私人定制培訓，為中層人員續航

Margery Weinstein

大多數公司都有強大的新員工招聘計劃和大量的領導力開發項目，但是對于中層管理人員的培訓，許多企業似乎都感到困惑。中層管理人員的年齡在四五十歲左右，他們當中的一些人在工作崗位上留任更長的時間，從而限制了職位晉升的空間。他們經常承擔最重的任務，一方面需要管理剛入職的員工，另一方面還要向高級管理人員提供支持。如果他們在公司看不到發展和成長機會，那么還有什么能夠阻攔他們到別處任職呢？失去他們，公司真的能承受得住嗎？

抓好早期的領導力開發

一種解決方案是，從員工職業生涯的早期開始，為他們提供領導力發展的機會。哈斯克爾公司是一家設計、工程規劃、施工和專業服務公司，該公司的機遇提供給那些尚未進入高層但又并非剛入職的員工。在員工剛剛開始晉升職位時，哈斯克爾公司就早早地提出“服務型領導者”的理念，讓他們參加“多層次領導力系列培訓”。在三年中，該培訓計劃提供三個級別的領導力培訓。學習和發展部主任亞瑟·本多爾夫稱：“這一點跟領導力研討會不同，在領導力研討會中，參與者是已經成為高管或即將成為高管的員工，而領導力系列培訓的參與者更為多樣化，由不同崗位、不同年齡、不同背景和不同經驗水平的團隊成員組成。”

除了使那些處于職業生涯中期的員工參與進來之外，該培訓計劃還使他們跟其他同樣情況的人建立了一種友情。本多爾夫解釋說：“利用強化的‘家庭作業、個性評估和領導風格評估、互動和周到的設計項目，參與者在積累管理和領導技能時變得更加自覺了。作為集體中的一員，隨著他們的成長，他們與同齡人之間形成了牢固的紐帶，因為他們在這個長期學習的階段中分享了自己遇到的挑戰和獲得的成功。通過該培訓計劃樹立起來的奉獻精神使受訓者的領導力有所加強，而且最終提高了員工的敬業度和公司的盈利能力。”

除了和他人一起樹立集體意識之外，哈斯克爾公司還注意培養幾代人之間的團隊合作意識，因此處于職業生涯不同階段的人能夠彼此合作，而不是將彼此視為競爭對手。該公司提供多代人培訓課程，還針對多樣性和包容性組織研討會。加強溝通和相互理解是關鍵，能夠緩解員工中可能存在的分歧和不信任。本多爾夫說：“我們抓住機會來指導人際關系和崗位輪換，使中層專業人員能夠監督正在努力獲得資格證的人員。他們能夠對嬰兒潮一代進行指導，跟他們分享最新、最棒的行業知識和技術，這是他們所樂意接受的。”

一些公司正在重新考慮中層管理人員領導力開發的方式。仲量聯行是一家商業房地產和專業服務公司，該公司負責學習和領導力開發的副總裁亞當·馬斯曼介紹：“2018年，公司啟動了一項新計劃，旨在幫助中層管理人員適應快速變化的員工隊伍，著重提高敬業度，鼓舞士氣，以及通過中層管理人員得到業績。我們推出了一項新的員工價值主張——實現自己的抱負。這樣一來，我們就可以自定義學習內容，以確保任何員工、無論任期或級別，都可以利用與他們自己相關的學習計劃和條件。因此，在可能的情況下，我們會偏離必修課，超出管理規定或客戶要求，而專注于質量開發計劃。”

重視中層管理人員

要認識到中層管理人員在公司中所起的作用，這是至關重要的。蓋布爾斯房地產公司對此的理解是，盡管中層管理人員在員工隊伍中處于基層和高層之間，但他們卻是保持公司運轉的動力。該公司培訓和發展部資深總監羅伯·萊克特指出：“高層管理人員專注于為企業制訂戰略，因此他們要依靠一線的團隊來執行戰略和交付成果。如果沒有這些出色的執行者，我們將無法實現我們的服務目標和財務目標。此外，由于這些中層管理人員管理著我們的大部分現場團隊，因此他們是公司文化的主要推動者和維護者。毋庸置疑，這群領導者能夠推動員工的敬業度和留任率達到高水平，對我們產生了重大影響。”

萊克特還說：“蓋布爾斯孕育了一種文化——鼓勵所有領導者通過全面領導力開發計劃不斷學習新技能。”通過定期評估員工的晉級準備度，結合才干評估、績效評估和自我評估，能夠提供定制的發展機會，利用內部和外部的培訓資源，讓發展中的領導者接觸到新的挑戰和任務。接觸新挑戰和新任務使發展中的領導者有機會學習通用技能，在指導和支持下能夠利用這些技能，并且隨著時間的推移掌握技能。

約翰霍普金斯社區醫院為中層管理人員提供了100多個現場課堂課程和電子學習課程，旨在提高他們的管理和領導技能。該醫院利用年度敬業度調查和人才管理系統，使管理人員適應職業中期階段發展的需求。醫學博士莫拉·麥圭爾說：“我們醫院參加了年度員工敬業度調查，我們的領導層對待調查結果很認真。這意味著必須要有持續的流程來審核調查數據，評估影響作用，據此對我們的團隊進行教育。”

培訓過程改進案例

《引導團隊，熱愛工作》一書的作者佩尤斯·帕特爾指出：有時，老式的一對一談話可能會揭示中層管理人員發展中遇到的挑戰。成功地完成一個艱巨的項目后，帕特爾了解到團隊中的一個主要成員對職業感到不滿，他對此感到驚訝。原來，帕特爾作為公司負責人，在不知不覺中由于自己的行為導致一名雇員對職業生涯產生了一種處于低谷的感覺。

帕特爾回憶道：“團隊在第一次聚餐時，達娜直言不諱地說，‘我不能再為您工作了。她的話使所有人都感到驚訝。最初的震驚消退之后，我與達娜進行了很有啟發的交談，并產生了一種令人吃驚的認識：我迷失方向了！我太專注于增加注冊用戶和我們的利潤了，以至于忽略了最重要的事情——我的員工。在這里，我本以為一切都很順利，但是我的公司正在開始從內部瓦解。”他說：“我并不是說你必須要通過苦口婆心的勸導留住員工，但是當有人感到對工作不滿時，那就只會導致憤怒和沮喪。你可能會認為情況很好，但事實并非如此。在這個問題上，你可以提出增加津貼或提供其他表面上的解決辦法。但是，在你找出問題的根本原因之前，你的解決方案將不過是權宜之計。”

在中層管理人員中存在挑戰時，需要進行探查，找出源頭所在。在拉薩爾網絡公司，只知道中層管理人員不滿意是不夠的，重要的是要看公司是否能夠解決員工不滿的問題。首席人力資源官西爾馬拉·坎貝爾說：“要探究他們為什么感到不滿意。是職責、行業、公司還是管理，哪一項讓他們不滿？如果是職責問題，他們最近有什么要求？他們志愿參加了哪些其他項目？他們給你帶來了什么點子？他們自己做些什么才能感覺更加充實？如果沒有答案，那么他們就是還沒有為擔任更高的職位做好準備。有些管理人員認為這樣做可以解決問題。員工們需要掌握自己的職業生涯。”

遺憾的是，解決辦法并不總是有利于員工的發展，如果事實證明中層管理人員分散了凝聚力，或者削弱了團隊士氣，那么就會將其從團隊中除名。對此，坎貝爾的觀點是：“一個消極的人是有害的，因為他會引起負面的連鎖反應，特別是在一個小型團隊或在一個小型組織中，負面反應會更嚴重。然而另一方面，在一個缺乏透明度的企業中，員工可能會經歷一些私事而又不便告訴上司。如果你注意到某個員工的行為發生了變化，那么你就坦率地談一談該員工的表現，也許情況不是像表面上看起來的那樣。表現出無聊的人可能需要新的挑戰，需要派給他們更多的工作，需要給予他們更多的自主權和更多的責任。也就是說，一個閑散下來的人不一定會感到無聊。這意味著，他的心已經脫離公司、脫離團隊、脫離工作等等，不再全心全意地投入其中。這可能是由于某個上司或某個同事造成的，或是由于他正在從事的項目造成的。他需要決定是否繼續留任。”

中層發展計劃應個性化

《回旋鏢原理》一書的作者李·卡拉赫表示：要制訂個性化的員工發展計劃，而不是由經理指令員工該如何發展，這樣也可以幫助中層管理人員避免因此造成的憂郁癥。卡拉赫指出，她的雙重優勢服務公司非常慷慨地拿出資金，為員工提供外出參加學習的機會。她說：“我們跟員工一起制訂他們自己的發展計劃，幫助他們明確他們在職業生涯中想要做什么。然后在他們的任期之內，我們跟他們每個人一起工作，幫助他們實現在企業的工作結構中想要實現的目標。在我們公司，每個人都有大量的教育津貼，我們每年派員工至少參加一次會議。我們希望員工能夠去學習，希望他們到外面的世界去接觸新事物，將新技能帶回公司，因為這樣做能夠使他們與市場保持聯系，這也就是公司與市場的聯系。在公司保留高效率人才方面，外出學習發揮著重要的作用。”

有時候，重要的事情只是承認中層管理人員有著不同的培訓需求而已。莫里森醫療保健公司的個性化、自定義設計可以滿足中層員工的需求。學習與發展總監凱瑟琳·開普說：“重要的是，幫助中層管理人員了解他們自己的發展需求。為了解決這個問題，我們利用評估工具來輔助發現差距，建立了績效管理流程來獲取發展反饋。培訓很關鍵。”

該公司還密切關注員工的發展進度，這有助于避免員工在職業中期出現業績下滑。開普說：“在實際評估之時，管理人員對員工的發展需求做出評估，并討論該如何彌補發展差距，而我們的績效管理流程鼓勵在實際評估之外進行核查。”

另一個思路調整是，鼓勵中層管理者在建立自己的團隊和指導其他團隊方面取得成就。創意領導力中心全球投資組合部經理莉薩·辛克萊稱，他們自己或許并沒有達到登峰造極的地步，但是他們沒有理由不去分享到目前為止所學到的東西。她說：“中層管理者的關鍵是學會如何委派他人做事，并且常常要很坦然地去這么做，把省下的這段時間重新投入到發展團隊中。稱職的中層管理人員意識到他們自己不必成為專家。相反，他們會從自己的團隊中挖掘未來的領導者，培養和提拔這些人，最后通過將他們安排到項目團隊或特別任務中為他們提供支持，這些團隊或任務為他們的成長和增加見識提供了機會。對于中層管理者而言，一開始就要將企業視為一個整體而不是多個部分，這是至關重要的。事實證明，中層管理者要為自己提出兩個問題：‘我如何才能更好地使自己的本職工作與更加廣泛的企業戰略保持一致？和‘ 我可以通過哪些方式來改善與同齡人的協作以便共享信息并探索提高效率的途徑？”

解決方案還可以歸結為，要根據員工的最大利益開展工作。學習體驗集團負責學習與發展的副總裁阿曼達·比爾斯表示，采取積極主動的態度，幫助中層管理人員從事對他們有意義的工作，而不是等待職業發展問題的出現，花費這個時間是值得的。她說：“最大的挑戰是幫助他們發揮激情。有時，人們可能對某個職位并沒有充滿激情，但由于經驗或任期的緣故，他們往往也沒有去探索或追求不同職位的想法。第一步是與他們合作，使他們適應自己熱愛的職位，然后可以制訂一項發展計劃，幫助他們在公司內部自己真正喜歡的領域里繼續發展。”

TIPS

●為公司的多個級別創建領導力培訓計劃，以便使中層管理人員的領導力得到進一步發展，并使他們看到未來在企業中的發展機會。

●鼓勵中層管理人員跟上司一起制訂發展計劃，以便使他們的任務和長期計劃既是針對自己的又是針對上司的。

●針對中層管理人員的員工敬業度進行調查，可以輔以上司與中層管理人員之間非正式的誠懇交談，在交談中管理人員可以分享自己工作中遇到的挫折和懷有的志向。

●挖掘中層管理人員中存在的不滿，如果問題出在這些管理人員的上司身上或公司文化上，要誠實地對待自己和公司。

●幫助中層管理人員將一部分時間用于對他們有意義的工作即“激情項目”上，這可能會推動公司的創新和發展。

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。