發電企業供應鏈戰略合作伙伴的選擇與管理

劉繼昌

[摘 要]供應鏈戰略合作關系是近期國內外比較重視的管理理念和合作模式。這種戰略合作關系主要是上下游企業之間通過共享生產信息、共同承擔風險、共同獲取利潤而建立的合作共贏機制。發電企業近年來逐步重視供應鏈管理，通過建立供應鏈戰略合作關系，與戰略合作伙伴的相互協作，降低采購成本，獲取更多項目資源，提高供應鏈的運作效率。

[關鍵詞]發電企業;供應鏈戰略合作;戰略合作伙伴

在高速發展的時代背景下，對物資的成本、時效性、質量提出了越來越嚴格的要求，尤其是在發電行業高質量發展的要求下，調整產業結構，轉向新能源產業發展，對新能源設備的質量、成本、資源產生新的需求，這就需要尋找更適合發電企業發展的新能源供應商，建立戰略合作伙伴關系，逐步走上高質量發展道路。

1 研究現狀

20世紀90年代，供應鏈管理的理論和研究開始快速發展，《國際生產規劃與控制》《國際工業工程會刊》就供應鏈管理專門發表文章，《管理科學》將供應鏈管理列為專門的研究領域，著名的企業如惠普、寶潔、IBM、通用汽車早就將供應鏈管理融入公司戰略發展，并增強了企業國際競爭力。隨著供應鏈管理的深層次發展，逐步出現供應鏈戰略合作的概念，受到國內外物流行業專家、供應鏈從業者和核心企業的青睞。供應鏈戰略合作提倡雙贏的合作機制，在合作中注重上下游企業在生產、制造過程中實現信息共享，相互協助的合作關系。

建立供應商戰略合作關系的前提是從眾多供應商中選出可以戰略合作的供應商，目前戰略合作伙伴的研究有兩個方向：一是在供應鏈理論研究的基礎上，開展供應鏈戰略合作研究，研究的方向為戰略合作伙伴的選擇、組成、績效等;二是在企業戰略聯盟的基礎上，研究的方向為戰略伙伴合作失敗的原則、信息擴散機制等。國內外也有許多成熟的理論，如Dickson GW提出質量、績效、供貨為指標的供應商評價標準;馬士華在《供應鏈管理中》提出質量系統、企業業績、業務機構與生產能力和企業環節四個指標體系。

供應鏈上下游企業通過簽署長期戰略合作協議，建立供應鏈戰略合作關系，取代短期一次性合同模式，形成相互信任的合作機制，可以為核心企業降低管理成本、交易成本和溝通成本，提升產品的質量和制造速度。

2 存在問題

發電行業關系國計民生，對國家的經濟發展起著重要的支撐作用，近幾年發電行業面臨煤價上漲、電價下降、補貼資金不到位、發電改革等多重壓力，整體經營形勢嚴峻。為妥善應對市場競爭，做強做大做優企業，轉方向、調結構成為各發電企業的重中之重。調整電源結構，轉向新能源發展成為發展趨勢。加強供應鏈管理，建立供應鏈戰略合作關系，對采購低成本、高質量的新能源設備起著關鍵作用，與戰略合作伙伴合作共贏、共同發展成為電力企業的迫切需求。

發電企業傳統的供應鏈管理存在很多問題，主要表現在以下兩方面：一是采購上經常只注重價格，按照招投標的規則，經常按照最低價中標的形式選定最終供應商，短期來看是為企業減少采購成本，但從長遠來看，會造成戰略合作伙伴投標的意愿下降，而且中標供應商經常出現以次充好，質量不過關的情況。二是項目單位與供應商關系多以短期臨時性交易為主，未形成長期有效合作機制，短期內的合作效果明顯，長遠來看難以進一步開展合作。

3 建議

3.1 制定戰略合作伙伴評審因素

戰略合作伙伴的評審指標主要包含資質水平、服務能力、運營能力、合作能力。

資質水平。在選擇新能源設備供應商時應首先考慮管理水平、企業市場占有率、規模大小、企業負債率水平，以及面對新能源設備創新發展中的研發能力和發展潛力。

服務能力。發電企業的設備采購價格直接影響發電成本、度電利潤、盈虧水平，首先考慮供應商的歷史設備價格和運輸費用，尤其是新能源設備中風電葉片的運輸屬于特種運輸，物流的運輸成本在總的采購價格中會占據一定比例。在滿足歷史采購價格要求的基礎上，供貨質量也是重要參考指標，這也影響設備的全生命周期成本，其他因素包含設備供貨的及時性和快速響應能力。

運營能力。新能源設備供應商的運營能力體現在排產計劃管理、信息化水平、對上游原材料設備管控，同時在供應商生產的柔性化、內部協同、信息共享等方面考慮。

合作能力。選擇長期的戰略合作伙伴比一般普通的供應商在相互協作方面要求更加緊密，所以在公司發展理念、發展方向、發展戰略上應該相互一致，應統籌考慮合作的長久性、戰略合作伙伴的數量、合作深入性，例如新能源設備的生產計劃與發電企業的資金計劃、投產計劃有機結合，減少供應鏈相互合作時的障礙。

3.2 戰略合作伙伴的選擇

發電企業應有專門的管理機構或者部門對戰略合作伙伴的準入和選擇進行評審。

一是將價值理念相同，具有強烈合作意愿的供應商篩選出來，這是雙方建立戰略合作關系的基礎。

二是通過招標法選擇戰略合作伙伴。電力企業根據實際戰略發展需求，結合戰略合作伙伴決策因素，擬定出招標條件，邀請潛在的合作伙伴進行公開競標，招標可以從預審合格和以往3年內經常開展合作的供應商范圍內選擇對象進行邀請招標。

三是根據招標結果，與符合戰略合作伙伴的評審條件的供應商簽署戰略合作協議。成為戰略合作伙伴后，發電企業可以制定相關榮譽證書并以公告的形式對外宣傳，提升與戰略合作伙伴聯絡的級別和渠道，也可邀請戰略合作伙伴參與企業相關活動增加合作力度。

3.3 戰略合作伙伴的管理

建立戰略合作伙伴檔案管理機制。戰略合作伙伴檔案管理是一項基礎而且重要的管理工作，電力企業應設置專門的崗位開展檔案管理工作，檔案管理要實現電子化檔案，對戰略合作伙伴的信息維護動態管理，保證信息的準確性和及時性。檔案管理的主要內容包括新能源設備的供應區域、出廠質量、運輸效率、到場驗收情況、合作滿意度評價、考核評價等。

建立戰略合作伙伴考核評價機制。戰略合作伙伴的評價，應區別于日常的供應商評價，評價體系建立在科學合理、戰略發展的基礎上，評價可按照季度和年度進行開展，在開展評價過程中，評價機構應以項目為責任主體，對設備的合同履約、交貨進度、交貨質量、后期服務進行量化綜合評價。將綜合評價結果與戰略合作伙伴進行溝通反饋，及時協調項目中的問題和改進措施，調整雙方合作關系。

建立供應商分級管理機制。根據戰略合作伙伴的考核評價結果，分為核心戰略伙伴、一般戰略伙伴，級別可每半年進行調整。如核心戰略合作伙伴，在項目評標過程中部分評分可以直接采用滿分的方法開展招標工作，在相關費用如標書費、投標保證金等費用予以減免，同等情況下，優先選擇核心戰略合作伙伴，在具體項目上可提高合同付款比例。對于一般戰略合作伙伴，可以在適當情況下增加合同量。對于戰略合作伙伴在項目中出現不合格情況，可進行指導和培訓，如果在一段時期內出現戰略方向不一致，產品質量經常出現問題，對企業造成不良影響的戰略合作供應商應予以限制或退出、淘汰管理。

4 結論

綜上所述，電力企業要主動選擇戰略合作伙伴，簽訂戰略合作協議，建立合作和評價體系和運行機制，才能有效降低采購成本和運營成本，在電力企業戰略發生轉變時，及時提供物資保障，提供設備和項目資源，讓電力企業更快地適應國家政策的轉變，適應激烈的行業競爭，增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

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