EPC模式下項目業主對工程管控的探討

吳 紅

(中國水電建設集團新能源開發有限責任公司，北京 100160)

1 概 述

國內建筑行業工程項目承發包模式，一般采用設計～建造、施工總承包、采購施工總承包、EPC工程總承包等模式，而EPC總承包模式應用越來越廣泛，目前已成為主要模式。EPC總承包模式是指設計、采購和建造一體化模式，該模式表現為承包方受發包方委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程承包，并對其所承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責[1]。在建設過程中，發包人對承包方的工作不直接進行干預，僅實施一定的監督和管理職能。

從EPC模式的業務范疇看，承包方對建設項目有全方位的主導權，可以按自己選擇的方式自主開展各項工作，能更好地發揮承包方的技術和管理優勢。但對業主方而言，EPC模式從實質上削弱了發包人對項目的管控力度，導致在某些環節上發包人的要求得不到及時充分的落實。為規避由此帶來的弊端，發包方需要對工程項目的管控要素逐一進行深入研究，有針對性地做好管理策劃，實現業主既定的工程建設目標。

2 工程項目EPC發包模式的利與弊

每一種模式都有其優勢和局限性，就項目業主而言，采取EPC模式發包工程同樣利與弊共存。

2.1 利的方面

招標過程簡單，相對于多標段招標，節約了時間和招標費用；施工過程中，能有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于各階段工作的合理銜接，減少了業主方的管理溝通成本；建設工程責任主體明確，由總承包方對建設工程的質量、進度、造價及所有專業分包人的履約行為總負責，有利于業主方鎖定責任人；EPC工程總承包模式采用固定總價的計價方式，工程總造價可控。

2.2 弊的方面

承包方是唯一的，承包方決定著項目的成功與否，能否選擇到合格的承包方對業主來說至關重要。因此，發包人承擔了是否能夠正確選擇承包人的壓力和風險；在固定總價合同包干的情況下，總承包方在設計施工方面占有較多的主導權，導致業主方的訴求易受到忽視；在承包方全面負責采購的情況下，可能會出于自身利益考慮，降低質量性能要求，一定程度上加大了項目后期運維難度和運營效益。

3 EPC模式的應用現狀及問題應對策略

工程項目開發建設周期涵蓋了從提出投資設想、前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運行等各個階段。對于擬采取EPC模式的項目，發包方的工程建設管理通常始于建設準備階段終于竣工驗收。

3.1 合格總承包方是EPC項目建設成功的基礎

采用EPC模式發包的工程建設項目，總承包內容涵蓋設計、采購、施工等多個業務領域，對承包人的業務結構有較高的要求。設計不再是單純地設計出圖工作，還應包括整個建設工程的總體策劃以及工程實施的組織管理；采購也不是單純性的裝置性材料類采購，而是工程主要設備及大部件類的采購；施工方面則包括建筑施工、安裝調試、技術培訓等一系列內容。目前，這種全能型企業并不占主流，多數項目的EPC工程主要由具有施工總承包企業資質或建設工程勘察設計資質的企業承攬。部分施工企業性質的承包人，即使設有相應的設計機構和資質，但在設計資質等級和經驗上無法和大型專業的設計企業相媲美，而一些大型的設計企業即便擁有建筑施工資質和施工隊伍，但在專業性強的施工業務方面也稍顯能力不足。這就需要發包人依據項目特征，從資質、業績、技術、財力、組織人員、資源、企業信譽等多方面綜合評估，通過競爭招標的方式確定合格承包人。

3.2 招標文件中設置合同條件的重要性

EPC工程總承包也稱交鑰匙工程，顧名思義就是承包人負責從項目的設計起直至試運行、驗收移交后的全過程，發包人接收的是完整的、滿足規定性能指標、可發揮效力的最終產品[2]。發包人與承包方之間的責權利關系全由雙方簽訂的合同進行約束。發包人在設計合同條件時，應重點關注以下幾個方面：

(1)深化可行性研究，明確投資限額，確保招標額度不超概算。競爭性投資項目追求的無非是利益最大化，在建設項目的可行性研究階段，會對建設項目的必要性、財務可行性、經濟合理性、投資風險等進行全面評價，并基本鎖定了投資內部收益率和建設投資額[3]。在開展招標工作的時候，發包人希望得到肯定的答案，那就是招標額度不超投資限額，但在信息不對等的情況下，潛在承包人往往不能對發包人的期望做出準確判斷。一般情況下，以EPC發包的工程，計價模式多選用固定總價的方式，價格一經確定，在該工作范圍內不再進行調整，即承包人承擔了價格的風險。為規避風險，潛在承包人可能會采用確保較高利益的定價策略，進而發生投標報價高于發包人投資限額的可能性，造成招標失敗。為了實現雙方共贏的招標結果， 可在充分論證項目各方風險和利益的前提下，采用最高投標限價(即招標控制價)的方式，提前劃定投標報價的最高上限，以便所有潛在承包人利用各自的優勢及核心能力開展公平競爭。

(2)合理規劃重要設備的采購工作，規避固定總價下的風險。以新能源風電項目為例，設備采購額度約占項目總投資的65%左右，且設備需在自然條件下運行二十年。這無疑對設備的質量提出了較高要求。作為發包人，希望在可控的投資總額內采購到國內或國際上知名度高、品質優的設備，為項目的后期生產運營提供基本保障。但若在發包階段將采購主控權交由承包人，可能會出于自身利益考慮，采購在短期內能夠滿足性能要求的產品。鑒于以上考慮，在設計招標文件時，發包方可將關鍵的重要設備的采購價格以暫估價的形式明示于招標文件中，后期無論是哪一方開展采購工作，雙方均不會在價格方面出現分歧。既滿足了發包人采購優質設備的需求，也不會擠占承包人的價格空間，可謂一舉兩得。

(3)綜合考慮建設項目用地費的計價方式，平衡發包方與承包方的風險。EPC項目管理模式下，鑒于建設項目用地征用具有手續繁瑣、溝通面復雜、與施工銜接矛盾突出的特點，發包方通常會將建設項目用地的征用工作交由承包人完成。目前，在設計招標文件時，主要有兩種做法。一是在文件中以總價包干的形式明確征用地費用，無論發生多少費用均不做調整，這種計價方式就要求發包人要全面掌握項目所在地土地征用的相關政策，盡量準確獲知用地費用。但從以往的項目情況看，誤差仍然存在，發生過變更合同價款請求，導致合同的執行出現偏差，竣工決算久決不下。二是在招標文件中明確相關要求，由潛在承包人自行報價。但隨之而來的問題就是此事項變成了一個競爭的費用，各潛在承包人會因為各種原因，填報的數據出入較大，不利于合同執行過程中實際操作。鑒于此，可將方法一做進一步的細化處理，將盡可能準確的費用以固定包干的形式明示，將不確定的部分以暫列金的形式計入總價中，在必要時審批使用。細化處理后的方法不僅有利于合同的執行，而且較好地平衡雙方的風險。

3.3 強化項目關鍵要素的監管職能，確保項目目標成果的實現

在項目施工階段，發包方的主要工作是按照合同約定履行好自身義務，在過程中加強對承包人的督促檢查，定期對項目投資、質量、進展情況進行研究分析，預判項目建設過程中的各類風險，并積極采取對策予以化解。

(1)督促協助承包人盡早完成法律法規規定的各項審批手續。EPC模式下，各項建設手續都交由承包人主辦，發包人協助辦理。但在工作開展初期，承包人對項目現場及當地政策的熟悉程度可能遠不及發包人，這就需要發包人及時引導和敦促承包人梳理諸如土地征用占用補償、建設工程規劃許可、施工許可等建設要件的辦理完結時間，以確保進度節點受控。

(2)重視復雜的大型設備在生產制造過程中的設備監造工作。安裝運行的大型設備，制造質量由供貨的設備制造單位全面負責。一般情況下，采購人對大型設備的驗收多采取檢驗資料驗收的方式，對其具體的制造過程基本不掌握[4]。為確保制造過程中執行工藝的準確性、檢驗工作及重要部件按約定品牌裝配的真實性，可選派專業技術人員或委托第三方開展對設備的監造工作，確保所交付產品的質量和性能。

(3)加強對項目設計成果的論證評估，審慎對待EPC承包方提出的設計變更。EPC承包方開展設計工作時，出于對設計成本、建造成本以及現有施工技術水平的考慮，設計成果僅以滿足招標階段發包人提出的功能要求為目標，而非發包人所期望的高標準高質量。因此，找到雙方滿意的平衡點，需借助有經驗的第三方對設計成果進行全面評估。此外，在施工過程中，EPC承包方會出于對工程量和進度的考慮，提出設計變更或施工方案調整，在合同總價不因此事項調整的情況下，發包人應綜合評估利弊，審慎對待此類變更。

(4)注重投資偏差分析工作，確保工程總造價可控。一是綜合利用掙值法等項目管理技術，在建設過程中對投資、進度進行全方位的偏差分析，明確諸如投資超支是因投資超出預算或因進度提前等原因[5]。此外，通過偏差分析，還有利于發包人有效把控資金的投放時點，節約相應的財務費用；二是做好與EPC方的工程價款結算工作。在EPC模式下，施工過程中不再進行工程量計量簽證工作，工程進度款支付一般采用依據形象進度的月結算方式，該方式易發生完成量與結算量偏差。因此，在結算過程中要加強動態管控，及時修正，力求不超算超結。

(5)督促引導工程建設監理發揮好“三控三管一協調”職能。工程建設監理介入工程項目時間較早，其職責不僅涵蓋了對施工組織設計、專業施工方案、分包單位資質條件、施工進度計劃等的審查，還包括施工質量驗收抽檢、施工進度管控、安全生產管理、工程結算審核等，事無巨細，且貫穿于施工全過程。工程建設監理本質是代表發包人對承建單位的建設行為進行監控，有人戲稱，監理就是發包人的眼和嘴，其重要性不言而喻。發包人應充分信任、理解和支持監理工作，賦予其一定的權力，并完善相關制約和監督機制，使其最大限度地發揮好監理職能，為項目的成功保駕護航。

4 結 語

雖然在EPC工程總承包模式下，項目業主針對工程建設的管控力度較弱，管理中的諸多分歧還有待商榷，但該模式的優勢還是顯而易見的。目前，在新能源工程建設領域，EPC發包模式被廣泛應用，作為工程發包方，可通過合理策劃招標方案、有效運用結算手段、充分發揮監理方職能等

方法策略，不斷強化對過程的管控力度，從而確保工程建設項目順利實施。