淺談國有企業成本精細化管理

魏鑫 貴陽鋁鎂設計研究院有限公司

一、國企實施成本精細化管理的必要性

國有企業作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。伴隨著改革開放的進程，國有企業雖實現了高速發展，但大而不強、強而不優的問題普遍存在，部分國有企業資源占用大、效益效率低的問題廣受爭議。面對國內外錯綜復雜的形勢，國家近年來在推進國企供給側結構性改革時，部署了如提質增效、增強“五力”、對標一流等系列專項工作，以加快國有企業的改革步伐。此外，隨著市場競爭越發激烈，企業利潤空間不斷縮減，越來越多的國有企業意識到企業產品服務的價格從根本上來講是由市場決定的，而市場價格決定了企業成本的高低。國有企業必須尋找解決自身成本高、效益低的方法。

成本精細化管理作為精益管理思想的重要內容，是一種以最大限度地減少資源占用和降低管理成本為主要目標的管理方式。它要求企業通過內外部的高效、精密協作與配合，在提升企業產品與服務質量的同時，盡可能降低資源消耗。因此，成本精細化管理不僅能夠幫助企業分析投入與產出之間的關系，還為企業提升整體管理效率提供了路徑，是當前國有企業實現高質量發展的必要選擇。

二、國企成本精細化管理現狀與原因分析

目前，國有企業的經濟增長方式正逐步由粗放型轉變為集約型，相較于依靠增加投資與生產要素的粗放型經濟而言，集約型經濟主要依靠采用新技術、新工藝，提升生產要素的質量和利用效率來實現經濟的增長。長期以來，國有企業在粗放型的管理方式下，造成了管理效益低，資源浪費大的現象。集約型經濟發展對國有企業管理提出精細化成本管理的要求，然而由于國有企業對精細化成本管理缺乏認識與經驗，國有企業成本精細化管理效果不顯，甚至有成本不降反升情況，主要原因是：

1.思想認識有待提高。部分國有企業管理層固守傳統思維與發展理念，在成本精細化管理工作部署中思想“粗放”，行動“集約”，存在形式主義與官僚主義。此外，由于企業思想宣傳不足，壓力傳導不到位，員工缺乏成本管理參與意識，存在“靠山吃山”思想；加之，精細化管理工作初期對增加一定的工作量，員工普遍存在消極應對與抵觸思想。

2.理論方法掌握不夠。部分國企在對精細化成本管理的認知上概念模糊，只知其一，不知其二，缺乏對理論知識的系統性學習培訓；在操作層面缺少實踐經驗，頂層設計不足，工作缺乏系統性，不能將精細化管理理念融入企業戰略規劃，進行全員、全要素、全流程的分解落實；外出調研學習后，將所謂經驗生搬硬套，不能因地制宜的靈活變通使用。

3.文化理念未能建立。精細化管理涉及工作中的方方面面，降本空間無處不在，但再完善的制度與內控也不能杜絕員工的主動浪費行為。只有將成本精細化管理樹立為企業的一種文化與理念，并輔以適當的體制機制，才能使節約成為員工的自覺行為，主動參與到成本精細化管理工作中。

三、國企成本精細化管理工作措施與建議

（一）提高思想認識，做好統戰工作

首先，國企領導班子對精細化管理工作認知與重視程度，是成本精細化工作成敗的關鍵。國企領導班子必須在思想上提高站位，建立起精細化管理理念；在行動上以上率下，發揮集體智慧，做好實施方案的頂層設計，并通過文化引領、組織協調、強化考評等措施，帶頭推進落實。其次，領導班子要加強與企業中層干部的溝通交流，獲取理解和支持，從而形成一支思想統一、步調一致的高效管理團隊。最后，要將精細化管理理念融入企業文化建設，充分發揮宣傳引導作用，提高全體員工的成本管控意識。

（二）構建精細化指標體系與科學合理的考核目標

精細化的成本預算指標體系是優化全面預算管理的重要基礎，科學合理的考核目標才能成為評價成本管控成效的標尺與企業各層級工作努力的方向。要實現成本預算指標的精細化，就需要對各部門各業務環節進行層層梳理，尋找關鍵動因，減少無效作業。此外，指標體系要立足于企業發展戰略，在重視生產要素投入與產出比的同時，將產品質量、安全環保、社會責任、風險防控等影響企業長期發展的因素考慮在內，綜合平衡。在設定考核目標時，首先應比照行業先進，確保目標的挑戰性，還應尊重歷史，具備可操作性，統籌兼顧才能保證目標的科學合理。

需要強調的是：成本預算指標體系的建立必須要有強力的組織保障，牽頭部門可由財務部門負責，但各部門必須共同參與完成；預算指標體系要隨企業內外部環境及業務變化而動態調整，不能一勞永逸；為確保預算目標的先進性，企業可引入標桿管理理念，不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自身企業得到不斷改進，進入創造優秀業績的良性循環過程。

（三）大力開展信息化建設，創新精細化管理手段

當前正處于互聯網下的數字經濟新時代，國有企業要加強科學信息技術應用，構建完善的信息管理系統，已成為不被時代淘汰的必然選擇。國有企業要大膽依托信息化技術，發揮管理上的系統性優勢，重構管理模式與組織架構，實現機構與人員精簡；通過搭建如財務共享中心等一體化大數據平臺，打通采購管理、訂單管理、物流管理、生產管理、庫存管理、財務管理之間的信息孤島問題，實現各業務單元數據集成與共享，提高部門間信息傳遞及時性，強化業務與財務的融合。財務部門可通過數據平臺，及時對生產等各環節的數據進行多維度的提取與分析，增加財務核算深度與幅度，提高財務分析全面性與穿透性，實現財務對成本的全過程管控。

（四）完善流程管理，強化監督問責，提升企業執行力

國有企業整體效率偏低、執行力不高的問題，主要原因：一是企業流程管理不完善，部門責權利設置不合理，部門間推諉扯皮現象嚴重；二是績效考核流于形式，監督問責失之以寬，“和稀泥”與“老好人”思想嚴重；三是執行力高低、瀆職、懶政現象難以量化評價。沒有執行力一切都是空談。國企應成立專項工作小組，著力研究各部門職責邊界，梳理現有工作流程，排查流程瓶頸，通過完善制度、信息化等手段優化固化流程，堵塞管理漏洞，逐步提高企業標準化水平。此外，企業應結合可量化的考核指標（如業務處理及時率等），提高績效考核的科學性，強化監督與問責，為執行力提升提供保障。

（五）創新國企體制機制，實現成本“自驅動”管控

“自驅動”成本管控模式是指企業全員對業務全過程成本的壓降進行主動思考，是企業成本精細化管理的最高境界。該模式要求國有企業對現有體制機制進行大膽創新，探索方向是使員工能夠分享到企業降本創利的成果，實現企業利益與個人利益的綁定。主要形式：一是成本費用責任制（承包制），即企業對某一事項（或某部門）成本開支進行合理預測后并下浮一定比例金額作為該事項的目標成本，將事項交由成本責任人，與之簽字成本責任狀（承包合同），約定事項實際開支超過目標成本部分由責任人承擔損失，較目標成本節余部分的金額責任人享有較大分成權，以充分調動成本責任人的主管能動性，尋找最大降本空間，實現成本壓降；二是大力推進混合所有制改革，鼓勵技術骨干、優秀管理人員進行員工持股，實現企業代理人與所有人的統一，增強員工主人翁意識。

全國各地多數國有企業的精細化管理工作已經如火如荼的展開了，部分國有企業領導班子須盡快提高認識、加強學習、迎頭趕上。成本精細化管理工作不能一蹴而就，它是企業在對實踐經驗進行不斷總結中建立起來的，企業業務流程重塑、組織架構調整、人員理念轉變都需要時間驗證，這項漫長的改革工作永遠沒有終點。國有企業只要能堅定信心、上下齊力、勤于總結，就能不斷提高企業精細化管理水平，提升核心競爭力與經濟效益，走出適合自己的高質量發展之路。