里，員工認為向同事尋求幫助是很正常的，不管同事的正式崗位描述中是否包含提供此種幫助。他們具有一種集體的責任感。而許多領導也同樣鼓勵員工以公司的利益為重，所有員工要無條件支持公司的利益最大化。

然而，“合作”常與“一致同意”混淆，而后才有害于快速決策及處理變革式創新相關的復雜問題。一個人做出決定必須為結果負責，這就是問責文化。

既重視合作又強調個人責任，這樣的文化沒有什么矛盾之處。決策可能會經過委員會審查，團隊成員也可能提出建議，但最終是由具體的某人負責做出重要選擇，如保留或者去除某些功能，選擇哪家供應商，采用哪種渠道戰略和營銷計劃等等。

筆者所在的公司是一家大型連鎖超市，超市分為若干組，有生鮮組、果蔬組、零食組。起初制定績效獎勵制度時，人力資源部考慮“合作”這一要素，所以以組為考核單元，按照每個組完成的營業額發放季度獎金。后來在一次基層員工座談會上，果蔬組員工提出，這樣的獎勵制度非常不合理。因為水果和蔬菜與其他商品比較來看，易于腐爛、變質，所以一段時間后，一些水果和蔬菜只能采取低價促銷的方式，以減少損失?？墒沁@樣一來，營業額肯定要低于其他組。而且就算是水果和蔬菜，易于腐爛的程度也不一樣。這樣“一鍋端”的做法，肯定要損害個別員工的利益。于是我們又根據去年同期營業額與商品腐爛程度，按照每個崗位的實際情況，在以組為單元的績效基礎上，又制定了個人獎勵。這樣一來，無論是從個體上看，還是合作上看，都達到了雙贏。

個人責任與團隊合作可以互補，個人責任可以促進團隊合作。試想在組織中，你要為自己的決策負責，不論好壞都要承擔其結果，就不會有隱瞞。你會非常愿意聽取反饋，爭取獲得組織內外各種人的幫助與合作。

個人責任促進團隊合作的一個例子是亞馬遜。2003年安迪·杰西負責亞馬遜新推出的云計算機業務，他面對的最大挑戰是確定應該打造何種服務。杰西立刻向亞馬遜的技術團隊、商業及技術領導者以及外部開發者尋求幫助。他們對要求、問題及需求的反饋，促成了亞馬遜網絡服務最初的成功。對杰西來說，他個人對這一項目負責，但與他人的合作對于成功必不可少。

要鼓勵個人問責，領導者可以公開自行承擔責任，雖然可能會給自己帶來風險。一家化妝品研發團隊，在最后的研發項目中遭遇失敗。公司高層領導震怒，要求對整個部門實行集體降薪。可團隊經理卻說：“這是我的責任，如果必須有人來擔這個責任，而把責任丟給冒著風險參加研發的所有團隊成員，會讓員工認為我們的公司只會趨避風險，使公司形象更加惡化。”經過這件事件后，這位團隊經理成為公司的骨干成員，這個人就是強生的首席科學官施托費爾斯。他常跟集團上下的員工說起這件事，最后給出一個簡單的承諾：“你們去冒險，我來承擔指責?！?h3>路雖險，但也要著手改變

文/高校講師 趙松華

創新文化的轉變都很艱難。企業文化就像寫明了員工守則的契約，領導者要改變組織文化，就像是要打破一紙契約。因此自然而然地，公司內部的許多人，特別是目前的既得利益者，會抵觸一切的創新、轉型。這個道理從古至今都不缺論證。

在筆者看來，打造并維持創新文化尤其困難。原因有三：

第一，矛盾重重。創新文化需要采取各種看似矛盾的行為，甚至會造成混亂。如果你為了一個大項目的失敗而慶祝，員工一定認為你是瘋了。但是只有你知道，這個項目的失敗，讓你獲得了一個重大的洞察，并在不久的將來產生巨大的效益?？墒钦l該為此次失敗埋單呢？項目領導者嗎？難道其成員就沒有失誤嗎？如果是因為一個無能員工導致的呢？答案一定要取決于具體環境，然后進行分析：這次失敗能避免嗎？假如提前獲知問題，會做出不同的選擇嗎？團隊成員知情嗎？這個過程中有沒有學到有價值的東西？這些細節問題不明確，員工很容易陷入混亂。

第二，難以接受。創新文化需要的部分行為相對容易，但還有一部分對于組織中一些人而言比較難以接受。以為創新等于自由放任的人，會把規則看作不必要的對創意的束縛。習慣順應共識的人不會喜歡個人問責制，那些喜歡混水摸魚的人自然不喜歡被看作無能的員工而被剔除。

第三，相互補充。創新文化是由相互依存的行為組成的體系，無法逐步實行。想想行為是如何互補和互相增強的。有才能的員工會更好地適應決策和重任，他們的“失敗”也能帶來有價值的教訓。遵守規范的實驗、成本更低，能帶來的有效信息更多，于是容忍失敗的實驗具有長遠意義。個人問題有助于建立扁平組織，而扁平組織能夠加快信息流動，促進更好地快速決策。

除了領導者促進文化轉型的常規做法，打造創新文化還需要一些特別的措施。

第一，領導者必須對組織成員坦白有關創新文化的殘酷現實。創新文化不只是高高興興做游戲。將來可以擁有充分的自由進行實驗、試錯、合作、暢言及決策，許多人都很激動，但也必須認識到自由與責任不可分割。從一開始就坦白，好過轉型過程中規則發生改變時再引來懷疑和抵觸。

第二，領導者必須意識到，建立創新文化沒有捷徑。許多領導者以為，將組織拆分成更小的單元，建立自治的創新小組，就能模擬初創公司的創新文化。這種方式效果有限，將規模和文化混為一談，將大的層級組織分割為多個較小的單位，不可能憑空增添創業精神。如果管理層不采取強有力的措施去塑造價值觀、規范和行為，這些小的單位仍然會承襲原組織的文化。自治團隊不是不能用于嘗試或催生新的文化，但在這些團隊內部打造創新文化的困難不容小覷。而且，這種文化不一定適合所有人，因此必須慎重選擇讓母公司的哪些人加入小團隊。

最后，因為創新文化可能不穩定，相互制衡的力量容易失衡引起混亂，領導者必須留意任何領域的“過度”跡象，必要時采取行動恢復平衡。對無能的容忍如果太極端，可能造成員工懈怠、尋找借口，而太過強化領導力，則會讓員工認為組織太過官僚化，而使自己逐漸成為工作的機器，喪失創新的意愿。兩個極端都沒有好處。鼓勵實驗假如沒有限度，可能會讓員工輕率行事，而太過嚴格的規則可能會讓不夠成熟的好創意埋沒。過度提倡合作可能阻礙決策，但過度強調個人問責可能引起環境失調，每個人都一心保護自己的利益。坦率和不友好之間也有區別。領導者必須提防“過度”傾向，尤其是自身謹防“過度”。當然，這個世界上沒有任何一件事物可以達到絕對的平衡，創新文化也同樣如此。但是作為領導者，還是要具備保持相對平衡的能力。