推動高校中層干部能上能下問題的思考

劉紅，馮春紅

（泰州職業技術學院，江蘇泰州225300）

1962年，鄧小平同志率先提出要解決好干部能上能下這一問題。鄧小平在《執政黨的干部問題》一文中指出，在我們黨的干部隊伍中存在能上不能下的弊端，要逐步從制度上，習慣上，風氣上，做到能上能下。這一重要思想，成為廢除干部領導職務終身制的重要理論基礎。2015年7月，中辦出臺《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》，這是中央首次以黨內法規的形式作出的制度規定。2018年5月，中辦印發《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》，把干部“能上能下”作為重要的導向和目標。

高校中層干部是高校管理的中堅力量，是高校各項制度、規范的執行者和落實者，更是推動高?？沙掷m發展的主力軍。高校要培養出社會主義合格的建設者和接班人，就必須擁有一支政治素質高、道德品質好、業務水平高、人格魅力強的中層干部隊伍。

1 高校中層干部隊伍現狀

（1）學歷職稱較高，但管理能力薄弱。調查的160名高校中層干部中，均為本科及以上學歷，大都有副高職稱，有較好的文化素養和較寬的知識面，但管理水平有待提升。部分人對崗位職責不清楚，溝通協調能力較弱，不善于做群眾工作，履職能力明顯不足。

（2）思想活躍上進，但信念不夠堅定。年輕干部善于接受新事物，較少受條條框框的思想束縛，思維敏捷，想法新穎，愛黨愛國，遵紀守法，但由于沒有經受過嚴格的黨性鍛煉，政治意識、大局意識不夠強，缺乏一定的政治敏銳性和洞察力，比較容易受到周圍環境、世俗觀念以及自身成長的影響，存在畏苦怕累的情緒，抓工作有急于求成的心態，經不起挫折和失敗。

（3）創新意識較強，但實踐經驗缺乏。高校中層年輕干部大多數是從校門到校門，閱歷較淺，工作有干勁、有熱情，也敢于探索創新，但大多沒有經受過多個工作崗位的實踐鍛煉，也缺少艱苦環境的磨煉，實踐經驗不夠豐富，在解決復雜問題和考慮全局工作時有時顯得力不從心，遇到一些棘手的矛盾和困難時，往往缺乏比較科學的工作方法和清晰的工作思路[1]。

（4）積極要求進步，但工作急功近利。調查的年輕中層干部普遍有干好工作的意愿，政績觀較強。但在具體工作中，傾向于選擇一些容易出成績、出效果的工作來“急抓”，往往不愿意干“打基礎利長遠”的工作，對一些“慢工出細活”的任務不愿管、不想做，韌勁不足。

2 高校中層干部“下”的難點分析

《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》明確了干部“下”的6種渠道。對照這一標準，對高校中層干部進行調整有一些是“硬杠杠”，一般比較順利。一是違反政治紀律，不守規矩的干部；二是有違紀行為，受到問責處理的干部；三是因健康原因不能正常履職的干部；四是違紀違法免職的干部；五是到達規定年齡退休的干部。六是自愿辭職的干部。比較難以操作的，是調整不適宜擔任現職的干部。有的高校做出了一些認定，表述為不適宜擔任現職干部的情形主要是：工作上不作為、不擔當；能力不強、水平不高；作風漂浮、品行不端。但這些表述過于概括和籠統，操作上難度較大，體現在四個方面。

（1）工作上不作為、不擔當如何認定。不少高校明確，對貫徹執行學校決定拖拉、缺乏擔當精神、工作敷衍塞責、管理監督不力等情形的應當采取組織調整。問題是貫徹執行學校決定拖拉，多久算拖拉；亦或學校決定因客觀原因執行不了怎么辦，等等均無法界定。

（2）工作能力不強、水平不高如何認定。這些標準比較抽象，能力包括哪些方面，應該達到什么標準，誰來制定這個標準，誰來評判這個標準，在實際操作過程中，如果不加以明確，就很難讓“下”的干部服氣，極易認為是人為因素在起作用。

（3）作風漂浮、品行不端如何認定。實際工作中，對作風漂浮、品行不端涵蓋哪些方面、具體內容是什么等等難以界定。對于在職務晉升、職稱評審中材料作假的，是否實行“一票否決制”，直接“下”，有些學校也未作明文規定。

（4）改革探索中的失誤如何寬容。全國各地黨政機關和不少高校相繼出臺了《推進領導干部能上能下實施細則（試行）》，有的還建立健全容錯糾錯機制。習近平總書記曾提出三個“區分開來”，第一，是把干部在推進改革中因缺乏經驗、先行先試中出現的失誤和錯誤，同明知故犯的違紀違法行為區分開來；第二，是把上級尚無明確限制的探索性試驗中的失誤和錯誤，同上級明令禁止依然我行我素的違紀違法行為區分開來；第三，是把為推動發展的無意過失，同牟取私利的違紀違法行為區分開來。對高校而言，首要的是劃清具體界限，弄清那些應當屬于可寬容之“錯”，如果界限不清，干部多干事就會多犯錯，“下”得心不甘。

3 細化中層領導干部能下的認定標準

目前高校選拔中層干部普遍采用競聘上崗和輪崗兩種方式，但無論使用哪種方式，都應該制定一套完整的能夠推動中層干部能上能下的機制。除了政治思想標準、紀律問責標準、年齡界限標準外，重點要細化以下三個方面的認定標準。

（1）工作任務標準。學校對中層干部在任期內要有任期目標。中層領導班子要填寫任期總體目標任務書和年度分解實施的目標任務書，要求定量目標清晰，可量化的必須量化。中層干部個人依據領導班子任期主要目標任務書，按照工作職責分工要求，填寫年度分解實施的目標任務。中層領導班子任期主要目標任務書由黨政主要負責人共同簽字后上報學校。

（2）能力狀態標準。學校中層干部的通用基本能力標準大體上由13種能力構成，即政治鑒別能力、公共服務能力、創新能力、專業研究能力、依法辦事能力、學習能力、科研成果轉化能力、語言文字表達能力、廉潔從業能力、應急管理能力、團隊協作能力、電子辦公和網絡應用能力以及心理調適能力。對這些能力要加以說明，要劃出底線，最好有量化指標。

（3）考核評價標準。要建立有機聯系、相互配套、全面銜接、有效運行的干部考核評價機制，著力探索和形成多層次、多渠道、多角度的干部考核評價工作新格局。一是要堅持德才兼備、以德為先；二是要注重實績，得到群眾普遍公認；三是要堅持分類考核、保持客觀公正；四是要簡便易行，實施科學考核。在考核中被確定為較差等級的，或者在民主測評中連續三年排名靠后的，或在試用期內群眾意見較大，經組織研究后，可認定為不勝任的中層干部，可以作為“下”的條件[2]。

4 重視“下”后干部的教育管理

（1）“下”的干部需要解決好思想認識問題。對于降職、免職的中層干部，不少人能正確對待組織的處理，積極反思改過，并渴望組織上能夠重新肯定自己。但也有少數人出現思想消沉，產生消極怠工心理，即使安排了新工作，也不能接受和適應新崗位，特別是一些曾經擔任過部門“一把手”的人，面子上抹不開，不愿再去學校上班，有關會議也不愿參加，處于“吃空餉”狀態。究其原因，主要是存在認識上的障礙，認為當官才能顯示自身的價值與本領。一是迷戀當官。有的把人生目標定位在對權力的追逐上，認為當了干部很有面子，自己成了“下臺”干部后，難以“東山再起”，既然政治前途渺茫，所以消極情緒四溢，使教育管理難入其心。二是心態不平衡。有的不能認識自己“下”的根源，把其歸結為個人運氣不佳，認為不如自己的大有人在，因而接受教育管理的自覺意識淡薄。三是存在抵觸情緒。有的“下臺”干部對組織上有怨憤，認為小題大做，是故意整人，組織上對其教育幫助是“揭傷疤”，看笑話。

（2）高校領導需要重視“下”的干部引導、疏導問題。有的領導認為事情了結了，多一事不如少一事，存在畏難情緒；有的認為“下”的干部人數占比例較小，投入過多的力量來進行教育管理是項成本高、效益低的工作；有的認為“下”的干部每個人的情況各不相同，選擇過去常規的教育管理方式，抯心沒人聽或根本聽不進去，難以達到效果；有的認為“下”的干部原則上不再予以提拔、重用，再進行教育管理是多此一舉。中層干部退出后，為體現人本關懷，同時也為了避免人才資源的浪費，應對其退出的原因進行研判，根據特長、一貫表現、專業水平、工作等綜合因素，合理安排相應工作。

一是幫助“下”的干部卸下包袱。開展經常性談心談話，組織部門定期主動上門與“下”后干部談心談話，避免其產生理想信念動搖、自暴自棄的失衡心理，主動幫助尋找“下”的真正原因，引導其正確看待自己的問題和不足，加強心理疏導，幫助干部正視調整，緩解不良情緒，正確看待個人的進退留轉問題，引導他們適應新的工作崗位，卸下思想包袱，能夠輕裝上陣。

二是督促“下”的干部發揮作用。結合“下”的干部經歷、特點、專長，解決“下”的干部工作崗位，并明確崗位職責分工，讓“下”的干部有崗有責，充分發揮作用，實現干部資源的合理配置。對適崗性強、能力作風提升空間較大的干部，可調整進整體力量較強的班子，明確幫帶聯系人，通過實崗鍛煉、跟進督導等方式促其成長；對結構改革需要、需妥善安置的干部，可留在新調整部門，放到重要崗位再歷練；對年齡偏大、有一定基層工作經驗的干部，可充分發揮這些干部善做群眾工作、經驗豐富的優勢，繼續發揮作用。

三是激勵“下”的干部持續成長。要對“下”的干部加強日常督查考核。建立“考核結果反饋”制度，對考核中發現的問題及評價意見如實向學校領導反饋，由班子成員根據考核情況及梳理出的問題，制定整改措施并督導整改。對思想不重視、工作仍不得力的干部予以問責，形成倒逼壓力。對影響期滿政治表現、能力素質達到重新任職要求的及時合理使用，對表現特別優秀、符合資格條件的大膽提拔任用，真正形成干部能下能上，充滿活力的用人機制。

（3）營造良好社會氛圍。實行干部能上能下,是干部制度改革的一項重要內容。盡管這一改革已經實施多年，但由于“官本位”的觀念由來已久，并固化為主流意識形態，長時期左右著社會各界知人論世的輿論導向[3]。不少人對這一改革的認識還不完全一致,因而不僅在干部中，而且更需要從社會的輿論方面,營造成有利于干部能上能下的良好氛圍。