淺談國有企業(yè)成本精細化管理

魏鑫 貴陽鋁鎂設計研究院有限公司

一、國企實施成本精細化管理的必要性

國有企業(yè)作為中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。伴隨著改革開放的進程，國有企業(yè)雖實現(xiàn)了高速發(fā)展，但大而不強、強而不優(yōu)的問題普遍存在，部分國有企業(yè)資源占用大、效益效率低的問題廣受爭議。面對國內(nèi)外錯綜復雜的形勢，國家近年來在推進國企供給側結構性改革時，部署了如提質(zhì)增效、增強“五力”、對標一流等系列專項工作，以加快國有企業(yè)的改革步伐。此外，隨著市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)利潤空間不斷縮減，越來越多的國有企業(yè)意識到企業(yè)產(chǎn)品服務的價格從根本上來講是由市場決定的，而市場價格決定了企業(yè)成本的高低。國有企業(yè)必須尋找解決自身成本高、效益低的方法。

成本精細化管理作為精益管理思想的重要內(nèi)容，是一種以最大限度地減少資源占用和降低管理成本為主要目標的管理方式。它要求企業(yè)通過內(nèi)外部的高效、精密協(xié)作與配合，在提升企業(yè)產(chǎn)品與服務質(zhì)量的同時，盡可能降低資源消耗。因此，成本精細化管理不僅能夠幫助企業(yè)分析投入與產(chǎn)出之間的關系，還為企業(yè)提升整體管理效率提供了路徑，是當前國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必要選擇。

二、國企成本精細化管理現(xiàn)狀與原因分析

目前，國有企業(yè)的經(jīng)濟增長方式正逐步由粗放型轉變?yōu)榧s型，相較于依靠增加投資與生產(chǎn)要素的粗放型經(jīng)濟而言，集約型經(jīng)濟主要依靠采用新技術、新工藝，提升生產(chǎn)要素的質(zhì)量和利用效率來實現(xiàn)經(jīng)濟的增長。長期以來，國有企業(yè)在粗放型的管理方式下，造成了管理效益低，資源浪費大的現(xiàn)象。集約型經(jīng)濟發(fā)展對國有企業(yè)管理提出精細化成本管理的要求，然而由于國有企業(yè)對精細化成本管理缺乏認識與經(jīng)驗，國有企業(yè)成本精細化管理效果不顯，甚至有成本不降反升情況，主要原因是：

1.思想認識有待提高。部分國有企業(yè)管理層固守傳統(tǒng)思維與發(fā)展理念，在成本精細化管理工作部署中思想“粗放”，行動“集約”，存在形式主義與官僚主義。此外，由于企業(yè)思想宣傳不足，壓力傳導不到位，員工缺乏成本管理參與意識，存在“靠山吃山”思想；加之，精細化管理工作初期對增加一定的工作量，員工普遍存在消極應對與抵觸思想。

2.理論方法掌握不夠。部分國企在對精細化成本管理的認知上概念模糊，只知其一，不知其二，缺乏對理論知識的系統(tǒng)性學習培訓；在操作層面缺少實踐經(jīng)驗，頂層設計不足，工作缺乏系統(tǒng)性，不能將精細化管理理念融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進行全員、全要素、全流程的分解落實；外出調(diào)研學習后，將所謂經(jīng)驗生搬硬套，不能因地制宜的靈活變通使用。

3.文化理念未能建立。精細化管理涉及工作中的方方面面，降本空間無處不在，但再完善的制度與內(nèi)控也不能杜絕員工的主動浪費行為。只有將成本精細化管理樹立為企業(yè)的一種文化與理念，并輔以適當?shù)捏w制機制，才能使節(jié)約成為員工的自覺行為，主動參與到成本精細化管理工作中。

三、國企成本精細化管理工作措施與建議

（一）提高思想認識，做好統(tǒng)戰(zhàn)工作

首先，國企領導班子對精細化管理工作認知與重視程度，是成本精細化工作成敗的關鍵。國企領導班子必須在思想上提高站位，建立起精細化管理理念；在行動上以上率下，發(fā)揮集體智慧，做好實施方案的頂層設計，并通過文化引領、組織協(xié)調(diào)、強化考評等措施，帶頭推進落實。其次，領導班子要加強與企業(yè)中層干部的溝通交流，獲取理解和支持，從而形成一支思想統(tǒng)一、步調(diào)一致的高效管理團隊。最后，要將精細化管理理念融入企業(yè)文化建設，充分發(fā)揮宣傳引導作用，提高全體員工的成本管控意識。

（二）構建精細化指標體系與科學合理的考核目標

精細化的成本預算指標體系是優(yōu)化全面預算管理的重要基礎，科學合理的考核目標才能成為評價成本管控成效的標尺與企業(yè)各層級工作努力的方向。要實現(xiàn)成本預算指標的精細化，就需要對各部門各業(yè)務環(huán)節(jié)進行層層梳理，尋找關鍵動因，減少無效作業(yè)。此外，指標體系要立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在重視生產(chǎn)要素投入與產(chǎn)出比的同時，將產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保、社會責任、風險防控等影響企業(yè)長期發(fā)展的因素考慮在內(nèi)，綜合平衡。在設定考核目標時，首先應比照行業(yè)先進，確保目標的挑戰(zhàn)性，還應尊重歷史，具備可操作性，統(tǒng)籌兼顧才能保證目標的科學合理。

需要強調(diào)的是：成本預算指標體系的建立必須要有強力的組織保障，牽頭部門可由財務部門負責，但各部門必須共同參與完成；預算指標體系要隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及業(yè)務變化而動態(tài)調(diào)整，不能一勞永逸；為確保預算目標的先進性，企業(yè)可引入標桿管理理念，不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自身企業(yè)得到不斷改進，進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

（三）大力開展信息化建設，創(chuàng)新精細化管理手段

當前正處于互聯(lián)網(wǎng)下的數(shù)字經(jīng)濟新時代，國有企業(yè)要加強科學信息技術應用，構建完善的信息管理系統(tǒng)，已成為不被時代淘汰的必然選擇。國有企業(yè)要大膽依托信息化技術，發(fā)揮管理上的系統(tǒng)性優(yōu)勢，重構管理模式與組織架構，實現(xiàn)機構與人員精簡；通過搭建如財務共享中心等一體化大數(shù)據(jù)平臺，打通采購管理、訂單管理、物流管理、生產(chǎn)管理、庫存管理、財務管理之間的信息孤島問題，實現(xiàn)各業(yè)務單元數(shù)據(jù)集成與共享，提高部門間信息傳遞及時性，強化業(yè)務與財務的融合。財務部門可通過數(shù)據(jù)平臺，及時對生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進行多維度的提取與分析，增加財務核算深度與幅度，提高財務分析全面性與穿透性，實現(xiàn)財務對成本的全過程管控。

（四）完善流程管理，強化監(jiān)督問責，提升企業(yè)執(zhí)行力

國有企業(yè)整體效率偏低、執(zhí)行力不高的問題，主要原因：一是企業(yè)流程管理不完善，部門責權利設置不合理，部門間推諉扯皮現(xiàn)象嚴重；二是績效考核流于形式，監(jiān)督問責失之以寬，“和稀泥”與“老好人”思想嚴重；三是執(zhí)行力高低、瀆職、懶政現(xiàn)象難以量化評價。沒有執(zhí)行力一切都是空談。國企應成立專項工作小組，著力研究各部門職責邊界，梳理現(xiàn)有工作流程，排查流程瓶頸，通過完善制度、信息化等手段優(yōu)化固化流程，堵塞管理漏洞，逐步提高企業(yè)標準化水平。此外，企業(yè)應結合可量化的考核指標（如業(yè)務處理及時率等），提高績效考核的科學性，強化監(jiān)督與問責，為執(zhí)行力提升提供保障。

（五）創(chuàng)新國企體制機制，實現(xiàn)成本“自驅(qū)動”管控

“自驅(qū)動”成本管控模式是指企業(yè)全員對業(yè)務全過程成本的壓降進行主動思考，是企業(yè)成本精細化管理的最高境界。該模式要求國有企業(yè)對現(xiàn)有體制機制進行大膽創(chuàng)新，探索方向是使員工能夠分享到企業(yè)降本創(chuàng)利的成果，實現(xiàn)企業(yè)利益與個人利益的綁定。主要形式：一是成本費用責任制（承包制），即企業(yè)對某一事項（或某部門）成本開支進行合理預測后并下浮一定比例金額作為該事項的目標成本，將事項交由成本責任人，與之簽字成本責任狀（承包合同），約定事項實際開支超過目標成本部分由責任人承擔損失，較目標成本節(jié)余部分的金額責任人享有較大分成權，以充分調(diào)動成本責任人的主管能動性，尋找最大降本空間，實現(xiàn)成本壓降；二是大力推進混合所有制改革，鼓勵技術骨干、優(yōu)秀管理人員進行員工持股，實現(xiàn)企業(yè)代理人與所有人的統(tǒng)一，增強員工主人翁意識。

全國各地多數(shù)國有企業(yè)的精細化管理工作已經(jīng)如火如荼的展開了，部分國有企業(yè)領導班子須盡快提高認識、加強學習、迎頭趕上。成本精細化管理工作不能一蹴而就，它是企業(yè)在對實踐經(jīng)驗進行不斷總結中建立起來的，企業(yè)業(yè)務流程重塑、組織架構調(diào)整、人員理念轉變都需要時間驗證，這項漫長的改革工作永遠沒有終點。國有企業(yè)只要能堅定信心、上下齊力、勤于總結，就能不斷提高企業(yè)精細化管理水平，提升核心競爭力與經(jīng)濟效益，走出適合自己的高質(zhì)量發(fā)展之路。