企業財務共享中心的構建
——以A公司為例

符貴佳 黑龍江大學

在當今這個信息發展飛速的時代，高科技幫助人們解決了很多煩瑣而又重要的事情。此時，中國的互聯網大數據的時代發展的是非常迅速的，而且不僅是中國，國外更是勝上一籌，20世紀80年代，美國福特公司率先實施的共享服務，而我國從2005年才開始財務共享的實踐，這其中的差距需要我國的企業去努力縮小，而同時發達國家比較成熟的財務共享服務中心系統也是需要我們虛心學習和請教的，把最基本的原理加以修飾，使其更能適應我國企業的發展，而中國在這條道路上從未停止。另外互聯網5G時代、財務機器人、財務智能計算機等的到來更是財務共享的建設添磚加瓦，因為這個系統就是需要網絡、計算機來輔助完成，縱使人們設計了相當完美的過程程序，但是沒有計算機演示或操作出來，同樣是達不到預期的效果的，所以建設財務共享中心不僅是企業的現實需要，還是我們跟隨時代發展步伐的體現，是符合國際化發展潮流的。

一、A公司建設財務共享中心的重要性

（一）符合中國服務業的發展要求

A公司1988年在深圳蛇口成立，作為中國第一家股份制保險企業，它的業務規模相當龐大，涉及的業務地區也是非常多，主要是以保險、投資、銀行、貸款等方面進行經營。其實A公司更多體現出的還是服務業，給人們提供咨詢服務、投資理財服務、貸款服務等，在這個充滿競爭的時代。雖然說目前的服務行業發展是非常有潛力的，不過那也是需要付出巨大的努力的，要有比較穩定的客戶源、高質量的產品、貼心舒適的消費體驗等等這些因素都會對企業的生死存亡有一定的決定性作用，那在人力資源有限的情況下，肯定是有更多優秀的高質量員工對企業來說是更好的。那依靠財務共享中心的建設，以科學的方式打造服務結構，優化企業有限的資源，提升對客戶的服務質量，這樣才能使企業具有一定的競爭實力。

（二）符合A公司自身業務的發展要求

A公司擁有如此大的規模，對于財務方面的要求自然是更多更需要完善的，巨大的財務數據規模，運營機構的增多使得傳統的煩瑣的關于財務方面的工作就會顯得力不從心了，核算工作繁雜、任務量大等缺陷越發明顯，當然這也需要更多的財力物力的支持，這樣的財務系統已經跟不上A公司的發展速度，那就需要企業管理者們做出適當的改變。

財務共享的出現適應了當前的需求。企業管理者追求的財務目標就是公司價值最大化，用最小的代價獲取最大的利益回報，所以針對很多業務流程，財務工作者們開始鉆研價值挖掘和成本節約，作為一種管理創新模式，財務共享服務中心被納入企業的日常工作實施環節。其實財務共享中心就是把繁雜的低價值的重復的東西進行系統化、專業化、規模化的加工，將重復的工作進行有效的系統化，降低成本、提高工作效率，以達到事半功倍的效果，甚至是更好，從而解放出更多的人力資源，去創造更多的價值。

二、財務共享中心建設的具體實施

想要建設財務共享服務中心，就需要企業打破過去墨守成規的條例，依據國內外的經驗，借鑒成功企業的做法，建立一個全新的財務共享系統，而財務共享服務框架主要包括六個方面：分別是戰略定位、業務流程、組織與人員、信息系統、運營管理和風險與變革管理。

（一）戰略定位

戰略定位是指為配合公司整體經營戰略而確定的財務共享服務中心未來工作的主要目標，以及為達成目標而采取的行動。企業建立財務共享服務中心的戰略目標可以劃分為三類；成本降低、風險可控與促進財務轉型。

A公司在確定了公司經營想要達到的目標之后，依據目標進行標準化、流程化的作業模式，使得A公司更加靈活的應對市場的不穩定性，在進行戰略分析以后，應該幫助企業降低一定的成本，采用稅收優化等政策，降低一定的財務風險。根據企業自身的戰略性定位，可以選擇“區域中心”的規模，A公司涉及地區廣泛，如果進行整體統一管理就比較復雜，難以統一，區域中心就可以根據各個地區不同進而做出相應的調整，時間比較靈活，是比較可取的做法。

（二）流程設計

流程是財務共享服務中心實施效率和效果的重要保證，首先可以提高企業的業務處理效率，減少流程端到端的時間；降低企業成本，通過流程設計，消除業務處理過程中不增值或低效的動作，提高流程的經濟效益；提高業務質量，降低企業風險；明晰相關部門權力與職責的界限。所以流程的設計也是每個公司必須要考慮的，俗話說有條不紊，只有各個環節銜接得當，發揮所長，才能節約成本，持續的為企業創造價值。

A企業的流程設計必須是比較深入的，比如會計和資金，這兩個在財務共享系統中是非常重要的，從費用報銷、采購到付款、訂單到收款、固定資產、存貨到成本、總賬到報表、資金、稅務、檔案管理，各個流程的設計都是非常重要的，哪些應該納入財務共享服務中心的崗位，以及各個崗位應該履行什么職責都是需要企業進行思考并且制度出規則的。A公司最初只有費用的審核和報銷，后來增加了核算固定資產和總賬，再到后來的核算資金、納稅申報等，在財務共享流程方面是越來越完善。

（三）組織與人員建設

組織結構設計并不僅僅是簡單的人員歸置，作為一個新興的組織的形式，設計者需要考慮財務共享服務中心和企業其他組織之間的職能分工、在企業組織架構中的位置和匯報關系。

A公司作為服務業，其實更應該注重組織與人員的規劃，人員培訓與選拔都對A企業業務的發展具有重大的影響，比如企業的理財規劃服務，若是工作人員對于理財的知識不是很充分，那對于顧客的需求自然達不到需求，從而會導致顧客的流失，人員崗位的設計也需要同人員的技能、能力、空間相匹配，財務人員是非常重要的，公司對于財務的計算、分析很大一部分是需要依靠財務工作人員的，不過財務崗位的人員分配時需要A公司各個分公司自己去分析，實施人員具體的工作細則，有利于A集團工作考核計量，提升企業的整體管控能力。

（四）運用信息系統

信息技術正在改變一切，財務共享服務在IT信息網絡技術協作下，對財務管理模式的變革和創新，其三大特征表現為：標準化、流程化、信息化。

A公司在2008年成立了A科技有限公司，通過自己運營，從前期的開發到后期的維護，A公司有著自己的科技技術，比如網上報帳系統的應用，A公司從費用核算到財務生成的全過程，都可以借助互聯網來完成，這樣可以減少現金流動的過程，有助于減少現金交易之間的風險，而且采用電子核算，就會有實時單據，只要保存好，那隨時想查都可以，這樣的信息系統大大的提升了企業的工作效率，提升員工以及顧客的滿意程度。

（五）運營管理

運營管理對管理者來說是個挑戰，其中所面臨的跨職能問題，要具備更多的，非傳統的管理能力，涉及目標管理、信息系統、標準化、流程制度、質量管理、人員管理、知識管理、績效管理、服務管理等方面，要不斷檢查和更新業績指標，對“供應商-客戶”關系進行有效而持續的管理，不斷審查完善伙伴關系協議，鼓勵共享中心以低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。

A公司的運營管理工作量應該是相當龐大的，好比績效管理這個目標，在財務維度A公司需要盡量的減少財務支出，但需要在支出的同時想著如何有更多的回報，開給員工的工資、達成一筆交易所需要的成本、成本與收入之比等等都需要考慮其中，大多數都體現在了成本上面；在客戶維度方面A公司是盡一切可能留住老客戶，發展新客戶，這就需要考慮客戶對A公司的滿意程度，了解客戶所需求的東西與自身是否吻合，需要與客戶多多溝通建立兩者之間的一種隱形合作關系，另外客戶的消費體驗是非常重要的，A公司的服務體驗將會直接關系到業務量的增減。

（六）變革與風險

企業變革的核心是管理變革。變革是無法避免的事情，人們所能做的就是盡量采取辦法去減少變革所帶來的代價。

自古以來，每一次的改變其實都是一次變革，肯定是一項制度或者技術已經沒法滿足時代發展的需求才會進行變革，當然財務共享服務中心的建設就是對傳統財務工作的一種變革，那每一次的變革也都伴隨著一定的風險，變革的程度有強弱之分，或是顛覆性變革，抑或是維持性創新，每一種變革伴隨的風險程度亦是不同，但是A公司需要做的就是盡量全面的管控風險，事前管控、事中管控，乃至事后的解決都需要制定一定的防范風險措施，比如建設財務共享中心的選址問題，A公司在進行選址時肯定考慮的大量的因素，各個地區不同，各自的優勢與劣勢亦是不同，比如人力成本、通訊交通、基礎設施、潛在的客戶群體等等因素，只有明白了A公司建設財務共享中心所圖的目的，才好進行建設的所在，只有加強變革的風險管理，才有機會走得更加成功。

三、結論

綜上，財務共享服務中心框架的建構不是一蹴而就的，這是經過了許多的研究與經驗總結得出的，需要長遠的目標規劃，具體的實施行動方案以及應對未來不確定的風險所應具備的化解危機能力，是需要各個環節、部門以及人員的共同努力才能完成的，所以各個公司在實施時需要依據自身的情況而作出相應的調整。A公司在運用了財務共享服務中心的建設以后，據研究顯示，A公司采用的是FSSC的戰略目標，使得A公司的資源得到了有效整合使用，提升的企業的工作效率；在云技術發展迅速的同時，A公司的理賠業務也是發展的如火如荼，從一筆業務的最初過程到完結，大大的縮短了之間的時間，在財務層面是有了飛一般的速度提升。

從營業收入來看，2010年以后，企業的規模明顯擴大，2019年度營業收入高達約13796億元，比2018年增長了約18%，如此有吸引力的數字，這不正是說明的財務共享所帶來的正面影響嘛。總之A公司在采用了財務共享平臺之后，結合云計算、社交網絡的完善，企業信息化也會進入一個全新的階段，雖然未來的路依然很艱辛，可能會花幾年、十幾年、甚至是幾十年來進行變革，道路長且阻，不過根據建設經驗的確會帶來一定的正面影響，比如降低了公司運營成本，提升了工作效率，增強了市場競爭力，那這樣成功的影響還是值得企業去探索并付諸行動的，像A公司這樣成功的案例也是值得更多的企業去學習借鑒的。