探討如何實現國有企業的成本精細化管理

李 輝

（河鋼股份有限公司承德分公司、河北省釩鈦工程技術研究中心,河北 承德 067000）

隨著市場經濟發展體制的不斷完善，國企在新形勢下也面臨著嚴峻的改革發展形勢。國有企業的成本管理是維持公有經濟主體地位的保證因素之一。作為黨和政府對當今社會國有企業的基本要求，它可以有效地保證整體經濟的健康發展。因此，在進行國有企業成本管理的過程中，要認真回避劣勢，揚長避短，積極采取多種措施，共同提高國有企業的核心競爭力，并通過有效的管理措施降低相關成本也可以加強對國有企業成本和資本的控制。為了加強國有企業的成本管理，有必要針對新形勢的變化及時進行全面的管理和控制，以更好地提高管理效率。隨著時代的發展和社會的進步，國家的經濟和社會發展在新時期取得了長足的進步。市場競爭日趨激烈。對于國有企業，他們仍然面臨著改革和發展。采取有效措施不斷提高國有企業的管理效率已成為當前國有企業管理和探索的重點。成本管理是國有企業重要的基本管理活動。目前，在開發過程中逐漸暴露出一些問題。制定國有企業成本管理和優化策略具有重要意義。

1 企業成本管理內涵與意義

國有企業成本密集型管理是指國有企業成本管理工作，通過引入精細化的管理理念，再通過資源調度和科學分配等方式更好地，全面加強精益管理和綜合過程的管控。，從而不斷增加組織科學的成本。精細的成本管理已在國際組織中應用和推廣多年，并取得了良好的發展成果。當前，中國國有企業的發展面臨嚴峻的市場考驗，特別是在改革時代的背景下，國有企業需要繼續轉型。傳統的管理模式逐漸暴露出一些問題，并加強了國有企業精細化成本管理。一方面，他們可以圍繞成本管理工作進一步細分相關指標，加強對各個環節的精確控制和監督，以更好地推廣相關數據。有效的轉化和利用為合理分配和利用相關資源奠定了堅實的基礎。另一方面，它有助于及時了解組織的各種發展。通過在各個環節全面滲透精細化管理理念，可以更好地提高相關風險管理和控制的有效性，避免給組織造成更大的損失。通過動態控制和科學管理，夯實國有企業發展基礎，全面提高組織發展效率。

2 當前的國企精細化成本管理分析

對于國有企業來說，隨著市場形勢的變化，盡管它們從粗放式的發展模式逐步向集約式的發展方向轉變，但精細化管理的概念逐漸引入成本管理中，但總體分析仍然存在很多問題。具體體現在以下幾點。

2.1 探索精細成本管理的積極性不足

相關系統體系不健全。為了加強國有企業的成本密集型管理，國有企業必須根據自身情況建立健全的管理制度，同時必須積極進行管理方式的轉變，以更好地提高精細管理效率。但是，當前的國有企業受到傳統管理觀念的影響由來已久，管理相對粗放。對精細化管理的研究還不夠深入，相關的理論探索還不夠。國有企業還沒有及時建立完善的成本管理體系，關于職權分配，細化目標的建立和分解，細化流程的優化以及監督管理的規定還不夠明確，相關的精細化管理指標不精細，不科學，這些都不利于國有企業成本管理規范有序發展。

2.2 財務管理的基礎工作不夠扎實

加強國有企業精細化的成本管理，需要加強制度的建設。同時，還需要加強財務管理的基礎工作，鞏固管理基礎，更好地滲透精細化的管理理念，促進組織的持續穩定發展。一方面，國有企業的財務管理總體水平較低。在這個階段，國有企業發展面臨的外部競爭形勢極為嚴峻，世界經濟形勢也在不斷變化。國有企業尚未充分利用信息技術載體來加強相關信息的管理。財務管理理念不夠創新，財務管理意識薄弱，財務管理經驗有待進一步豐富。此外，國有企業還沒有對自己的財務管理進行全面的研究和分析，無法及時掌握其實際發展和變化。這不利于積極結合自身實際探索新的轉型發展模式，需要進一步優化財務管理整體工作。另一方面，財務預算管理的發展還不夠科學。大多數國有企業還沒有建立專門的預算部門，也沒有預算編制，執行和監督等各個方面加強精細化管理。財務預算的編制通常考慮組織在上一年的執行情況，從而相應地確定預算目標。沒有對組織的可持續發展，內部和外部市場變化等進行全面分析以建立預算系統。此外，國有企業的財務監督機制不夠健全，沒有納入成本管理和控制的新要求，無法對國有企業經營管理的全過程進行全面的風險監測和問題調查。這也不利于成本控制的全面深入發展。

2.3 缺乏精致的管理人才

加強國有企業精細化成本管理對財務管理人員提出了新要求。他們需要深入研究精細管理的內涵，結合國有企業的實際成本管理，充分加強對新概念，新技術，新方法的研究和探索，從而更好地提高國有企業的效益。當前，財務管理人員數量不足，相關的培訓體系也不健全。該組織尚未完全整合自己對財務人員和其他職位的實際培訓，以提高精細化管理理念和方法的成本，從而導致財務管理人員的素質和能力下降。它可以適應新形勢下組織發展的要求，不利于財務費用精細化管理的有序實施。

3 國有企業現行成本管理中存在的問題

3.1 缺乏高水平的財務管理

在當前的信息技術時代，信息技術可以極大地影響企業的生存環境。當前，國有企業的財務管理相對有限，既沒有著眼于理解和分析世界經濟形勢的變化和發展，也沒有深刻理解和實踐各種新的財務管理理念和現代財務管理。概念。財務管理意識不足，缺乏足夠的財務管理經驗。國有企業本身的管理層對財務知識的了解不足。它不了解財務的規律性及其對企業發展的重要性。一些管理人員甚至濫用權力來滿足自己的需求。國有企業不能有效地進行成本密集型管理。

3.2 國有企業缺乏完整有效的預算部門

缺乏完善有效的預算部門是中國大多數國有企業的普遍問題。這將導致在進行全面預算管理時無法涵蓋所有 工作流程。同時，所使用的預算工具還不夠專業，制定預算的能力也相對較低。差，缺乏足夠的全面預算意識。綜合預算本身具有數據結構復雜的特點，但企業缺乏完善，健全的管理體系來加強管理工作。計算和準備工作僅是處理當前的工作，而不能完全整合企業的當前狀況和未來的發展需求。因此，由此產生的預算結果缺乏實際應用價值，將導致國有企業無法充分運用和管理資金。對可能的風險的感知和響應相對較慢。

3.3 國有企業缺乏強大的財務監管能力

財務監督也是國有企業的弱項。國有企業缺乏一級和二級財務監督，不能清楚地反映出財務監督的主體，公司管理也無法履行應有的職責。財務監督工作不是一個簡單的預檢查，它還需要監督和管理整個過程，但是在現階段，小型國有企業在這方面的管理不善，甚至任其管理，這將導致缺乏對相關資金管理的充分監督，但卻無法達到預期的效果，甚至由于資金管理不善，公司的內部財務信息也可能嚴重失真。

4 企業推進精細化管理的具體措施

精細的財務管理要求公司以財務鏈接中的詳細信息為起點，明確每個特定職位的相應權限范圍，并為每個特定業務建立標準的操作流程和規范，以增強公司的精細度。財務管理，深度和廣度，充分發揮所有財務工作的價值，確保公司經營資金的平穩運行，優化所有財務管理方法，確保投資收益保證，降低融資成本。通過實施行業和金融一體化，企業可以在投資決策，成本管理和綜合預算方面促進精細化的財務管理。

具體措施如下：

4.1 實施產融結合，促進企業投資管理的精細化

企業通過不斷的投資來發展。投資管理的成敗將直接影響企業的業務發展，甚至決定企業的生存。在投資決策階段，企業將對投資項目的投資估算，資產融資和可行性分析進行一系列科學評估。投資項目的科學評估離不開財務部門和投資業務部門之間的共同協作。財務人員通過行業和財務一體化的實施，在結合自身專業技能的基礎上，獲得投資業務部門的專業信息，充分了解投資項目。行業概況和發展前景，結合項目本身的實際情況，是對投資項目的合理科學評估。在項目投資實施階段，通過工，金融的融合，財務部門可以充分發揮其監督控制職能，深入投資項目實施階段和環節，了解項目進展情況，獲取各種信息和數據。項目實施過程中的分析投資項目實施過程中面臨的風險促進了投資項目的順利完成。通過行業和金融的融合，可以將財務管理細化到企業投資管理的各個方面，從而可以細化企業投資管理。

4.2 實行產融結合，促進企業成本管理的精細化

企業成本管理涉及許多環節，例如采購，設計，生產和銷售。為了實現企業成本管理的有效性，有必要全面控制和控制成本產生的所有環節，并采用目標成本法，運營成本法，企業成本有效管理等專業的成本管理方法。要求成本管理部門充分了解每種成本發生的業務聯系，并且通過跨部門的溝通與協作，成本管理應非常細致。實施行業財務一體化可以有效促進企業成本管理的精細化。以運營成本法為例，成本管理部門將成本管理擴展到基于產業和金融一體化的企業供應鏈的每個運營環節。了解無增值業務環節，然后與有關部門進行溝通，嘗試取消無增值業務環節，改善運營流程。實施行業-財務整合后，財務部門可以有效地確定每個運營環節的經濟效益，對關鍵運營環節進行關鍵分析，并與業務部門配合進行優化，以實現精細化的企業成本管理。

4.3 實施產融結合，促進企業全面預算管理的完善

總體預算管理涉及很多方面，包括預算的制定，執行以及隨后的預算績效評估和評估。全面預算的特點之一是需要全職工作人員。通過實施行業財務整合，財務部門可以與各部門的骨干成員一起牽頭，建立行業財務整合小組，可以加強財務部門與各部門之間的溝通。在全面預算編制階段，行業財務整合團隊可以深入到每個部門，了解每個部門的運作處理流程，掌握各個部門的實際預算需求，幫助預算管理部門選擇合理的綜合預算編制方法為每個部門制定合理的預算。由于在預算編制階段充分參考了每個部門的實際情況，所有部門對預算編制都有較高的認可，這有助于以后執行預算。在全面預算執行階段，行業-財務整合團隊應利用其多部門組成，深入實施的具體環節，將具體實施中的偏差反饋給業務部門，并幫助其業務部門發現問題并及時進行優化改善并不斷提高預算執行的有效性。在綜合預算評估階段，行業財務整合團隊應參與人力資源部門的預算評估。人力資源部門應充分參考行業財務整合團隊的意見，為各部門的預算執行效果合理制定適當的考核標準。在全面預算評估階段，業務集成團隊應根據評估結構分析預算偏差的原因，為下一次全面預算管理活動奠定基礎。實施行業和財務一體化后，業務部門和財務部門可以緊密地聯系在一起，全面的預算管理已成為資源信息共享的管理過程，從而加強了各個部門與員工之間的信息交流與共享，有利地促進了全面預算管理。細化水平。