股改，一場企業家的自我革命

王俊強

無數成敗交錯的案例證明，股權激勵是把雙刃劍。但我們不能因噎廢食，不夸張地說，在我們可以想到的諸多激勵工具中，股權激勵的長效作用可謂首屈一指。很多企業的股權激勵之所以失敗，根源在于“股改”改錯了方向。那么，股權激勵該如何定位呢？股改的核心又是什么呢？我們不妨“解剖麻雀”，以一家企業的實際操作為例分析，厘清股權激勵方案設計的痛點、難點與要點。

一家深陷經營困境的傳統企業

S公司成立于2005年，是一家食品研發、生產、銷售一體化的企業。該公司正式員工有500余人，設兩處生產基地，在四個中部省份設有區域銷售公司，在10多個大中城市設有銷售門店，年營業收入約5億元。近年來，該公司發展遇到瓶頸。主要表現為：

行業產品同質化嚴重，價格戰激烈，公司的銷售規模一直停滯不前，難以實現有效突破，跨區域拓展更是步履維艱;

食品屬于傳統行業，工作環境相對較苦，對高端人才缺乏吸引力。師傅不愿意帶徒弟，人才斷層現象日益加劇，優秀店長奇缺;

人浮于事的現象越來越突出，很多人出工不出力，“跑冒滴漏”的事情層出不窮，利潤率下滑嚴重，人均產出越來越低;

公司主要為老板家族持股，管理方式粗放，員工職業化程度低。股東會一言堂，董事會形同虛設，基本沒有公司治理的概念;

老板幾乎是公司每天上班最早、下班最晚的模范“員工”，但他其實非常無助，不知道公司到底出了什么問題，更不知道下一步該如何破局。

“老板病了”引發內部角色錯位

民營企業（特別是中小企業）的股權改革，套的不是上市公司或華為等大公司的股權激勵模板。那樣做的結局只有一個，那就是“越套越深”。

沒有調查就沒有發言權，我們對公司進行了為期近一個月的盡職調查，內容涉及發展史、業務流程與布局、戰略規劃、公司治理、薪酬制度、考核制度、企業文化、資本運作等諸多方面，并與公司所有中高層及員工代表進行了一對一深度溝通研討。

在內部調研的基礎上，結合行業分析與標桿企業研究，公司發展停滯、員工士氣低落的根源找到了：

老板的主要精力都集中在產品上，對“人”這個推動企業發展的重要能動要素關注極少。企業內“管”與“壓”的味道非常重，員工從內心深處對老板及管理者都很抵觸;

員工在收入分配上吃大鍋飯，大家的年終獎都跟公司整體效益掛鉤，現在公司效益不好，年終獎大幅縮水，導致人心不穩、士氣不振;

公司發生過多起“教會徒弟餓死師傅”的惡性現象，凡是能力強的人都把自己的看家本領捂得死死的，生怕別人偷學，砸了自己的飯碗;

公司缺乏長遠戰略規劃，也沒有對員工進行職業生涯規劃，幾乎每個人都看不到自己的晉升路徑。對前途迷茫的員工來說，外部有機會就跳槽，沒機會就混日子。

在深度調研及原因分析的基礎上，我們得出了以下結論：

該公司之所以陷入經營困境，根源不在于員工不努力，最主要的是“老板病了”，確切地說是老板自身角色錯位。具體來講，那就是“老板干了高管的事，高管干了中層的事，中層干了員工的事，導致員工無所事事，天天在想老板的事。”如此惡性循環，企業必然越來越糟。

股改，從經營產品轉向經營平臺

所謂企業，就是將企業家一個人的夢想變成一群人的夢想，或者說是將一群平凡的人組織在一起干一件不平凡的事。為什么需要股權機制？要進行夢想的轉化，就得用一套科學的機制正確引導員工的私心，從而實現公司的大業，也就是用眾人之私成企業之公。

對員工來講，企業生產什么產品其實沒不重要，他們最關注的是這個企業是否能夠幫助自己實現個人價值，要么是收入，要么是權力，抑或是榮譽。

所以，這家公司股改的方向應該是從經營產品轉向經營平臺，為員工搭建能夠充分施展自身才華的舞臺。員工有多大的能力，公司就提供多大的舞臺，同時賦予配套的責權利。根據該公司的股改定位，可從以下幾個方面進行頂層設計：

搭建起四級經營性平臺，自上而下依次為集團公司總部、事業部、分子公司、門店，為各層級的人才提供對應的舞臺;

針對公司100%家族控股過于集中的現狀，可由集團層面家族控股70%、下屬子公司由集團控股51%-80%不等的持股模式;

啟動資本運作等戰略規劃，明確職能定位，將“總部推動市場”的管理模式變更為“市場需求拉動總部”的服務模式;

構建“師帶徒”股權激勵機制，通過師傅參股徒弟門店的方式，讓師傅有機會分享到徒弟所創造的經營成果。

七步股改定方案，環環相扣抓人心

第一步，分平臺持股，避免大鍋飯。

比拿多少股份更重要的是，員工在哪個平臺拿股份。在設計持股平臺時，有個非常重要的原則，那就是“關者有其股”。也就是說，員工的努力能夠影響到哪個平臺的收益，就拿哪個平臺的股份。這種激勵是最直接的，也可以有效地避免大鍋飯。

具體到該公司，集團總部的高管與骨干人才在總部層面持股，事業部人員在各自的事業部持股，區域公司負責人在所在的區域公司持股，店長及核心店員在各自門店持股。同時，為避免各自為政，事業部負責人、區域公司負責人、店長等各平臺的一把手采用本平臺與上級平臺雙重持股模式。為統一管理公司各平臺的激勵股，每個平臺都會設計一個員工持股平臺，股份的授予、收益結算、變更等事宜都通過該平臺辦理。

第二步，先虛股后實股，穩定有序推進。

由于虛擬股的出資比實股少得多，所以對非上市公司而言，在首次激勵時，虛擬股比實股更容易獲得員工的青睞。所謂虛擬股，就是將股權的一部分收益權讓渡給激勵對象，但不進行股權的工商變更，類似于晉商票號的“頂身股”。具體到該公司，集團公司層面采用期股模式，激勵對象既可以享受分紅權，也可以享受增值權。事業部、區域、門店等平臺由于規模擴張有限，增值收益不明顯，所以給予激勵對象的是只具有分紅權的干股。

在公司準備啟動上市計劃時，所有激勵對象都有機會將其持有的虛擬股轉為擬上市公司的實股，但需要通過虛股激勵期內的業績考核。屆時，該部分實股將由擬上市公司的持股平臺進行統一管理。

第三步，激勵對崗不對人，股隨崗動。

為糾正該公司人浮于事的歪風，股權激勵采用對崗不對人的原則。按照崗位職責及預期貢獻確定激勵額度，競聘上崗。崗位股授予數量根據崗位價值評估確定，但股份的最終收益將根據持股人的實際業績考評而定。除崗位股外，公司還預留一部分機動股，用于那些未來崗位升遷或業績貢獻突出人員的額外激勵。要讓那些有潛力的核心員工既能吃到碗里的，還能惦記著鍋里的，從而更加努力地投身工作之中。

合理拉大收入差距，讓一部分人先富起來，分紅就要讓那些拿不到紅利的人“眼紅”。對那些原本想搭便車的人來說，由于本次股權的數量和收益都與崗位和貢獻掛鉤，他們根本沒有空子可鉆，只能老老實實地革自己偷懶的命。

第四步，規劃五年激勵期，逐步釋放股權收益。

作為一種長效激勵工具，股權既有激勵的成分，也有鎖定的成分。針對該公司能人流失嚴重的現象，設計了由授予期、鎖定期、解鎖期三個時間段構成的五年激勵期。在鎖定期內，激勵對象所持的股份不能進行交易，只能在年度結算時領取紅利。若激勵對象中途離職，則未結算的收益自動歸零。股權解鎖時，也是分期解鎖。同時，當股權快要解鎖完畢時，將啟動第二輪的股權激勵。

從留人的角度來講，激勵對象可以短期看年度分紅，中期看內部增值，長期看上市溢價。只要肯努力，激勵對象在公司待的時間越長，個人的股權收益越多。借助于長期股權機制，個人與公司之間的關系越來越緊密，從利益共同體到事業共同體乃至命運共同體。

第五步，合理確定內部股價，讓員工既投錢又出力。

股權激勵不是分企業的資產，而是分享企業的經營成果。對于該公司，以經營業績為導向，總股本與注冊資本脫鉤，虛擬股股價與公司凈資產脫鉤，采用市銷率與市盈率加權平均的方式確定了公司價值、公司總股本與內部股價。

無數失敗的案例告訴我們，無恒產者必無恒心。拿股必出資，錢投在哪里，心就在哪里，免費給的股權是沒人會珍惜的。因此，該公司合理的股權出資區間，出資額大約為激勵對象股權激勵前個人年度薪酬總收入的50%-100%之間，既讓員工拿得出，也拿得有“心疼”的感覺。而在虛擬股轉實股的環節，則設計了比外部投資人優惠很多的內部購股價格，讓既出錢又出力的股東實實在在地占到了“便宜”。

第六步，采用“1+N”持股模式，讓每個平臺都有人扛大梁。

不患寡而患不均，但股權卻萬萬不能均分，均股制可謂是最差的持股模式。崗位有高低，能力有大小，股權數量的分配也應該有所差異，而且是要給出科學合理的分配依據，并有技巧地授予。

根據該公司多層次、多平臺持股的框架設計，對于下屬小平臺，采用了“1+N”的持股模式，即每個小平臺的激勵股中，除了預留部分之外，剩余激勵股中的50%授予平臺第一責任人，50%授予平臺現有團隊成員。在股權收益上，讓第一責任人有了當“小老板”的感覺。這樣的股權激勵機制也形象地稱之為“小老板合作計劃”。

激勵如喂鷹，不能太飽，飽之必去。在計算出個人的激勵總額后，其激勵額度必須分批授予。

第七步，推行動態機制和“師帶徒”機制，讓有潛力的員工徹底動起來。

一個靜態的方案，不管設計得多么科學，都是不完美的。激勵對象產生躺在股份上睡覺的滿足感，這是股權激勵的大忌。股權激勵培養的是既出錢又出力的股東，而不是只出錢不出力的股民。

為了讓公司的員工動起來，在機制設計上，幾乎每年的窗口期都會對激勵對象的持股數量進行動態調整。激勵對象不管是跨平臺調整職務，還是晉升或降級，其持股平臺或股權數量都會隨之調整，不給持股人任何鉆空子的機會。

不僅讓有能力的員工自己動起來，還要讓他帶出能干的徒弟來。當徒弟有能力開新店時，師傅就可以在徒弟的新店中持有一定比例的股份。師傅培養的徒弟越多，自己持有的股份也越多，當然收益也越多。

老板病了，不要給員工吃藥

表面來看，員工是最不聽話的，你讓他干什么，他偏偏不干，你不讓他干什么，他偏偏去干。其實，員工是最聽話的，公司的獎金考核導向何方，員工就朝哪個方向努力。很多時候，公司經營陷入困境，原因都在老板。老板病了，給員工吃藥，那是沒有用的。總結S公司股改的經驗，可以得出以下幾點啟示：

一是，股改的核心不在于如何改造員工，而在于如何改造老板。在以個人能力為中心的企業內，老板就是企業發展的天花板。以老板個人的好惡作參照，企業必然會陷入“好人驅逐能人”的尷尬境地。

二是，股改的難點在于針對企業的業務特點設計出多層級的持股平臺，讓不同能力等級的人都能夠在屬于自己的平臺上當家作主，找到“當老板”的感覺，千萬不能混在一起吃大鍋飯。

三是，股改的要點在于如何讓方案動起來。不管設計時考慮得多么周全，都難免存在紕漏，但我們又不能因噎廢食或坐以待斃。以動態的操作手法，不斷修訂完善，才能讓激勵方案越來越接近事實。

概而言之，股權激勵的推行不是單純的經濟利益分配，而是一場老板的自我革命，是老板自身角色從經營產品向經營平臺的轉型升級。抓住了人心，就抓住了股改的真諦。