典型合伙人模式揭秘

王允娟

以激勵為導向的合伙人計劃：以雇傭關系為基礎的核心人才激勵

這類合伙人計劃依然占據了市場很大的比例，其本質還是激勵計劃，直接將股權激勵計劃、員工持股計劃等方案的參與者直接定義為合伙人。比如A股上市公司2014-2019年公告的36個合伙人計劃案例，其中有15個是激勵基金購股計劃、8個是項目跟投計劃、4個是上市公司員工持股計劃。這些計劃，在激勵對象的身份之外再給予“合伙人身份”的認可，實現物質激勵收益與身份非物質激勵的雙重效果。

以激勵為導向的合伙人計劃之下，合伙人與公司的關系本質還是雇傭關系，即便有合伙企業、資管計劃等多種形式持股載體存在，雙方的股權流轉、收益獲取是以雇傭關系存續為前提而伴生變化的。

根據激勵方案的差異，可具體分為如下操作方式：

第一類，以“標準規范型股權激勵”為基礎的合伙人計劃。

這一類計劃是以上市公司股權為標的，實施標準規范的股權激勵計劃（如期權、限制性股票等），滿足條件的激勵對象除了被授予期權或股票外，還被稱之為公司合伙人。

市場案例如A股上市公司豫園股份（600655.SH），在2018年、2019年連續發布期權激勵合伙人計劃，都是以股票期權為工具。其中第一期面向公司高管，第二期面向全資子公司的核心經營層，其方案是以《上市公司股權激勵計劃管理辦法》為核心政策依據，期權的授予對象也正是公司定義的合伙人。

復星集團的全球合伙人計劃，則是在激勵計劃之上的升華。復星于2016年推出全球合伙人計劃，以其香港上市公司復星國際（00656.HK）發布購股權計劃，首批激勵對象包括了復星國際執行董事、復星集團各業務板塊和職能板塊的核心高管、海外投資企業的核心高管，這18位股權激勵對象同時被定義為“全球合伙人”。不過，激勵只是合伙人計劃的一部分，正如郭廣昌《致全球合伙人的第二封信》所言，“在復星精英組織里，我覺得對精英們的最高認可，就是能成為全球合伙人。復星的全球合伙人雖然有激勵，但更是一種榮譽，是一種責任，是一種對復星文化、使命和戰略的高度認同。”

第二類，以“員工持股計劃”、“獎勵基金購股”為基礎的合伙人計劃。

此類方案核心是設置公司業績目標，激勵對象在約定時間達成目標，公司則提取一定的獎勵基金，專項購買公司股票，公司實施員工持股計劃，激勵對象成為持股人員，同時稱之為合伙人。

市場案例如A股上市公司健康元（600380.SH）與子公司麗珠集團（000513.SZ），在2019年12月相繼發布“中長期事業合伙人持股計劃”，方案核心一致：公司設置獎勵基金提取原則，以考核基期凈利潤為基數、以考核期內凈利潤復合增長率為指標，按照超額累進比例提取獎勵基金，獎勵基金與員工自籌資金一起，按照公司持股計劃購買公司標的股票。員工持股計劃的參與人為“在公司任職的（含公司下屬子公司）對公司整體業績和中長期發展具有重要作用的公司核心管理人員”，也正是公司定義的“中長期事業合伙人”。

再如“美的集團全球合伙人計劃”與“美的集團事業合伙人計劃”，兩個方案核心本質都是“獎勵基金+持股計劃”，以加權平均ROE為考核指標，差別在于合伙人的層級范圍不同：全球合伙人是“公司總裁、副總裁、下屬單位總裁和總經理”，事業合伙人為“除全球合伙人外的副總裁，下屬單位總經理和其他高管”，以此設計分層合伙人計劃。

第三類，以項目跟投為基礎的合伙人計劃。

此類方案的核心是當公司投資某項目時，公司核心人員（合伙人）成立投資平臺，與公司共同投資。該項目可能是公司當前主營業務，也可能是擬開展的新業務，比如匹配公司戰略發展的創新業務（當前規模小、但未來可能是新的增長點）。所投項目需要做到獨立經營、獨立核算、自負盈虧，未來按照約定條件退出，進行收益分享。

此類項目跟投從投資行業、地產行業已經延展至全行業，只要符合上述特點均可實施項目跟投合伙人計劃。

市場案例如協鑫集成（002506.SZ）項目跟投合伙人計劃、錦富新材（300128.SH）項目跟投合伙人計劃、藍光發展（600466.SH）“藍色共享”員工事業合伙人計劃，都是以項目跟投為核心的合伙人計劃，參與該類計劃的員工（合伙人）個人收益與項目收益實現緊密捆綁。

項目跟投合伙人計劃之下，員工的勞動關系可能還在原公司或者轉移至新設的子公司，理念上是實現了作為跟投的合伙人，但本質上還是屬于雇傭勞動合同關系。

基于創業創新理念的企業變革：從雇員到合伙人的升級

2015年《聯盟》一書，引發了人們對互聯網時代雇傭關系的思考：“商業世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系框架”，在一定的時期內，將組織利益與個人利益通過一部分共同的目標協調一致（不強求所有目標一致），員工為組織創造價值同時實現個人價值。近些年零工經濟、共享員工等模式的出現，也是不斷對傳統雇傭關系的顛覆。

這也正是合伙人理念得以盛行的原因：雇主與員工之間不再是過往單一方向的雇傭關系，而是更加開放的合作關系，雙方以各自不同的資源/資金/能力進行共同投資、為共同的價值創造努力，并相應給予回報分享，這就是合伙人之間“風險共擔、收益共享”的原則。

基于創業創新理念的變革，是整個企業系統的全面革新，從戰略、組織結構到運營流程業務管理，其中員工是不可或缺的重要一環。市場案例如海爾長達十余年的“人單合一”探索，如今邁入“人單合一、共創共贏2.0時代”，實現了“企業平臺化、用戶個性化、員工創客化”。其中，員工的變革成效體現在“從被雇傭者到動態合伙人”，員工變成創業者、合伙人擁有了管理決策的權利，從被動的領取崗位薪酬變成主動創業、創造平臺組織價值也為自己帶來收益，有壓力有動力（成為合伙人、有了投資在其中），實現“自創業、自組織、自驅動”。

員工創客化顛覆的難點

員工創客化顛覆轉型的路徑

再如萬科，在合伙人計劃道路上持續升級：2014年推出事業合伙人計劃、項目跟投之后，萬科2015年推出“小草計劃”。用郁亮的話說，“要讓萬科變成一家平行架構，員工和合作伙伴都是合伙人的眾籌公司”，按照這一設想，未來產業鏈的上下游合作伙伴將作為公司的外部合伙人、員工作為內部合伙人一起共創共贏。“小草計劃”的核心是鼓勵員工離職后基于萬科產業鏈創業，對于符合條件的創業項目，公司通過股權、債權、可轉債等形式出資。創業方向要求是，業務開展必須符合“城市配套服務商導向;項目有益于萬科生態系統建設、業務可復制，并具備形成規模的可能性;堅持市場化競爭原則，不損害萬科利益”。對員工的要求是離職，且“僅限于支持司齡超過2年的內部員工創業”。為了風險隔離，創業員工不可以使用公司品牌，但是兩年內可以回歸公司。

從市場實踐來看，內部創業合伙人計劃有不同的出發點，有的是基于原有業務的內生增長，以創業精神進行擴張拓展，讓有能力的人才通過內部競爭賽馬機制脫穎而出;有的是通過探索新業務尋找新的增長曲線，可能是在第一曲線依然處于上升期時的居安思危、也可能是傳統業務陷入瓶頸期的壓力使然。內部創業合伙人計劃是員工從雇員走向合伙人的轉變，也肩負了企業轉型的使命與責任。

值得一提的是，還有一類社保新政催生的創業合伙人計劃，需要正反兩面看待。2019年1月1日起，金稅三期社保歸稅新政開始實施，社保監管趨嚴，部分企業采取了種種降低社保成本的“籌劃”，合伙人計劃正是其中之一——將部分員工解除勞動合同，在某些稅務洼地成立合伙企業，與原來的企業簽訂勞務合作協議，來完成公司的業務需求。這一做法在很多中小企業盛行，真假合伙摻雜，在一定程度上改變了員工與企業之間的雇傭關系，成為合作伙伴、合伙人，企業也降低了社保成本。但也注意到，有的只是對外剝離員工至形式上新設的合伙企業，對內仍然是作為員工管理。此間需要注意操作風險：在勞務合作協議下，對于雙方責任義務的監督與保障機制需要更加完善，避免爭議糾紛。換言之，不是所有的行業崗位都適合將員工改為合伙企業工作室，需要充分考慮雙方資源能力的配置，在真正的合伙人理念下實現雇傭關系到合伙人合作關系的轉變。

新零售時代的商業模式創新：“城市合伙人”搭建外部合作伙伴生態圈

自從2016年新零售概念初現，互聯網下半場的時代里，科技推進產業變革，傳統的商業模式受到挑戰。參考雷軍的話就是，“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”

“城市合伙人”的新商業模式由此應運而生，以線上為專長的公司在線下發展外部合作伙伴，聯合為客戶提供更為便捷的服務，公司提供品牌、產品、供應鏈等資源支持，由“城市合伙人”運營最后一公里，給客戶帶來線下“體驗性”、“即得性”的高度滿意購物體驗。

市場案例I：小米移動新零售合伙人——“互聯網的效率從線上到線下”

作為小米旗下的移動通信業務品牌，小米移動主要是提供一站式網上營業廳服務。2017年啟動“小米移動新零售合伙人”計劃，作為線下新零售商業模式創新。

按照其招募令“或許您有渠道，或許您有零售門店，或許有志于電信服務事業”，小米移動新零售合伙人“定位于公司在每個城市線下發展的獨立運營商。根據招募計劃信息，其目標是在全國范圍內招募100名城市合伙人以及10000家小店合伙人，其中2017年首期在九個省份24個城市試水招募，每個城市1-2家“城市合伙人”以及若干“小店合伙人”。前者是具有法人實體或經營主體資格的公司組織，后者是具有零售營業資質的自然人。

根據公開信息，小米移動新零售合伙人采取階段進階計劃：第一階段是提供豐厚的組合的售卡傭金政策激勵合伙人;第二階段是升級零售合作方案，配置更多資源給符合條件的優質合伙人。以此鼓勵城市合伙人努力提升業績，與小米共發展。

市場案例II：阿里B2B事業群城市合伙人計劃

2016年，阿里巴巴B2B事業群在經歷幾個省市試點之后正式啟動城市合伙人計劃，阿里B2B事業群總裁吳敏芝對該合伙人計劃的目標是“打造下沉到城市社區的互聯網服務體系，解決傳統社區零售商業的痛點，實現互聯網對實體經濟的反哺”。

對阿里巴巴B2B事業群的城市合伙人來講，可以獲得創業培訓、技術支撐（如大數據精準營銷）、貨源、運營、物流配送等一系列服務，尤其是在貨源上的支持，包括阿里進口商品與淘寶的農村土特產，既解決了采購來源問題豐富了貨架，又有阿里做品質背書獲取消費者信賴，為社區零售店帶來了新的生機。

對阿里而言，新零售城市合伙人是深入到城市社區的一個渠道與界面，搭載這一平臺，社區零售店可以賣的不僅是煙酒糖茶食物零售消費品，還可以是更廣泛的阿里服務，延展至衣食住行全功能服務中心的定位。

市場案例III：“花點時間”城市合伙人——鮮花從線上盛開到線下

2018年，線上鮮花電商“花點時間”開啟城市合伙人計劃，其本質是通過城市合伙人開設實體加盟店，從線上布局線下市場。

基于該計劃，城市合伙人需要根據一二三線城市級別繳納不同量級的合作費用（11.8萬-18.8萬），公司提供品牌支持、系統支持、營銷支持、訂單流量支持、產品設計與花藝課程培訓、店面從選址到裝修開業直至運營管理等全程輔導支持。按照其官微消息，目前已經覆蓋全國40余個城市、加盟店超過150家。公司CEO接受采訪指出，其花店坪效是傳統花店的4倍，其城市合伙人計劃模式初見成效。

新零售時代不是對立的線上線下競爭，也不是簡單的線上線下融合，而是用更加豐富多樣化的工具，提升客戶的體驗感、滿意度與效率。以商業模式創新為主的城市合伙人案例盛行于零售連鎖行業，但不僅僅局限于零售行業，不僅僅局限于線上轉線下，也可能是線下經營的開發式合作。對任何行業企業而言，想進入新的區域/領域，均可應用該理念。比如地產公司，從原來一二線城市下沉到縣城鄉鎮，會尋找熟悉當地政府、客戶市場的當地企業作為城市合伙人;其物業板塊從傳統物業轉型城市美好生活提供商，在切入新的生活服務領域時，會尋找資源型的城市合伙人，踐行“以客戶為中心”的理念，一起為業主客戶提供一站式全面服務。