讓專業賦能HR未來

余群建

目前，很多企業的人力資源管理相關的事務性工作已被計算機軟件所替代，而且隨著大數據、5G、AI等技術的飛速發展，人力資源管理何去何從的問題擺在了企業面前。激烈的競爭，以及產業結構的不斷優化調整或轉型升級，也倒逼著人力資源管理轉型升級，適應企業戰略調整或管理新形勢的需要。

從前幾年的“炸掉人力資源部”，到HR消失的理論研討，眾說紛紜。很多HR也由此困惑和迷茫，畢竟HR是一份職業，也是一個飯碗。因此，人力資源管理的未來和發展，成了越來越多的HR探討的問題。無論探討結論是什么，作為HR必須要適應新時代的發展，厘清人力資源管理的困惑，并由此“對癥下藥”，提升HR自身專業度和綜合素質，以順應時代和企業的發展。

問題各有不同

在快速發展階段的企業，人力資源管理面臨的主要問題是“吸引最優秀的人才”“人員發展計劃”“培養領導人才”，由此顯示，此類企業更關注戰略性HR來構建人才梯隊；

在保持現狀階段的企業，人力資源管理面臨主要問題是“提高勞動生產率”“保持高績效員工”，由此顯示，此類企業更關注如何提升管理效能以推動企業業務更上一個臺階；

在收縮轉型階段的企業，人力資源管理面臨主要問題是“成本控制”“減少無效的團隊”“績效管理的有效性”，由此顯示，此類企業更關注如何控制成本、提高人力資源管理的有效性。

“缺少優秀人才”是企業當前面對的主要問題，急需“輸血”，彌補人才的不斷流失。

關注點存在差異

在很多情況下，人力資源工作之所以難以推動，主要還是在于決策者和HR的關注點存在很大的差異。決策者關注度占前三位的是“提高員工勞動生產率”“繼任者計劃”“工作流程重組”，說明企業管理決策者更加關注企業業務的增長、企業戰略的實現以及未來企業的組織發展問題。

而HR關注度占前三的是“減少員工流失”“保證人才選拔的有效性”“改善下屬的監督和指導”，說明HR更關注與人員方面有關的問題。

由于HR的關注度未能跟上企業管理決策者的關注度，往往導致在對HR進行績效考評時，HR得分并不高，也由此產生了HR對自身工作的懷疑和抱怨。

已經完成人力資源轉型的企業，更加關注企業業務增長的戰略性問題，HR更匹配管理者的期望與要求。一般來說，小企業更重視人才的培養，而中型企業更重視降本增效，大型或超大型企業重視人才隊伍的穩定性。

三支柱助力企業邁入快車道

企業規模越大，對人力資源共享模式的需求就越迫切，數據也顯示人力資源共享服務模式對企業的發展有著很大助力。但是，目前已經建立或建立比較成熟的人力資源服務共享中心模式（以 COE、HRBP、SSC為三支柱的共享模式）的企業不到10%。

一般對人力資源角色的評估分析，主要從“戰略伙伴”“設計體系”“提供專業建議”“風險控制/合規”“事務處理/記錄”等五個角色展開。但是從對HR的調查來看，在HR實際工作時間分配上，事務性工作占據了HR過多的時間和精力（一般是51%及以上），導致HR從事戰略伙伴的時間投入遠遠不夠，從而降低了企業管理決策者對HR的預期。

這是由于企業管理決策者沒有對人力資源管理建立正確的認知，特別是對人力資源管理予以了不切實際的非常高的期待，或者對人力資源管理仍處在的“人事管理”初級階段的現狀、HR的運營效率、HR價值有效性認知等方面存在比較嚴重的偏差。

目前，企業HR的大部分精力從事的工作或正在做的工作，主要包括，第一是“優化人力資源管理體系，如職級等級、薪酬、績效、培訓、能力開發等”；第二是“優化人力資源職能組織架構”；第三是“人力資源關鍵流程改造”；第四是“優化人力資源部門的授權模式”；第五是“重新調整人力資源業務伙伴（HRBP）的角色”。而且，規模越小的企業，HR越要身兼數職，HR專業能力和專業精力根本無法集中，提升HR效能只能是靠個體或服務，依靠機制來運作提升效率是遙不可及的。

員工作為企業組織中最小的“細胞”，其前進步伐與企業發展需要保持高度協調。特別是中國新的人口形勢，對人力資源管理的開發也是帶來了挑戰，主要在體現以下兩個主要方面：

第一，中國的經濟動能從依賴人力到智力。2006年，15歲到24歲的青年勞動力是1.2億，預測到2020年為6000萬。中國經濟的驅動力一定是會更多來源于通過人才培養、技能提升開發出的技能紅利，而不再是單純的人口數量。

第二，隨著勞動力市場的縮水，企業將會在招聘、員工流失率高、忠誠度降低等方面面臨著更嚴峻的挑戰。傳統雇傭關系已經開始加速變革，越來越多的人愿意參與靈活用工。

沖擊傳統管理“灰度”

由于未來人力資源管理開發所帶來的挑戰，必將對傳統人力資源管理帶來沖擊，在“新舊”交替階段就出現了“灰度”，主要體現在以下五個方面：

●找最聰明、最能干的人。人力資源管理的核心職能是為組織提供源源不斷的人才，打造人才供應鏈。

●去KPI、去績效考核。員工自動自發創造性工作，自我責任驅動、高績效目標驅動與嚴格的KPI指標矛盾，去單一利益驅動。

●去中心化、去邊界、去利益獨享。小人物成就大事業、微創新與顛覆性創新，管理無邊界、跨界人力資源整合，人力資本合伙人制與利益共享。

●去管理層、去威權領導。削減層級、組織扁平化、倒三角組織、網狀組織，社區意見領袖與群體行動，內部創新與創業，民主與公仆領導。

●去人才所有、去企業忠誠。不求人才所有，只求人才所用，人才以用為本，知識產權所有，粉絲即員工（產品創新與品牌傳播），忠誠客戶與職業忠誠。

人力資源管理的趨勢

由于未來人力資源管理開發的挑戰，越來越多的企業管理決策者意識到“人”對企業戰略發展的重要性，更多企業已經把人力資源視作“人力資本”，越來越多的企業逐步形成“再省不能省HR”的理念與意識。

企業管理決策者也必將對員工管理從第一階的“控制”和第二階的“激勵”，過渡并轉變為第三階的“賦能”，而且已經意識或將意識到“以人為本”的重要性，從而加大對人力資源的投入，由此企業驅動力將更加注重“人力資本增值”，更加重視人力資本的邊際效用遞增規律。

人力資源管理的發展也必將產生以下四個方面的變化：

第一，三支柱模型到五支柱模型的創新。未來的企業管理，管理決策者希望能獲得更多的組織架構、關鍵流程的優化，使得人力資源本身更加高效，從而為企業的業務提升貢獻價值，由此“HR業務伙伴角色”越來越受到企業管理決策者的重視。

人力資源共享中心將發展為五支柱模型的創新，即以三支柱的共享模式，發展到“共享服務中心、人力資源業務合作伙伴、人力資源專家中心、變革推動者、雇主品牌關系塑造者”的五支柱的共享模式，而且“共享服務中心”將被人工智能替代，“人力資源業務合作伙伴”將被直線經理替代，“人力資源專家中心”將被外部專家團隊替代。

第二，人力資源管理部門將逐漸告別成本中心，走到業務前臺發揮戰略價值。人力資源將從“幕后”到前臺，“成本中心”將成為歷史，關注HR的業務價值而非成本已經或即將成為主旋律，人力資源管理職能對于業務是不可或缺的戰略職能，對人才潛能的發揮具有越來越重要的戰略價值。

第三，專業化、標準化將成為HR“標配”。HR的業務支持能力將會使企業在競爭中保持優勢，特別是在“實現HR服務專業化和標準化，提升員工滿意度”方面將有更大作為。人力資源信息技術的構建將解放HR的時間與精力，從而更有效地支撐企業戰略，其次才是降低運營成本。人力資源管理將更加專業，以自己的專業度來獲得企業管理決策者的認可，以幫助組織績效提升，從而實現自己的價值。

第四，“適者生存”是HR不變的法則。HR要著力進行以下10個方面的自我變革，以求自己的“重生”：

●樹立“員工、客戶共創價值”的理念。即員工是客戶，客戶是員工，員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶無邊界共同為企業創造價值，員工與客戶價值創造無邊界，共創價值時代。

●進入數據化人力資源決策與價值計量管理。即人力資源管理基于數據，并用數據說話和決策。人才資源部要有計量專家和數據挖掘分析專家，強化人力資源價值管理。

●員工自治與自主經營。即去中心化與員工自主經營與管理，CEO不再是組織的指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征性的存在。

●顛覆式創新、大貢獻。即小人物、大貢獻，核心人才與非核心人才動態轉換。

●人才價值體驗。情感鏈接、溝通無限，提升人才價值體驗，人力資源產品更精益化、更個性化，對員工實現全面認可激勵。

●人才供應鏈。即精準選人，構建人才全面發展平臺，打造人才供應鏈。

●全面認可激勵。即建立瞬時反饋溝通，建立全面認可激勵系統。

●人才價值創造所有制。即從人才企業所有制轉向價值創造所有制（人才價值創造生態圈）。

●人力資本合伙人制。基于相關利益者平衡的人力資源生態，和諧勞資關系，推行人力資本合伙人制，構建共享利益機制。即打造有機共贏生態系統，推行人力資本合伙人制。

●人力資源價值創造網。即跨界思維、人力資源微管理、價值創造網狀化。

作者 高級人力資源管理師