“硬核”人才長成記

郭永貴 許小鵬

近幾年，國企改革是一個熱度不減的話題，必須承認，還有相當多的一部分國企因尚未進入完全市場競爭中，人才培養方面與民營企業和外企相比，仍然存在許多薄弱之處。也有一些業務參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。縱觀世界強企，誰掌握了行業核心技術，誰就擁有話語權，那么核心技術掌握在誰的手里，不言而喻，掌握在高科技人才的手里。因此，越來越多的國企也意識到，培養高科技人才、用好高科技人才、留住高科技人才，是提升核心競爭力的核心。筆者作為國有企業的一員，看到近幾年公司在大環境的影響下，不斷在高科技人才的選育用留方面深耕細作。

我公司近些年為了加強自身的科研力量，引進了一定數量的博士和碩士等高科技人才。他們擁有很高的學歷，具有一定的專業知識深度，研究能力和創新能力都很強。但是在實際工作中，如何有效激發這些掌握“硬核”技術的高科技人才的活力，充分發揮他們在科技領域的示范和引領作用，就成為一個很重要的課題。對此，公司進行了嘗試和探索，取得了一定成效。

一、存在問題

我們采取了以高科技人才為目標的調研，采用統計學方法，利用數據挖掘技術，從數據中挖掘出信息，揭示數據之間的聯系、趨勢和模式，建立模型，從而定量地揭示了各激勵因素、支持因素對高科技人才作用發揮的影響程度。通過調研，我們總結了高科技人才作用發揮存在的主要問題：

第一，新老員工矛盾的沖突。新員工是公司引進的高科技人才，公司將擁有核心競爭力的重任放在他們的身上。但是并不是說引進了高層次的人才，就不需要原有的相較低層次的人才了，也不能將新老員工完全割裂，所以，不可避免地會使一些高層次的員工也從事簡單重復的工作，工作缺乏挑戰性，難以充分發揮自身的專業優勢，激勵效果也不明顯，導致高層次員工工作動力和工作熱情逐漸減退。同時，曾經處于象牙塔頂端的高科技人才，在進入工作崗位后，自身定位不是非常明晰，對未來職業發展道路的選擇也比較迷茫，缺乏相應的指導。

第二，自我期待與公司期待的差異。高科技人才認為自己在科研/課題研究方面存在優勢，應更多地開展科研/課題研究工作；而高層次員工所在部門及直接領導認為國網是生產性企業，員工（包括高科技人才）應更多地先從事好本職工作（生產性質工作），在有余力的情況下再開展科研/課題研究工作。

第三，發展機會不均。受工作任務和工作性質的影響，各單位對于高科技人才的需求和要求是不同的。在電科院、經研院等科研院所，高科技人才相對集中，但科研項目數量大，人才間的競爭較激烈。這些單位對高科技人才的需求和科研要求都相對較高。與此同時，其他單位如建設部、檢修公司等，生產、建設、運維為主要工作，科研機會少。這些單位對高科技人才的需求和科研要求都相對較低，對高科技人才的吸引力也較弱。同時，并不是每個單位都有創新實驗室，而擁有實驗室的單位自然有相對優勢。高科技人才在不同單位的發展機會、發展空間不同，在借調、輪崗、轉崗等過程中，人才競爭存在機會不均等。

第四，缺乏職業發展路徑設計。企業可以給出一個比較清晰的、宏觀的職業發展路徑，但這個路徑落實到具體個人的時候就會顯得非常模糊，尤其是缺乏針對高科技人才的職業發展路徑規劃設計。由于高科技人才在集團仍占少數，各地區的差異較大，集團公司難以給出有指導意義的制度政策和實操指南，公司及各單位也沒有針對這部分人群的相關政策文件。這就導致在高科技人才的培養中，每個管理者都是基于自己的經驗進行管理，對于這些高科技人才的培養和使用缺乏正確的認識和行動指引。

第五，培養的機制不完善。在高科技人才培養方面，缺乏措施，培養對象處于自學成才、自我成長狀態；在培養組織方面，各項培養政策宣傳欠缺，各部門未能形成合力；在培養方式方面，創新團隊雖初見成效，但在摸索過程中，預期的人才培養、專家孵化的效用還未能完全體現；同時未能完整搭建人才培養的課程體系，不能為高科技人才成長提供成體系的課程支撐。

二、理論依托

在項目中運用了多種科學有效的調研方法，包括與公司部分高科技人才及其上級領導和相關部門負責人進行一對一的訪談、問卷調查等，獲取第一手資料。同時，根據國內外經典理論，深入挖掘高科技人才的潛在需求，科學研究高科技人才的個性行為特征，從本性出發對高科技人才進行全面的分析，從而針對這些問題提出相關的解決建議，為新時代高科技人才的培養和激勵機制的建立與完善提供參考，提高高科技人才的工作效能，發揮示范和引領作用。

第一，馬斯洛的“需要層次理論”。馬斯洛理論把需求由較低層次到較高層次進行排列，歸納為五個基本的層次：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現的需要。

對于高科技人才來說，都是我國改革開放之后出生的新生代青年員工，經過40年的快速發展，人民的物質生活條件大大提升，加之他們都受過高等教育，學歷水平高，因此該類群體的需求重點根據馬斯洛需求層次理論的描述已經上升為高級階段，需要采取對應的匹配措施才能起到激勵作用。示例如下：

第二，瑪漢·坦姆仆模型。知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經過實證研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富（如下表）。