發(fā)電工程項目一體化管理探索與實踐

四川神華天明發(fā)電有限責(zé)任公司 彭紅福 鄒勝利

神華天明發(fā)電項目作為神華集團(tuán)落戶四川省的首個百萬千瓦級燃煤發(fā)電機(jī)組，自籌建以來，確定了“從生產(chǎn)經(jīng)營的角度策劃、以基建的方式實施”的指導(dǎo)思想，立足實際，打破“體內(nèi)循環(huán)”，以建設(shè)“安全可靠、成本領(lǐng)先、指標(biāo)先進(jìn)、國內(nèi)標(biāo)桿”精品工程為目標(biāo)，通過對國內(nèi)各類工程建設(shè)模式進(jìn)行調(diào)研、對比分析，確定采用固定總價EPC總承包建設(shè)模式，并根據(jù)建設(shè)模式特點，推行“十個一體化”管理。

建設(shè)目標(biāo)一體化

以高度的社會責(zé)任感，明確企業(yè)轉(zhuǎn)型升級做強(qiáng)電力板塊的信心和決心，充分依托神華集團(tuán)煤炭資源優(yōu)勢，與各參建單位齊心協(xié)力，責(zé)任共擔(dān)、成果共享，實現(xiàn)多方互惠共贏，明確項目目標(biāo)為建設(shè)：“安全可靠、成本領(lǐng)先、指標(biāo)先進(jìn)、國內(nèi)標(biāo)桿”的精品工程。

管理體系一體化

根據(jù)EPC總承包管理模式特點，確立“一個項目只有一套管理體系”的管理原則，從體系建設(shè)到過程執(zhí)行實行一體化管理。

以上級集團(tuán)基本建設(shè)風(fēng)險預(yù)控體系17 個管理要素、304 項管理要求為核心，建立了一體化基建風(fēng)險預(yù)控管控體系執(zhí)行程序和文件（分為9 個模塊，含119 個管理制度），規(guī)范神華天明發(fā)電有限責(zé)任公司和各參建單位在工程建設(shè)過程的行為，提高工程管理效率，統(tǒng)一管理思想，明晰管理職責(zé)。

勞務(wù)資源一體化

總包單位充分利用當(dāng)?shù)貏趧?wù)資源并發(fā)揮各施工單位資源，實現(xiàn)勞務(wù)資源一體化管理，減少資源浪費，實現(xiàn)總體節(jié)約。

1.當(dāng)?shù)貏趧?wù)資源一體化管理。

總包單位與地方政府簽訂勞務(wù)用工協(xié)議，地方政府按照工種不同建立務(wù)工意愿臺賬，當(dāng)施工單位有勞務(wù)用工需求時，由總包單位按當(dāng)?shù)赜霉趧?wù)協(xié)議，由總包統(tǒng)一履行各項手續(xù)，提供勞務(wù)用工，實現(xiàn)與當(dāng)?shù)鼐用窕ダセ荨?/p>

2.施工單位間勞務(wù)資源共享。

為了確保各工種施工人員有效銜接，由總包統(tǒng)一協(xié)調(diào)各工種人員，實現(xiàn)資源共享。如:現(xiàn)場木工、鋼筋工及特殊工種焊工由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)勞務(wù)資源有效利用。

大型機(jī)械一體化

總包單位對全場的大型施工機(jī)械進(jìn)行統(tǒng)一布局和策劃，過程由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)大型機(jī)械一體化管理。

1.大型機(jī)械統(tǒng)籌規(guī)劃。

總包單位在施工招標(biāo)文件中明確提出大型施工機(jī)械采取一體化管理和統(tǒng)一規(guī)劃和布局。

2.大型機(jī)械統(tǒng)一調(diào)配。

總包單位根據(jù)各施工單位大型機(jī)械資源特點，發(fā)揮各施工單位大型機(jī)械資源優(yōu)勢。例如：上海電建750噸履帶吊，做到大型吊裝作業(yè)資源共享、統(tǒng)一調(diào)配，提高工作效率，杜絕資源浪費。

大宗材料一體化

為實現(xiàn)現(xiàn)場大宗材料的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，天明項目大宗型材料實行一體化采購管理，有效控制材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，降低采購成本。

1.全廠混凝土統(tǒng)一供應(yīng)。

以往基建工程各標(biāo)段分別建設(shè)攪拌站，自采砂石、水泥，造成混凝土供給、檢驗難以控制，本工程大宗材料一體化管理采用統(tǒng)一攪拌站分配，統(tǒng)一采購砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土質(zhì)量和檢驗，減少現(xiàn)場混凝土色差。

2.大宗材料統(tǒng)一采購。

大宗材料提前制定標(biāo)準(zhǔn)，采用統(tǒng)一招標(biāo)，分簽合同、各自付款方式，過程由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，實現(xiàn)大宗材料采購成本總體節(jié)約。如：全廠外封閉彩鋼板、保溫油漆、燈具、電纜及電纜橋架等大宗設(shè)備均統(tǒng)一招標(biāo)，各標(biāo)段分簽。

技術(shù)方案一體化

為充分發(fā)揮EPC 管理模式的技術(shù)資源優(yōu)勢，建立涵蓋各參建單位的技術(shù)管理體系，保證工程建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1.管理模式促進(jìn)設(shè)計優(yōu)化。

采用EPC固定總價承包方式，業(yè)主與總包單位之間形成合理的利益共享激勵機(jī)制和利益共同體，最大限度的降低工程投資。

2.技術(shù)管理機(jī)構(gòu)決策技術(shù)方案。

神華天明發(fā)電有限責(zé)任公司建立技術(shù)管理和監(jiān)督委員會，成員包括建設(shè)單位、監(jiān)理、總包、各參建單位領(lǐng)導(dǎo)，對優(yōu)化方案統(tǒng)一安排評審、決議，確保技術(shù)方案可行性。

工程標(biāo)準(zhǔn)一體化

提前制定工藝標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工程管理，做到工程管理每一步驟都有標(biāo)準(zhǔn)可依，實現(xiàn)業(yè)主、監(jiān)理、總包及各參建單位共同遵循一個標(biāo)準(zhǔn)，過程全面監(jiān)督，高標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)工程項目。

1.管理標(biāo)準(zhǔn)一體化。

以單位工程為單元，編制管理要求和標(biāo)準(zhǔn)，按施工工序，以風(fēng)險預(yù)控為核心，從“人機(jī)料法環(huán)”五個方面，編制完成84 項管理標(biāo)準(zhǔn)，按照建設(shè)單位、監(jiān)理、總包各自管理要點和時機(jī)有效管控。

2.施工標(biāo)準(zhǔn)一體化。

在EPC招標(biāo)中，提前明確各項工藝標(biāo)準(zhǔn)，如火力發(fā)電廠色彩標(biāo)準(zhǔn)、安全文明施工設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、工程移交設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝及細(xì)部工藝施工樣板圖冊等。在施工過程中，監(jiān)督總包嚴(yán)格按合同執(zhí)行，做到工藝標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

3.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一體化。

收集整理匯總標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范清單，安排專人動態(tài)更新，實現(xiàn)全場統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并能保證按最新的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

4.專項標(biāo)準(zhǔn)一體化。

提前進(jìn)行專項工藝策劃。如:潔凈化施工、工廠化加工等。已編制完成潔凈化施工、工廠化加工要求。在過程中嚴(yán)格按照工藝要求進(jìn)行，實現(xiàn)現(xiàn)場施工工藝標(biāo)準(zhǔn)無死角。

信息網(wǎng)絡(luò)一體化

為提高EPC 總承包模式的管理效率，規(guī)范工程管理流程，共享各參建單位工程管理信息，建立了業(yè)主、監(jiān)理、總包、各施工單位的統(tǒng)一信息管理平臺，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息的一體化管理。

1.基建MIS系統(tǒng)。

基建初期實施基建工程管理系統(tǒng)——基建MIS。以一體化的基建管理信息平臺實現(xiàn)業(yè)主、監(jiān)理、總包及各參建單位之間的關(guān)系梳理，實現(xiàn)信息共享和信息流程（實物流、資料流、業(yè)務(wù)流）的管控，促進(jìn)工程管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

2.施工現(xiàn)場視頻監(jiān)控系統(tǒng)。

電廠建設(shè)初期實施施工現(xiàn)場視頻監(jiān)控系統(tǒng)，采用7臺無線高清快速網(wǎng)絡(luò)球形攝像機(jī)對重點施工區(qū)域進(jìn)行監(jiān)控，業(yè)主、總包、監(jiān)理等單位具有權(quán)限人員可登錄相應(yīng)網(wǎng)址或手機(jī)APP 實時監(jiān)督現(xiàn)場安全文明施工等情況。

3.基建門禁及車輛道閘系統(tǒng)。

業(yè)主、監(jiān)理、總包及各施工單位統(tǒng)一使用的基建門禁及車輛道閘系統(tǒng)，實現(xiàn)各參建方的人員、車輛出入、生活區(qū)的規(guī)范化管理，并將實時統(tǒng)計數(shù)據(jù)分享至基建MIS 平臺，供各方管理人員查閱。

4.安防監(jiān)控系統(tǒng)。

電廠開始建設(shè)時按照“永臨結(jié)合”思路，分階段實施安防監(jiān)控系統(tǒng)，對施工、組裝、生活區(qū)各區(qū)域階段性安裝圍界系統(tǒng)和監(jiān)視系統(tǒng)，對基建階段各單位施工及生活區(qū)域安全保衛(wèi)工作提供一體化信息手段。

5.天氣預(yù)警信息共享。

總包與當(dāng)?shù)貧庀缶趾炗唴f(xié)議，將天氣預(yù)警信息實時發(fā)送至項目相關(guān)管理人員，以保證各參建單位實時了解氣象信息，針對氣象預(yù)警提前采取措施。

生產(chǎn)基建一體化

秉承“基建、生產(chǎn)、經(jīng)營一體化”的建設(shè)理念，系統(tǒng)思考、超前策劃，確定機(jī)組“寬負(fù)荷高效，低能耗柔性運行”的技術(shù)攻關(guān)方向，全過程介入工程建設(shè)。

1.建立一體化技術(shù)管理體系。

成立了一體化的基建期技術(shù)管理委員會和專業(yè)技術(shù)組，成員涵蓋業(yè)主、監(jiān)理、總包、施工和調(diào)試單位、設(shè)備廠家和技術(shù)監(jiān)督服務(wù)等參建單位，充分發(fā)揮各方技術(shù)資源優(yōu)勢，指導(dǎo)工程建設(shè)；通過技術(shù)專業(yè)組和技術(shù)委員會活動，做到專業(yè)技術(shù)一體化管理。

2.生產(chǎn)準(zhǔn)備深度參與工程建設(shè)。

生產(chǎn)部門相關(guān)技術(shù)人員提前介入，生產(chǎn)運維承包商全過程參加項目建設(shè)；天明電廠的生產(chǎn)骨干人員，均是從全國范圍內(nèi)招聘的有經(jīng)驗的人員，可實現(xiàn)基建全過程的有效監(jiān)督和管理。

3.基建到生產(chǎn)的管理責(zé)任延續(xù)。

天明電廠各專業(yè)基建管理人員在機(jī)組投產(chǎn)后即轉(zhuǎn)為相應(yīng)專業(yè)的生產(chǎn)管理人員，將基建中的管理責(zé)任延續(xù)到了生產(chǎn)管理中，有效地激發(fā)和強(qiáng)化了基建管理人員的責(zé)任意識。

4.開展設(shè)備狀態(tài)與工藝系統(tǒng)流程分析。

建立設(shè)備、工藝系統(tǒng)經(jīng)驗教訓(xùn)歷史數(shù)據(jù)庫，全面深入開展設(shè)備狀態(tài)與工藝系統(tǒng)流程分析工作，推動工藝系統(tǒng)設(shè)計優(yōu)化、運行與控制策略優(yōu)化工作。

5.基建到生產(chǎn)經(jīng)營提前對接。

以“資源共享，總體節(jié)約”經(jīng)營管理思路，按照永臨結(jié)合的原則，有效整合資源，避免重復(fù)投資，實現(xiàn)總體節(jié)約。如：總包基建和生產(chǎn)承包商生活設(shè)施統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一實施；生產(chǎn)設(shè)施如消防站、綜合檢修樓提前建設(shè)，綠化按照永臨結(jié)合提前策劃分布實施等。

黨建行政一體化

緊緊圍繞工程建設(shè)目標(biāo)，秉持一體化黨建工作理念，結(jié)合黨委組織建設(shè)、黨員先鋒活動、勞動競賽等載體，著力構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，與工程建設(shè)相協(xié)調(diào)的一體化聯(lián)合黨建工作新機(jī)制，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化黨支部建設(shè)，打造特色支部，充分發(fā)揮黨建工作的引領(lǐng)、保障和促進(jìn)作用。

目前，經(jīng)過推行“十個一體化”管理，項目方與參建單位協(xié)調(diào)互動，齊抓共管，工程建設(shè)管理取得了良好的效果。■