從業務視角布局“全過程招聘”

何欣

作為組織的管理者，最欣慰的事情，除了業績蒸蒸日上之外，還有“納天下英才而用之”。海納百川，招聘渠道就是組織“這片海”的“入海口”。入海口寬闊，百川歸海，證明組織的人才引進渠道是充足、有效的；入海口狹窄，說明組織沒有建立起足夠的人才引進渠道，一旦引發“用工荒”，就會陷入“項目等人”的窘境。因此，組織必須提升人才管道的輸送能力，以使機體保持健康和活力。

“用工荒”問題在不少企業都存在，尤其是勞動密集型企業。人才戰略中的招、培、育、留是一個整體。一線員工難招、難留問題實際上既和招聘有關，也和保留、培養、發展機制有關。以海底撈的“鄉黨招聘”為例。

海底撈需要大量一線員工，單純靠打廣告招聘效果一般，因此海底撈采用“鄉黨招聘”，即從同一個地方招工，不僅招鄉里鄉親，而且還從同一家族里招工。道理很簡單，一個人如果能和親友一起工作，除了開心之外，穩定性也會高很多。此外，公司每個月還給優秀員工的父母寄幾百元錢，這筆錢對于農村沒有養老保險的老人來說，就相當于是他們的“保險”，這使得他們對海底撈的印象特別好，一再叮囑孩子要好好干。到了年底，一些門店還把員工的部分年終獎發給他們的家人，家人收到這筆錢之后異常激動，勢必叮囑親人要珍惜這份工作，而且還在十里八鄉幫海底撈宣傳，搞“圈層營銷”式招聘。

實際上，“鄉黨招聘”這招很多年前已被曾國藩運用得爐火純青。湘軍里大量士兵是同鄉，鄉里鄉親，一呼百應。“鄉黨招聘”巧妙地把“衛國”和“保家”融合在一起，從骨子里打造出合伙人和主人翁意識。

“鄉黨招聘”適用于勞動密集型企業的一線員工招聘。資金密集型企業，如地產、金融、科技等，往往涉及關鍵崗位的人才荒。如果說一線員工的人才荒問題主要涉及數量問題，那么關鍵崗位的人才荒則事關質量。兩者的人才引進策略和渠道也存在一定差別。

以某典型企業為例，10年前，該企業人才引進的主要難點是關鍵技術及管理人才，其主要引進渠道有三個：一是行業內挖獵，二是內部提拔，三是跨行業挖獵。近些年，由于行業發展及大環境的影響，公司主營業務開始由快速擴張往穩健方向發展，同時拓展了以農業、人工智能為代表的新興產業。為了傳統產業繼續對標優勢企業、新興產業能夠快速借鑒組織能力，公司的關鍵人才引進也在原有渠道的基礎上，新增了一個多元化的挖獵渠道，打造了“行業對標式”人才引進策略（見表1）。

表1 某企業新增關鍵人才挖獵多元化渠道

總體來說，在新的商業環境下，為了配合業務戰略，企業的人才引進渠道變得更加靈活多樣，沿著內部人才、外部人才、網絡資源、線下資源等多個渠道延伸，并獨創性地定義本公司特有的人才渠道。正如韋爾奇所說：“我們能做到的所有事情，就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”

業務視角透視人才引進行為的本質

從業務管理者視角來看，與其思考人怎么招、渠道怎么開拓的問題，倒不如先想一想人才引進的幾個本質問題：

☆我是否需要引進更多的人才？

☆人才引進對組織的意義是什么？

☆如何從業務視角看招聘？

☆外部資源與內部能力的關系是什么？

●關于“是否需要引進人才”的四個思考點

解決“是否需要引進人才”的問題，要從四個角度去思考。

才干——你了解現有員工的技能與才干嗎？你已經正確發揮他們的作用了嗎？很多時候，管理者并未做到人盡其才，才盡其用，盲目增加人手只會引發人浮于事的風險，倒不如使用一些組織賦能的方法，讓現有的員工變得更能干。

方法——除了招聘之外，你嘗試其他方法了嗎？引進人才并不意味著一定要改變組織的編制數量，階段性用工、勞務外包等方法也可以使企業在用工峰值期擁有人才，但并不一定是永久性的，這樣可以避免組織臃腫的風險。

規劃——是否真正存在空缺的職位？是否符合公司的遠景規劃？公司業務的擴張是一時的還是持續的？管理者要對業務規劃有一個清醒的判斷，否則業務擴張時瘋狂招人，業務萎縮時無底限裁員，且不說存在種種法律風險，單是這人來人去的機會成本，也會給企業增加不少負擔。

機會——公司的現狀是否能夠保證新員工順利成長？如果現有大部分員工在公司里都沒有晉升和發展的空間，那么繼續增加人數只會讓這種停滯現象更加嚴重。

●人才引進對組織的意義

引進人才是為了滿足業務增長對用人的需求。人可以產生績效，但人也會帶來成本。同理，人力資本通過組織的賦能手段可以增值，但引進新人也意味著增加人工成本。從本質上來說，養人是很貴的。因此，“兩個人干四個人的活兒，發三個人的工資”是劃算的。這筆賬，管理者都會算。因此，人才引進既意味著解決績效需求，又意味著新增成本，如果能夠通過管理動作使貢獻大于支出，則能使成本利用率有效提高。

表2 營銷七大邏輯及招聘的應用

●從業務視角來看，招聘即營銷

招聘是人力資源領域的一種營銷行為，而營銷的邏輯恰恰是為招聘人員精準找到候選人并與之建立聯系提供根本性的解決方案（見表2）。我們一方面要引進人才，另一方面要提升雇主品牌知名度，使招聘有效。

●外購資源要盡快轉化為內部能力

招聘是一種購買員工能力的行為。購買任何外部資源，都需要盡快把它轉化為內部能力。比如，公司新招聘了一位基層員工，那么就應該盡快安排師傅帶他上手，他摸索的時間越短，就越能盡早創造績效。所以管理者必須得會帶新人，不然就會給組織帶來學習成本。再比如，企業招聘了一位技術或管理牛人，誰也不知道他能待多久，那么就應該盡快讓他當師傅，一邊工作一邊把經驗復制出來，并給他應有的激勵。要知道，公司付給牛人的工資，既是購買他的工作能力，也是組織支付的學費。否則萬一人走了，經驗被帶走了，企業將得不償失。

因此，公司管理者必須清楚人才引進對組織的意義，并以人力資本增值（質）為基礎，通過有效的招聘渠道高質量地擴張組織規模（數），將組織引向“有質量增長”的正確方向。

整體布局常見人才引進渠道

從目標上來說，要想招聘渠道有效，需要考慮三個要素：

●方向是否精準，即目標人群是誰，招聘渠道是否將其精準覆蓋

招聘即營銷，你要打營銷廣告，卻不考慮客戶在哪里能看到這則廣告，只考慮企業自己的喜好，這就是一種南轅北轍的行為。

如果企業要招分公司總經理或總裁，將招聘渠道放在一般的招聘網站上，精準度就很低。因為公司高管平時忙于業務，幾乎沒時間登錄招聘網站，但他們會通過獵頭、社交圈層來尋找機會。如果企業要招大批一線工人，在電視上打廣告就不會有太好的效果，畢竟電視廣告成本高，而且時段有限，很多工人不一定能看到；就算招聘成功，但一線工人的產出、流動率也抵不掉企業支付的成本。

人才渠道的方向如果不精準，就好比去南極找北極熊，去北極找企鵝，動作越快，損失越大。

●操作的可行性，即招聘渠道是否符合企業現狀

比如，我們打算以圈層或“鄉黨”的方法引進普通員工，這條渠道本身沒什么問題，但如果企業自身存在以下幾個短板，就很容易影響該操作的效果。

短板1：品牌知名度不佳或存在負面信息。這會使員工親屬及圈層好友對企業持疑惑或否定態度，甚至敬而遠之。一些創業企業本身知名度較低，且一直篤信“酒香不怕巷子深”，這在客觀上增加了外部推薦的難度；另外，一些有“血汗工廠”“生不進XX，死不進XX，生死不進XX”標簽的公司，無論其規模大小，這些戲謔之語都會影響潛在員工的感受。

短板2：缺乏必要的員工關懷。有些公司是純工作導向，弱情感導向，在日常員工情感、認可上工作不足，導致員工對企業歸屬感偏低，在外部推薦上動力不足，效果自然也不好。

短板3：硬件條件的限制，如地點偏僻、交通不便、辦公環境差等等，也會制約外部人才推薦的效果。

短板4：推薦行為缺乏必要的激勵。如果對員工的外部推薦行為沒有相應的獎勵機制，也會影響員工推薦的意愿。設置必要的獎勵有助于鼓勵員工的正向行為。這一點富士康、星巴克、海底撈都做得不錯。

●性價比是否合適

不能一談招聘渠道就去想最貴的，哪怕招聘一個普通員工也要動用獵頭、媒體。這兩個渠道雖然精準度是有了，但性價比不合適。這種情況下，也許一場簡樸的招聘會、宣傳啟示、校園招聘更有效果。但如果要招聘高端人才，那么通過獵頭或媒體效果或許會更好。很多高端人才指定要找獵頭，也是為了通過獵頭的信息渠道達到比價、溢價的優勢做出最優判斷。另外，我不太認同“花最少的錢，招最好的人”這種觀點。該花的錢一定要花，只要性價比合適即可。

內部人才引進不只“內部推薦”一種方式，至少還有以下4個渠道：

渠道1：內部晉升。在內部規劃員工職業發展通道，以業績作為評價標準，定期提拔業績優秀人員。

渠道2：崗位競聘。在內部建立人才培養梯隊，通過階段性、模塊化的培養與評價，提拔勝任者。

渠道3：職位調動。將其他崗位、職位人員調至空缺崗位。專業崗往往適合于專業相近崗位；管理崗則可考慮大膽突破，按照“扶上馬、送一程”與“學中干、干中學”的原則進行操作。

渠道4：工作輪崗。設置一定的輪崗時間，讓人才定期輪換崗位。當然，企業要有相關的培訓機制。

樹立“全過程招聘”理念

關于招聘工作的效果，傳統的視角是用“面試通過人數/參加面試的人數”這樣的方式加以判定。這種視角是把人才招聘當作一個典型的招聘過程，即從產生人才需求到人才面試結束，招聘屬于人力資源一個部門的工作。但目前有些企業開始從員工通過試用期的比率來看招聘渠道的效果，甚至有的企業把招聘工作的效果延伸到員工離職前，這種視角就是把招聘視為“全過程行為”。

當我們將視角延伸后會發現：既然人才戰略的選、育、用、留是一個整體，如果我們將需求、渠道、識人、用人、評估等環節連在一起，甚至把員工離職前的環節都關聯進來當作一個完整過程的話，我們就可以形成一個“全過程招聘”的思路。如此一來，人才戰略才真正上升為整個企業的工程，需要全員參與，而非某個部門的事情。

豐田公司的“看板生產系統”和“全面質量管理”體系名揚天下，但其行之有效的“全面招聘體系”卻鮮為人知。事實上，豐田公司花費大量人力、物力尋求企業需要的人才，用“精挑細選”來形容一點也不過分。

豐田的全面招聘體系可以分成六個階段：

●第一階段，外包機構推動公司和人才雙向選擇

豐田指定的人才外包公司負責推薦人才，并安排意向人員登錄豐田官網觀看關于公司環境和工作內容的錄像資料，了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。這個過程也是意向人員和公司雙向選擇的過程。外包公司也會根據人員的工作申請表和具體的能力、經驗進行初步篩選。

●第二階段，外包機構評估人才工作能力

外包機構會要求員工進行基本能力和職業態度方面的心理測試，評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業興趣愛好。如果候選人應聘的是技術崗位，則還需要進行6個小時的現場實際機器和工具操作測試，在外包渠道內進行一次人員初選。

●第三階段，評價人才的人際和決策能力

應聘人員在公司評估中心參加一次時長4小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的人力資源與業務部門管理者即時觀察評估。比較典型的小組討論可能是應聘人員組成一個小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什么，以此考察應聘者的洞察力、靈活性和創造力。此外，該階段的應聘者還需要參加5個小時的實際汽車生產線的模擬操作（業務部門同人力資源共同組織）。在模擬過程中，應聘人員組成項目小組，承擔計劃和管理職能，包括對人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產因素的有效運用。模擬過程由業務部門根據工作經驗進行評價。

表3 關于“全過程招聘”思維的建議

●第四階段，評估人才的個人特質

應聘人員需要參加一次時長1小時的集體面試，向招聘專家談論自己取得過的成就，使豐田的招聘專家更加全面地了解應聘者的興趣愛好，他們以什么為榮，什么事業能使其興奮，以便更好地做出工作崗位安排和職業生涯計劃。此階段由人力資源部負責。

候選人如能通過以上四階段的考核，基本上就會被豐田公司錄用，進入第五階段。

●第五階段，全面身體檢查

該階段類似于我們國內的入職前體檢。

●第六階段，試用期培養及評價

在試用期內，新員工需接受6個月的工作表現和發展潛能評估。在此期間，新員工會受到監控、觀察、督導等方面的密切關注和密集培訓，部分崗位會專門安排導師，導師由業務部門選派，員工日常管理由業務負責人親自負責，人力資源協助。

完成上述六個步驟，豐田對于人才引進的環節才算真正結束。

豐田有其自身作為大型企業、成熟型精益化管理企業的特性。我在豐田的操作基礎上，提出一個相對通用的“全過程招聘”建議（見表3）。

在上述流程中，至少在識別招聘需求、彌補空缺、用人環節、評估環節等階段，都需要業務管理者的介入，單靠人力資源部門是不可能完成“全過程招聘”的。因此，企業如果要看全過程招聘的效果，就需要在業務團隊中設立一些對應的管理要求、考核指標，比如人才培養激勵機制、人才發展激勵機制等，使人力資源部門在組織流程和機制上能夠有效地和業務單元協同，更好地推動人才在企業中的全職業生涯周期——這樣才能真正凸顯出“全過程招聘”的實際效果。

作者 碧桂園集團 原營銷學院院長