工資效益聯動機制管控下國有企業工程建設項目薪酬激勵機制探究

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行之有效的工資決定和薪酬激勵機制，不僅關乎企業的健康發展和職工的切身利益，也能進一步增強職工的忠誠度和團結向心力，促進企業的健康發展。

一、國有企業工資效益聯動機制建立的背景

2018 年，國務院印發了關于改革國有企業工資決定機制的意見（國發〔2018〕16號），將國有資產管理體制和堅持按勞分配原則、完善按要素分配體制機制相結合。明確將國有企業工資水平和本企業經濟效益情況對應聯動，在國有企業中建立起工資效益聯動管控機制。根據國有企業的業態功能、經營性質、自身定位，結合行業特點，突出重點，考核國有企業具體經濟效益聯動指標完成情況。在考核結果的基礎上管控次年工資總額增長率。此次改革的最大亮點即點明了工資分配的市場化方向，從企業層面將工資總額和績效結合，突出了總額管控。

二、現行國有企業工程建設項目薪酬機制存在的問題

工程建設項目存在建設周期長、資金標的大、建設序時要求高、工作內容復雜等客觀情況，需不同專業人員全過程跟蹤。對職工專業技能、工作穩定性及綜合協調能力要求較高。近年來，隨著我國經濟社會和基礎設施建設規模的不斷發展，工程建設項目對專業人才需求大，人員薪酬水平較高。

目前，部分國有建設類企業現行工資決定機制還存在市場化程度不高、分配秩序不科學等諸多問題，難以適應企業改革發展的需要。長期以來，受平均主義和“老好人”心態影響，部分國有企業內部薪酬制度較為單一，職位評價及對應的職位薪酬體系不夠健全乃至缺失。不同業務人員采用同一套薪酬激勵制度，雖然在企業層面照顧了內部公平性，但忽略了外部公平性和競爭性。造成工程建設項目人員薪酬水平與市場相比較低，不但無法吸引優秀人才，還造成自身專業人才流失。職工認同、歸屬感和忠誠度不高，工作人員要么存在“養老”心態，要么將工作作為積累經驗和資歷的跳板，積極性較低。

受工資效益聯動管控機制的影響，如果大刀闊斧地提升工程建設項目人員薪酬水平，那么企業負責人和具體經辦部門面臨著突破預算總額和違規的風險。此外，簡單的加薪不但使加薪人員產生“應得的”和“天上掉餡餅”的思想，還會使其他人員感到不公平。非但難以起效，還會對內部工作流程和團結程度造成沖擊。

三、調解工資效益聯動機制和薪酬激勵機制的對策

薪酬激勵機制的建立是立足于企業目標下的具體策略，工程建設項目也是目標之一。建立行之有效的激勵機制，必須要和具體目標的達成息息相關，才能明確目標，權責對應。在達到目標后兌現承諾，從而使企業內部建立起有的放矢、多勞多得的責任體系，在職工中形成你追我趕的態勢。公司任務達成、業績上升，按照工資效益聯動機制，反過來也會促進薪酬總額的增長。

效益聯動機制的設立，使出資人的監管更多采用市場化的方式，授予了企業較高的自主權。企業可以根據自身工作目標，在職位評價的基礎上，建立符合自身需求的薪酬體系，以年度或項目建設任務為績效考核點，逐漸將工作重心和目標以績效薪酬的方式向工程項目建設方面傾斜。

四、如何建立有效的工程項目建設薪酬激勵機制

（一）科學做好年度薪酬預算

結合企業年度工作目標，提前做好人員需求預測和薪酬預算。建設項目實施過程中，充分協調工程建設部門和人力資源部門，在分析項目要素的基礎上，結合序時要求，充分考慮人員需求和薪酬預算。如生產經營規模同比擴大或有發生機構調整的，提前向出資人報告，申請新的預算基數。

（二）深化內部薪酬體系改革

在職位評價的基礎上，結合自身經濟效益，以崗位價值為依據，按照業績目標導向，制定相應的參考系數，參照勞動力市場薪酬情況，確定不同崗位的具體工資水平。在收集意見的基礎上，堅持民主集中制原則，深化內部薪酬體系改革，向關鍵崗位和急需的高技能、新技術人才傾斜，適當、合理拉開工資分配差距。

（三）合理確定績效薪酬分配方案

在薪酬總額管控的基礎上，結合效益聯動機制和薪酬體系，將增長份額部分按部門貢獻系數進行科學分配。公司目標達成，全公司績效薪酬按勞分配，具體部門、人員依績效按勞分配。推動生產、后勤等部門共同努力，將全公司擰成一股繩，合力推進公司任務。

（四）建立有效的工程項目建設績效評價分配體系

集約化做好人員需求分析。提前下達任務，與相關人員簽訂項目績效責任書。在項目責任制的基礎上，分析項目大小、數量、類型、區位、建設模式、施工時間、工作難度等要素，按照開工、完工、驗收等重要序時節點和績效占比，結合不同人員工作重要程度系數，考核項目人員績效。一人身兼多個項目的，獎懲系數相應調整。通過考核將職工的收入與業績、貢獻相掛鉤，做到能增能減，獎懲相適。

綜上，工資效益聯動機制管控進一步提升了國有企業的活力和效率，使企業能更多地結合自身情況建立與勞動力市場相適應、與經濟效益掛鉤的工資決定及增長機制，利用好這一機制，能夠進一步調動職工的積極性，強化工程建設項目薪酬激勵，推動項目進度，促進收入分配更加合理、有序。