淺析海外“二手項目”采購工作的特點與應對

熊正濤 牛長亮 黃小燕(中國石油工程建設有限公司西南分公司，四川 成都 610000)

0 引言

文章以阿爾及爾煉廠改擴建項目的采購工作為例，充分總結“二手工程“采購工作的特點，并給出本項目在應對這些典型特點上的做法和建議，為今后海外石油工程項目提供參考。

1 項目背景

阿爾及爾煉廠建于1964年，業主為阿爾及利亞國家石油公司(SONATRACH)，是地中海地區第一大石油公司，目標瞄準世界同行前5名。2010年法國德希尼布集團(Technip)以EPCC模式中標項目，計劃將本煉廠擴建至360萬噸/年，以滿足阿國燃油需求，助推經濟發展。然而在工程整體進度進行到72%之際，2015年6月合同卻戛然而止，隨后一年半時間項目由業主自行管理，項目基本屬于“擱淺”狀態。直到2017年底中國石油建設企業在眾多國際知名建設企業同臺競技情況下，成功拿下該項目后，這座具有55年歷史的老廠，連西方公司都宣稱“干不下去的工程”，在中國企業給出的方案中，滿懷希冀再踏征程，涅槃重生。

2 “二手工程”采購工作特點

按照業主最初提供的信息是原承包商德希尼布已經完成的采購進度超過了96%，只剩下為數不多的材料需要采購，理論上該項目似乎不應有太多的采購任務，并且采購采用業主報銷模式，只要按著規定的采購程序執行，采購工作正常推進問題應該不大。但隨著工作的開展，才發現“二手工程”的采購工作因其顯著特點，工作的開展并非容易，反而是舉步維艱。

2.1 采用報銷模式，業主介入較深

本項目采購執行業主報銷模式，但必須嚴格執行相關程序，就拿采購短名單來說，業主要求必須按照原供應商、業主短名單、當地供應商的優先順序執行，最后只有在以上供應商均明確表示不參加或較長時間無響應，才允許推薦國內供應商，并執行審批制度，整個尋源過程業主全程監督，來往郵件必須抄送業主相關人員。

2.2 采購工作任務繁重

本項目共計簽訂了約2580個采購訂單，其中當地采購為1555個，國際采購1025個，采購總金額卻僅為原總包商采購金額的1/6,但訂單數量卻是后者的6倍，毫不夸張的說，該采購工作量可以與建上千萬噸煉油廠的工作量媲美了。

2.3 執行全球采購，協調難度巨大

原承包商采購設備、物資全部來至國外，其中65%供貨商來之歐美日韓，均屬國際知名品牌。由于項目停滯多年，所供物資全都過質保期，又加上部分供應商對中國企業的不了解和熟悉，多數供應商起初在響應物資詢價和現場服務需求過程中，基本算是“愛理不理”，采購工作的推進異常艱難。

2.4 采購需求雜而少，增加了采購的難度

采購需求計劃第一個特點是“雜”，因為“二手工程”所采設備由于閑置時間過長或保管不善等因素，原總包商所購的成套設備上時常有缺或壞的零部件需要采購，比如成套機械設備上的軸套、端子、輔助油泵、卡件、模塊、各類電議配件等都缺過或壞過。而一般項目上這些零部件若有損壞，在質保期內，供應商都會積極供貨。而本項目上所有設備和物資都已經過了質保期，原供應商已不再承擔質保責任，只能客服困難設法去購買

采購需求計劃還有一個特點是“少”，這里的少是指每種物資的需求量少，由于本項目是“二手工程”，原總包商已經完成大量的設備和主要材料采購，主要是查缺補漏以及處理隨時發現的設備材料問題等，因此，雖然需求計劃數量很多，但大部分需求計劃中對于每種產品而言，需求的數量很少，尤其是邊干邊發現問題所提的缺口量，每種材料的需求數量更少。數量少對供應商響應程度以及采購價格來說都是不利的，所以說本項目的采購工作開展難度較大。

2.5 采購計劃不受控

采購需求無論在設計查漏補缺階段、現場安裝施工階段、開車調試階段，各類采購需求層出不窮，采購工作更多的是被動接受任務，見需即買，很難進行提前規劃，因為采購需求來源多方面，主要包括：(1)清理庫房及現場移交物資賬物不符；(2)設計問題無法一次性梳理完成；(3)尾項設計工作遲遲不能完成，導致材料不能及時采購；(4)無法主動提供施工材料缺口，只有邊施工，邊提出；(5)成品保護不當，造成現場丟失、損壞情形較多。

2.6 國外供應商普遍存在遲交貨情形

本項目多數物資基本是向原供應商以及制造商采購，但所采購物資由于量少且金額相對較小，商務談判不占優勢，多數供應商存在遲交貨情形，催交工作量巨大。

2.7 簽訂技術服務協議

廠家現場服務的協調對于一般國內項目相對較容易，但對于國外項目需動遷廠服人員，受項目所處地域及供應商廠服人員的安排影響，一般需提前1月進行申請。而本項目由于停滯多年，原采購合同都是五六年前簽定，原服務條款和費率已不適用。因此為避免后期協調廠服受阻，耽誤項目工期，不得已得提前與各供應商單獨簽訂服務協議，其過程仍受業主嚴格監控，服務協議的任何改動都得征得業主的同意，項目采購部耗時一年完成了69份服務協議的簽訂，保障了安裝及調試階段的服務需求，動遷廠家服務人員合計325人次，服務高峰期多大18個廠家共計32人同時在場服務。

3 采購工作開展困難原因分析

由于本項目屬于“二手工程”，采購工作與一般新建項目大有不同，并不能在項目初期制定出整體采購計劃，更多的是被動接收采購需求。另外，由于EPC合同簽訂的采購政策是執行業主報銷制度，受業主程序管控嚴格，采購進展十分緩慢，具體主要有以下幾個原因：

3.1 業主管理流程復雜，介入深卻決策慢

因為采購的物資最終由業主報銷，業主全程監督且介入太深，從選商、技術報批到商務報批，業主均制定了響應的審批程序，但審批時間經常不受控，且經常面臨被拒情形，由此導致一個采購訂單需要耗時將近三月才能下單，導致采購工作進展緩慢。

3.2 采購短名單受到嚴格限制，采購效率大打折扣

項目供應商短名單源自法國德希尼布公司，全部是歐美日韓廠家，絕大多數是首次交易，對我方采購響應不積極，常常費時數月拿不到報價、下不去訂單，而且原供應商報價高、交期長、條件苛刻，訂單談判異常艱難。業主對中國廠家不了解，一味排斥，我方無法依托中國制造的優勢開展采購。

3.3 國際采購以歐美日韓廠家為主，商務談判不占主動

本項目采購物資多數為零星增補物資，受品牌限制，更多的只能依靠原廠家詢價，由此采購過程極為被動，尤其針對付款條件等，多數廠家均要求全款發貨，采購資金風險較大。

4 應對措施

4.1 內外措施并舉，全力協調原供應商響應不積極情形

本項目主要裝置和設備均為國際知名廠商，但由于項目停滯多年而且進度緊張，部分供應商響應較慢，為推進項目進度，項目采購部充分利用公司和集團對國際知名公司GE、SIEMENS、ABB等的影響力，通過其中國機構協調其總部和歐洲機構，加快報價和供貨，同時通過業主、PMC協調歐美廠商。

4.2 逐步引入中國供商

由于“二手工程”采購需求雜而少，項目采購部按照業主短名單開展尋源后，仍無法找到合適的供應商，鑒于此，項目采購部充分發動了中國供貨資源，憑借價格低、供貨周期短的優勢，一次次說服業主同意向中國供應商直接采購，促成業主接受中國產品，最后成功推薦了近120多家中國供應商入圍業主短名單，成功獲取訂單300多個。

4.3 針對業主審批周期過長問題

對于采購審批流程長，業主監管嚴格，主要表現在技術評標報告、商務評標報告、授標須由業主審批，業主工作效率低下，且以各種理由拖延，商務審批周期平均超過25天，隨時有數十份報告積壓在業主手中等待審批，估算金額高于400萬DZD(3.35萬美元)的采購計劃須招標，業主參與并主導開標，程序繁瑣，隨意廢標現象時有發生。項目采購主要的應對措施如下：

(1)建立日報及周會制度，緊密跟蹤業主審批進度。商務報批文件若未獲批，貿然下單采購極可能造成自付，增加項目投入成本。因此，為了更好的督促業主盡可能快速審批，項目采購部通過建立技術和商務報批臺賬，每日提醒業主，并要求每周組織專題周會，針對有爭議的報告進行協商，旨在盡可能提高批復效率。

(2)協調業主高層，將商務報批改為備案。鑒于業主新任副總裁迫于推進項目急切心里，項目領導跟業主擺事實講道理，指出癥結所在，業主副總裁指示他們的采購部當場批復了所有積壓的商務報批文件，并且同意將商務報批改為備案，現行進行下單采購，滿足項目進度需求，這一指令無疑是為采購開了綠燈，采購效率大大提升。

4.4 充分發掘當地資源

本項目當地采購訂單較比國際采購訂單量大，可以說很大程度上節省了采購資源，因為當地采購程序相對簡單，而且缺少國際運輸和清關環節。項目初期，項目采購部充分發掘當地市場情況，掌握了當地采購在鋼材、管子及管件、電器儀表材料等方面的資源，極大的提高了采購效率。

4.5 采用現代化信息技術，提高采購信息管理效率

按照以往的方式，采購員自行更新狀態并逐一進行匯報，最后匯總所有狀態，由此將花費不少精力。本項目全面實行信息化管理，專門設立采購信息管理模塊，專門進行計劃追蹤、采購狀態、訂單狀態、供應商庫等信息的統計，便于采購員進行訂單的跟蹤和處理，避免出現采購失控的情形。

4.6 科學地進行計劃的合并與拆分

采購計劃的執行及合理的分發，決定著采購資源的投入，本項目做到了專業的劃分，基本上很難出現某個計劃只能部分采購的情形，為采購員減輕了尋源難度。并且結合項目進度計劃，有針對性的按期分類匯總后進行采購，不僅節省資源投入，而且能夠調動供應商積極性，同時減少清關運輸成本，贏得業主的認可。

4.7 合理配備采購隊伍

采購工作涉及環節較多，業務流程較長、手續復雜，若無明確合理分工，極容易出現采購失控情形，本項目在現場配備了計劃崗、采購崗、文控崗、國際采購組、當地采購組、清關運輸組、報銷背書專崗、供應商服務協調專崗、庫房管理團隊以及國內的付款專崗等，有效的保障了采購工作全鏈條的有效管理，確保了采購工作有序進行。

5 結語

隨著國際油價的持續走低及部分國家政局的不穩定，將會有更多的項目將淪為“二手工程”，在如今激烈的市場競爭中，中國石油建設企業將會承攬更多的類似項目，這就要求各企業充分認識到這類項目采購存在的風險，提前識別并制定應對措施，最大限度的減少損失，可謂是項目成敗的關鍵。