年輕人的茶道

張帆 蔣李

90后女生更喜歡放松、自在的空間，比如奶茶店。

國內茶飲市場兩個頭部品牌都發跡于廣東，一是被稱為“茶飲一哥”的喜茶，二是被稱為“茶飲一姐”的“奈雪的茶”（以下簡稱“奈雪”）。

其中，奈雪由湖北荊州人彭心創立，目前已在全國布局260多家門店，估值60億元，全國員工近9000人。據彭心介紹，奈雪所有門店均已實現盈利，平均單店營收達100多萬元，最高單店營收超過350萬元。

值得注意的是，繼去年底在新加坡開出兩家門店后，奈雪正在籌備進軍美國市場，在紐約開店。彭心表示，奈雪未來將在更多國際一二線城市落子。

近期，支點財經記者采訪奈雪創始人彭心，對其創業歷程、理念進行報道。

因為愛情，才有了奈雪

如很多創業者一樣，彭心經歷過普通白領辭職、尋找合伙人、行業學習等過程。

2010年彭心從江西財經大學畢業，后來在深圳一家IT公司做品牌經理，收入穩定，但她一直懷揣創業夢想。

2012年12月，彭心決定辭職創業，自擬了一份商業計劃書，主打飲品、烘焙，兼做教學。她自認為計劃書很完美，卻被很多合作方拒之門外，“現在回看很幼稚、很外行，方案里想做的東西太多了，又沒有經驗和資源”。

那時，擔任知名餐飲公司高管的趙林也有些煩惱——這個整天忙于餐飲的“工作狂”到了被催婚的年齡，拒絕了一切“不以相親為目的的社交活動”。

2013年3月8號，趙林開始了第N+1次相親，“有個朋友說給我介紹一個女朋友，去了才發現她其實是打著相親旗號，向我討教創業問題”。

這個女孩就是彭心。

趙林看了商業計劃書后對彭心頗為欣賞，但心里也很清楚這類項目很難成功，沒有從業經驗是最大的短板。于是，趙林向彭心提出了一個極有建設性的建議：“如果你想做成一家店只有一個辦法，就是成為我女朋發。”

當時彭心也覺得趙林這個人“蠻好玩的”，兩人情投意合就開始戀愛，3個月后就領了結婚證。

與愛情同步，兩人的事業也拉開了序幕。趙林有十余年餐飲經營經驗，得益十他的幫助，彭心花了一年時間來了解休閑餐飲行業，又花了一年時間做品牌規劃，包括產品定位、店鋪設計等。

2014年底，取白彭心網名的“奈雪的茶”品牌誕生，以20至35歲的年輕女性為主要窖群，因為她覺得“得女性者得天下”。

主打產品，則是“茶飲+軟歐包”。當時市面上充斥著用碎茶、香精制成的奶茶，但彭心認為，使用鮮果、鮮奶和高品質茶葉的“鮮果茶”會更受市場歡迎。彭心深度參與到產品研發之中，為研發新品，她曾從早上試到凌晨，喝了40多杯產品，喝到吐了依然堅持，去尋找那種“恰到好處”的感覺。

“霸氣橙子”是奈雪最先火起來的產品——用兩個新奇士橙，一個切片，一個榨汁，再配上兩種檸檬。茶底選取來白兩個不同產地的茉莉毛尖，加上新鮮茉莉花，讓口感層次更加豐富。

當時，傳統茶師傅對鮮果茶、冷泡茶都非常抗拒，覺得將茶、水果、奶放一起是糟蹋了茶文化。彭心花了大量精力，才找到一批有市場遠見的師傅。

除鮮果茶外，“軟歐包”也是奈雪獨創的產品。當時，深圳某面包品牌一家獨大，彭心與趙林都不想與之硬碰，于是結合歐式面包的健康、日式面包的口感，做出了更符合中國人口感的這一品類。

“茶飲+軟歐包”在商業方面也十分合理。“茶飲、面包一直以來都是購物中心坪效最高的業態，這兩者結合會產生1+1>2的效果，而且能給客人帶來更好的消費體驗。”趙林說。

謹慎是創始人的一大特質

在奈雪發展過程中，創始人“謹慎”的特質一直貫穿始終。譬如，奈雪門店設計便數易其稿。

最早的門店設計稿并非現在這種立體明亮、溫馨時尚的風格，而是當時很流行的“暗色調工業風”，類似星巴克那種“范兒”。“設計圖征詢了公司幾個90后小姑娘的看法，結果她們都不喜歡，因為覺得這像西裝革履的大叔談工作的地方。”趙林說。

聽完這些建議后，彭心與趙林決定改變策略，從年輕人角度來改進出如今的設計風格。

2015年12月，奈雪在深圳開出了3家門店。首次亮相，這3家門店就排起了長龍，次月又增設了7家門店。接下來兩年間，奈雪擴張相對較慢，一直在熟悉的深圳、廣州穩扎穩打，2017年底才逐漸向全國鋪開。

奈雪全部為直營店，所有選址都要經過反復推敲，面積要在200平方米以上，設計上只保留40%的相似點，60%內容根據當地情況重新設計。“為了在全國拓展，團隊花了近一年時間去籌備。所有門店設計、工程由總部統一管理，各門店員工要提前3個月去深圳學習、考核。”彭心說。

餐飲連鎖品牌，一家虧損的門店往往能消耗掉四五家正常門店的收益。但奈雪擴張的原則是“開一家新店就一定要有利潤”，不冒任何風險。“我們不像一些互聯網企業那樣‘打完就死，要慢慢地活著，根據自身能力，能走多遠走多遠。”趙林說。

4年來，奈雪已擴張至全國大部分一二線城市及省會城市，目前開設260多家門店，門店月平均收入達到100萬元以上。彭心表示，所有門店均實現盈利。

值得注意的是，奈雪的擴張離不開資本助力，而彭心與趙林對面資本的態度依然是謹慎克制。2017年7月，奈雪完成A輪1億元融資，投資方為天圖資本。2018年3月，天圖資本再次領投3億元A+輪融資，投后估值達60億元。

彭心告訴支點財經，之所以兩輪融資都選擇天圖資本，是由于對方沒有對賭協議、沒有開店速度要求、不干涉經營管理。在融資金額方面，奈雪也從未“超額募資”。彭心稱，會預測未來1-2年的發展，計算可能會有多大的資金缺口，按需出讓股份。

支點財經查詢天眼查發現，直到現在，彭心、趙林夫妻依舊擁有公司88%的股份，掌握公司絕對控股權，這與奈雪謹慎融資的作風息息相關。

供應鏈讓品牌更“安全”

供應鏈是由原料獲取、加工成中間件或成品，再將成品送到顧客手中的各個階段所構成的網絡。對茶飲店而言，味道、配方是容易被同行模仿的，只要用好原料，很多品牌都能做出好產品。因此，奈雪搭建了自己的原料壁壘。

茶葉、水果，是奈雪的核心供應原料。創業伊始，當上游不足以支撐奈雪需要的穩定、高品質原料時，彭心只有“砸錢”——向原料供應商支付較高價格，并且嚴格管控。

“奈雪是最早使用中國傳統名優茶制作產品的茶飲品牌，我們對茶葉種植、加工工藝、拼配技術都有更高要求。”彭心說。產茶前一年，奈雪團隊就會對茶農管理、茶葉產量、茶葉存儲等有所規劃。為留存口感，奈雪在存儲上嚴控溫度及濕度，確保每批茶葉口感相同。

水果也是如此。譬如，芒果是奈雪全年都需要的產品，但其全年產地是不同的：年初是海南，然后是廣西，之后是澳洲。于是，奈雪需要前一年就鎖定產區，并從種植端進行管理，確定好采摘標準、果實大小、成熟度、甜度、色澤度等各項指標。

高要求也產生了極高成本，但能避免品牌處于“不安全”的狀態。

除依靠供應商外，奈雪還會白建極為關鍵的環節，比如建立了白有的草莓、茶葉種植基地，還建立了制茶、面包烘焙的工廠。目前奈雪在深圳投建了占地超過1萬平方米的中央工廠，能進行水果、半成品和面團初加工，制作半成品后再統一分發到周邊門店進行烘烤，提高生產效率。外地門店集中度相對較低，奈雪則選擇“前店后廠”的形式，保證口感與新鮮度。

上游基地、工廠等資產會不會讓企業變得越來越重？“重與不重取決于創始人的選擇，投上游確實要花費大量金錢、精力。但如果想長久地做品牌，甚至把店開到全球，這是必須做的一件事。”彭心說。

當然，奈雪供應鏈管理不止涉及原料、加工，還涉及門店環節。譬如制茶用水果必須先用清水洗一遍，用冰鹽水浸泡一分鐘，最后再用純凈水清潔。“水果的品相不好會被直接丟掉，洗凈后放入分裝盒待用，打上有效期，有效期一般只有幾小時。”一位奈雪員工對支點財經記者說。

整個國內茶飲行業存在制作標準化不足、嚴重依賴人工的情況，但以星巴克為代表的咖啡門店則更為標準化。為此，奈雪開始向咖啡行業學，針對泡茶環節進行自動化改造，以機器取代人工操作。彭心表示，2019年正進一步推進自動化設備，加強后臺系統建設。“自動化設備一定是行業未來發展方向，可以從根本上讓奈雪流程更加標準化。”彭心表示。競爭對手就是自己

——對話奈雪創始人彭心

誰是奈雪想要對標的對象？對這一問題，彭心的回答是“競爭對手就是自己”，“不做中國的星巴克，要做世界的奈雪”。

《支點》：你和先生趙林是如何分工的？

彭心：趙林有十幾年的餐飲從業經驗，非常清楚各個圈層消費者喜歡怎樣的產品，因此商業布局、渠道開發主要由他負責。而我是“首席產品研發官”，70%精力都放在產品研發上。

《支點》：奈雪的單品是如何發明和迭代的？

彭心：一是用實踐保證團隊的專業性。譬如，我們整個研發團隊曾在阿里山的茶山上呆了很久，隨制茶大師參與到茶葉“從土地到嘴罩”的每一步。

二是聽身邊人、粉絲對奈雪的建議。我們公司團隊較為年輕，研發新品時我會讓大家參與試喝，他們的口味基本可以代表時下年輕人的喜好。

三是在生活中用心發現一些有價值的搭配。例如，一個周日早上我和先生在家吃草莓蛋糕，覺得草莓和奶香很配。下午我就到研發室把新鮮草莓搗成泥，搭配茉莉毛尖，又加了奶蓋，開發了“芝士草莓”這個產品，整個研發過程就幾個小時。

第二周周五，奈雪所有門店就上線了芝士草莓。這是茶飲界首個將水果茶、奶蓋組合起來的產品，上線就非常火爆，當時單門店日均銷售500杯以上。

《支點》：奈雪數百家門店均無虧損，這是如何做到的？

彭心：第一，抓住了女性市場。茶飲消費主力軍是女性，而奈雪門店設計、消費體驗、產品創新等方面都抓住了被年輕女性接受并喜愛的關鍵點。目前，我們70%客群是年輕白領女性。

第二，團隊是核心競爭力。我跟先生剛創立公司時，覺得正確的戰略方向和好的商業模式十分重要，但經過3年、有這么大的團隊之后，我發現團隊重要性高于戰略。

只有團隊才能產生唯一性，因為戰略是最易被模仿的，團隊才能決定你能把戰略打造成什么樣。所以說，團隊是才是奈雪的核心競爭力。

《支點》：前段時間爆出有店員“徒手操作、未佩戴口罩”的情況，奈雪第一時間致歉并整改。如何避免類似的管理問題發生？

彭心：茶飲是個特別務實的行業，需要兢兢業業日復一日地服務好消費者才能成功，2019年對我們來說最重要就是“修煉內功”。

奈雪團隊從2000人到近9000人，內部流程、制度建設如何高標準落地，保持快速、創新、強執行力都很重要。我們會加強團隊培訓，靜下心來想怎樣提高消費者的體驗感，怎么把服務做得更好，怎么讓產品品質更加穩定。

《支點》：現在國內茶飲市場是趨于飽和還是仍有空間？

彭心：茶飲市場在任何時候都有機會，像我創立奈雪時市場上已經有很好的品牌，但是我們依然把品牌創立起來。

但不得不承認賽道是有周期性的，比如現在跑在前面的幾個新興茶飲品牌，其實都是和奈雪在同一時間崛起的，可能那段時間就是賽道的“窗口期”。