重文化講效率打造油田效能班站

趙旭飛(中國石化集團北京燕山石化公司，北京 102500)

0 引言

班站是企業的細胞，是操作層級最基層、最活躍的組織，是企業各項工作的落腳點和具體實踐者。如何打造業績突出、管理科學的一流班站，將直接影響企業的社會形象和經濟效益，甚至決定著企業的后備人才培養和生存發展。采油系統，有以注采為主體的班站，有以設備為主體的班站，這些班站有時獨立完成工作任務，也有時相互配合、相互聯系。班站工作完成的好壞，直接關系到企業各項生產指標的順利完成，對企業的生存與長足發展有重要意義[1]。

隨著我國改革開放和現代化建設事業的不斷推進，國有企業進入了新的發展階段。勝利油田要為國家探明更多儲量、生產更多油氣、實現持續穩定發展，很重要的方面就是要深入推進班站的精益管理，這也是油公司體制機制建設的重要基礎。在筆者看來，勝利油田的班站建設，有兩大核心支柱，第一是以文化聚人心，三種文化養分共同孕育了勝利油田獨特的具有凝聚力的班站文化。第二是以效率提升為靶心，通過發揮基層黨建優勢、壓實基層班站權責、強化班站創新意識等六項措施將文化凝聚力轉化為高效執行。

1 加強油田班站建設的重要意義

1.1 國家能源安全的壓艙石

習近平總書記在多次講話和批示中提到，要加大石油勘探開發力度，保障我國能源安全。油田生產企業的基層班站是油田的重要組成部分，只有每個基層的班站安全平穩地完成生產任務，才能保證整個油田生產任務的完成。所以，保障國家能源安全離不開班站的安全平穩生產和技術創新創效。面臨國家日益嚴格的安全環保生產要求以及漸趨嚴峻的油氣外購比例態勢，在東部油田開發中后期，以班站建設為著力點做實安全環保生產管理、強化成本管控、提升勞動生產率的作用變得更為關鍵。從這個層面上講，基層班站就是國家能源安全的壓艙石。

1.2 黨建融合增效的責任田

班站是黨建業務融合的第一線，也是增效的責任田。基層黨支部要發揮戰斗堡壘作用，實現黨建與生產經營目標同向、工作相融、責任共擔，黨小組要設在班站上，做到黨小組和生產班站目標一致，黨小組長、班站長有機結合。同時基層工作的核心在支部，要以黨支部為核心，堅持大抓基層、大抓支部鮮明導向，從“三個基本”嚴起，以組織力提升為重點，建強基本組織、建好基本隊伍、抓實基本制度，把基層黨組織打造成堅強戰斗堡壘。每個支部就是一個融合點，也是一塊責任田，只有積小成大，才能匯集起改革發展的磅礴力量。

1.3 安全綠色發展的主心骨

安全生產和綠色發展是油田邁向可持續高質量發展的必經之路。以綠色生產為例，綠色基層創建是集團公司各直屬企業到各基層單位深度推進綠色企業行動、夯實綠色發展基礎的重要內容，是把綠色基因注入企業生產經營全過程的具體行動，是把綠色理念根植于廣大員工思想深處的重要途徑。這項工作的最終落腳點就是各個基層班站。他們就是層層分解、落實責任的終端，是確保綠色基層建設達到目標要求的發力點[2]。

1.4 企業社會形象的聚能環

班站建設對企業社會形象有重要影響。班站成員在八小時之外都是社區中的一員，班站建設所帶來的團隊文化熏陶和良好的習慣養成會不自覺的被員工們帶到日常生活中。在班站中形成的團結、擔當和紀律會潛移默化的融入日常生活的方方面面。對于企業而言，這是無形的社會形象的塑造。中心三號平臺員工呂陽祖孫三代義務照顧老人的事跡在社區引起了極大反響，作為班站的一名員工，呂陽的高尚行為也為企業班站建設帶來了巨大的正能量，更是企業社會形象的聚能環。

2 以文化聚人心：“三種文化”的養分

班站建設與管理要與特定班站文化相結合。班站文化是其發展過程中體現在一定的物質、制度的基礎上而形成的影響班站凝聚力、創造力、適應力和持久力的精神、信念、道德、心理、智能等各種文化因素的總合，是班站成員在某個特定的區域中，由共同利益繁衍而出共有價值觀，以及一整套自然形成(或約定俗成)的行為規范。它不同于規章制度對員工的硬性約束，在班站管理中它只是一種“軟管理”。班站文化對班站管理具有不可替代的功能，這些功能體現在文化具有導向功能、規范功能、凝聚功能、塑造形象的功能以及激勵功能。班站作為油田的基本單位，因此，班站文化也一定是企業文化生動地體現。班站既要適應整個企業文化，同時也應該有屬于自己的“子文化”[3]。

2.1 油田文化的熏陶

習近平總書記曾作出重要批示，強調“石油精神”是攻堅克難、奪取勝利的寶貴財富，什么時候都不能丟。新時期要大力弘揚以“苦干實干”“三老四嚴”為核心的“石油精神”，深挖其蘊含的時代內涵，凝聚干事創業的精神力量。

面對新形勢新任務，執著創新是油田文化在新時代的一個突出體現。作為新時代的班站長，孤東采油廠采油管理二區的做法值得我們借鑒。在工作中，他們緊緊圍繞技術創新和管理創新，為了抓實油氣生產主業，提高生產運行時效，設置了停井時率考核，同時，根據班站自身工作特點和崗位性質、標準的工作規范、完成工作的貢獻大小，對所有工作量進行梳理、歸納，形成了符合自身實際的行為積分、質量積分、效率積分和效益積分。正是靠著創新這一利器，才能向管理要效益，向技術要效益。創新文化雖然只是油田文化的一個組層部分，但從這一案例就能看出新時期油田文化對班站建設的熏陶。

2.2 責任文化的規范

聯合站是閉環工藝流程，各崗位各環節緊密相連，任何一個環節出現問題都會互相影響。針對崗位調整后新的管理方式下油站的運行特點，在工作中，重點突出上一環節為下一環節負責，強化崗位見生產信息互通，避免或減少調節失誤。要求計量崗倒罐后第一時間通知化驗崗取樣化驗，必要時加密化驗次數；化驗結果出來后，立即通報計量崗，便于其進行預判調整，同時聯系外輸崗提早做好輸量準備。崗位間的密切銜接運行，能有效提高調節精準度，實現生產的優質高效。在班站管理中落實指標到人實現精準考核。在班站內部實施節點管理，制成大表上墻，讓員工清晰讀懂崗位職責，明白自己該干什么、怎么干、干到什么程度，將班站生產系統內各環節、各節點指標分別由崗位員工承包，落實到每一個人。在檢查考核中，將指標、安全、效益捆綁考核，做到檢查到節點、考核大崗位，實現“人人肩上有指標”。

2.3 團隊文化的凝聚

團隊文化在班站建設中主要體現在共同進步。海洋采油廠中心三號平臺充分挖掘每位員工的技術專長和獨特的工作經驗，組織開展“人人上講臺”活動，以室內講座和現場實操演練相結合的形式，將每位員工的“閃光點”搬上講堂，和大家一起分享。活動內容涉及安全技能、設備操作、系統內應急處理、班站管理等方面。這種全員互為師生的全員培訓模式，挖掘出一批專業素質過硬、經驗豐富的員工，充分彰顯了團隊的合力，更有利于員工共同進步。

3 以效率為靶心：“五能”的持續推動

通過“三種文化”的養分滋養起來的基層班站，只有狠抓落實，瞄準效率提升這個靶心，才能將聚合起來的人心轉化為有效的執行力。在調研過程中，通過對將近二十幾個班站的調研，筆者將班站管理中的眾多舉措進行了歸類，一共可分為發揮基層黨建優勢、壓實基層班站權責、強化班站創新意識、增加班站管理溫度、優化班站人員數量和加強班站技能培訓六點，這六點相互支撐、相互供能，持續推動著油田基層班站效率的提升[4]。

3.1 發揮基層黨建優勢增大動能

要將政治優勢轉化為發展動力，將黨建實效轉化為生產績效，最關鍵最核心的是做好融入與導入工作。將工作機制融入班站支部建設，以支部安全環保履責能力支撐班站建設。第一是支部工作向履行安全環保責任聚焦。作為勝利海上首座密閉外輸平臺，海洋采油廠中心三號平臺的安全環保是重中之重。在班站建設中，中心三以支部為核心，將支部工作融入安全環保業務中去，堅持把落實崗位責任制作為重要保障，明確每名班子成員抓安全環保責任，細化崗位安全環保責任清單，實施表單話管理、痕跡化管理，嚴格工藝、操作、勞動“三大紀律”，積極培育“我的崗位我負責”的職業態度。第二是支部工作向解決安全環保突出問題發力。堅持把支部組織黨員群眾的優勢，轉化為班站發現解決安全環保問題的現實能力。開展“全員安全診斷”“查保促”活動，找準關鍵制約問題。同時，支部針對重點問題選題立項，黨員帶領群眾集智攻關，很多成果極大了提高了生產平穩度和應急處置能力。

3.2 壓實基層班站權責落實職能

油公司建設是對傳統老石油企業的現代化改造，是以管理方式的轉變促進生產方式、經營方式的轉變，重構油田新的科學高效的企業運營模式。要努力做到科學平穩放權，激發經營活力，牢牢把握“管理區是油藏經營的獨立核算單元，放權是做實新型采油管理區油藏經營管理的關鍵”，通過下放經營自主權、技術決策權、隊伍選擇權等“七項權利”，把管理區能干好、能管好的事情全部放下去，讓管理區由“車間”變為“公司”。

在這個過程中，基層班站的重要性不言而喻。在海洋采油廠海一管理區中心一號平臺，正在進行“靠前指揮”式的改革。通過做實管理實體，實現一體化運行，將生產指揮中心由陸地前移到海上平臺，在海上建立一個集信息收集、分析、判斷、決策和指揮等多種功能于一體的管理中樞，統籌運行中心平臺及其所屬的井組平臺，統籌運行海上管理與陸地服務，確保把以平臺為中心的生產管理實體責任做實。改革后的海上生產平臺，除了有班站之外，還有管理區的領導和科室的負責人，通過“靠前指揮”，可以不斷壓實基層權責，及時分析解決生產中遇到的問題，縮短了處理時間，提高了人員效率。

3.3 強化班站創新意識提高“智能”

要樹立注重價值創造的工作導向，挖掘激發員工的智慧，營造鼓勵創新創效的積極氛圍，通過征集改善經營管理建議、開展班站技術創新、探索基層管理妙法實招等措施，把員工群眾的智慧和力量匯聚到創新創效上來。

在海洋采油廠中心三號平臺調研的過程中，筆者對中心三號平臺的創新思路進行了總結梳理。其創新共分為三個維度，分別是崗位練兵有創新模式，班站管理有創新機制，安全生產有創新措施。

崗位練兵有創新模式。在“查、保、促”活動中，中心三號以“簡單上手、輕松上口、容易入心”為原則，根據中心三號平臺現場工作實際和現有安全標準化操作程序，積極探索研究，歸納提煉標準化操作的順口溜。安全生產有創新措施，始終堅持把安全工作放在首位，不斷強化直接作業環節、承包商施工管理，加大安全檢查力度，嚴查出海證件和動火、登高、用電等票據。施工現場實行了全方位、全過程的“站位監督”管理，指定站位監督人必須在施工點5 米范圍內，并確保整個施工現場在視線范圍內。提質增效有創新技術，為了實現節能降耗、提質增效目的，班站員工群策群力，充分發揮自動化程度高的優勢，調控高耗能設備各項運行參數，對比不同參數對設備能耗的影響，細化每臺設備的能耗量并繪制耗能曲線圖，探索出每臺設備最為節能的運行方式。

創新作為新時代班站成員的必備技能。在新型管理區模式下，生產流程、運行方式、組織形式等都在發生變化，作為處在大變革中的班站必須盡快轉變觀念，增強創新意識，才能跟上時代步伐。在班站管理中，要引導大家實現個人價值，就需要在創新上下功夫，要努力在班站內形成人人想創新，人人能創新的良好氛圍。

3.4 增加班站管理溫度匯聚眾能

管理不僅是制度上的建設，還有溫度上的感化。管理的落腳點是人，人都是有感情有情緒的，溫馨有愛的班站管理模式可以有效的激發大家的干勁，匯聚發展的眾能。

溫度管理可以從以下兩個方面考慮：

第一是努力打造家文化的管理氛圍。本著“以班站為家，為油井負責”的理念，真情愛家，聚智興家，以情暖家，尊重每一個人，管好每一口井，做好每一件事，有效激發了班站這一最小“單元細胞”的活力。“一根筷子易折斷，十根筷子抱成團”，一個人的能力有限，只有全班人共同努力，才能將班站建設好，將工作落實好。

第二是著力改善班站生活工作環境。勝利油田從改善班站工作生活條件入手，實施“幸福一線”行動，發揮油田和二級單位的主觀能動性，依據不同班站存在的不同短板，制定改善班站工作生活條件的實施計劃，逐步配齊配全班站基本設施，改善班站工作生活條件。后勤就是戰斗力，保障后勤就是保護生產力。

3.5 優化班站人員數量激發潛能

人力資源優化是油公司改革的關鍵一步。要牢固樹立“人多不是包袱是財富”理念，讓人真正能“動起來”崗位創效、能“走出去”創造價值、能“退下來”精干隊伍，把合適的人放到合適的崗位上，變在家花成本為出去掙效益，把人力資源優勢轉化為發展優勢。

新時期的油公司體制機制建設，對班站觀念轉變提出了更高的要求。孤東采油廠采油管理二區某班站一直堅持“人均獎勵”的觀念必須轉變，突出績效工資“完全靠掙”的理念。完成年度基本目標職能保持基本薪酬，績效工資100%靠掙，把增產增效任務層層壓實到崗位和每名干部職工，讓人人身上有指標、有目標、有壓力、有動力，加大人力資源動起來、走出去、退下來的力度，持續推進“一專多能、一崗多責”，能創效的就是好職工，就會有價值，價值考核上充分體現產量意識與貢獻大小，體能與業務技能的差異、創新創效智慧含金量、觀念轉變的紅利，利用價值尊重激發價值創造。將效益導向向崗位、向班站、向個人延伸。全員主動“走出去”創效意識強烈。同時，將創效責任與創效壓力層層分解，在績效獎金中專享設置班站創效分紅，體現多出去多受益，早出去早受益，班站人員在充分權衡利益前提下，分工明確，一方面扎實立足主業創效，另一方面主動作為外闖創效。

4 結語

當今時代基層已成為黨和國家施政為民的重心所在，加強基層精細化管理是企業競爭最重要的表現形式，是決定未來企業競爭成敗的關鍵。探索班站建設的方法策略，培養高素質的員工隊伍，筑牢可持續高質量發展根基，對于油田發展具有十分重大的意義。當前，勝利油田正處于油公司體制機制建設的關鍵時期，通過對關于加強油田基層班站建設的思考的研究，提高油田基層班站的管理水平，從基層做起，也將更好地助力以油藏經營管理為核心的組織管理體系和運行機制的建立健全。