機(jī)關(guān)型企業(yè)非管理崗位員工績效管理量化模型初探

房佳偉 中國中信集團(tuán)有限公司人力資源部

一、研究背景和方法

國有企業(yè)的重要性不容置疑，提高國有企業(yè)競爭力意義重大。但是，國有企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)總部的機(jī)關(guān)化問題一直飽受詬病，其表現(xiàn)之一就是員工績效無法有效考量、干多干少一個(gè)樣，績效考核經(jīng)常因?yàn)槿鄙倭钊诵欧暮诵闹笜?biāo)而流于形式。改進(jìn)績效考核，特別是非管理崗位員工的績效考核是國有企業(yè)總部組織人事工作的難點(diǎn)痛點(diǎn)。

本文在融合績效管理、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、360 度測評等管理思想的基礎(chǔ)上，探索設(shè)計(jì)一個(gè)針對機(jī)關(guān)型企業(yè)中非管理崗位員工的績效考核管理量化模型。

二、績效管理量化模型設(shè)計(jì)

衡量員工工作一般包含“業(yè)績、能力、態(tài)度”三個(gè)部分，在設(shè)計(jì)這三類指標(biāo)時(shí)，要盡可能選擇與部門業(yè)績目標(biāo)直接相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)。

（一）定量指標(biāo)

缺少有說服力的定量指標(biāo)是機(jī)關(guān)型企業(yè)員工考核的難點(diǎn)和關(guān)鍵。“關(guān)鍵事件”和“甘特圖”思想的結(jié)合在一定程度上解決了這一問題。

本文假設(shè)在機(jī)關(guān)型企業(yè)中，企業(yè)階段性戰(zhàn)略（如“十三五”戰(zhàn)略等）能夠有效分解為各年度的重點(diǎn)任務(wù)，年度重點(diǎn)任務(wù)能夠分解到各職能部門，各職能部門也能夠進(jìn)一步將重點(diǎn)任務(wù)分解為內(nèi)設(shè)處室（機(jī)構(gòu)）及員工的重點(diǎn)工作，且每個(gè)員工都能夠承擔(dān)至少1項(xiàng)重點(diǎn)工作——這些重點(diǎn)工作即為考量員工業(yè)績的關(guān)鍵事件。

“關(guān)鍵事件”的設(shè)置使員工從冗雜的事務(wù)性工作中脫離出來，明確了工作重點(diǎn)；“甘特圖”思想跳出了考察事務(wù)性工作質(zhì)量的傳統(tǒng)思路，通過時(shí)間維度的考量使各項(xiàng)工作有了共性標(biāo)準(zhǔn)，為差異化工作的比較創(chuàng)造了條件，也為不同業(yè)務(wù)員工績效的比較提供了可能。

當(dāng)多名員工被明確要求完成1 項(xiàng)或1 項(xiàng)以上的具體工作時(shí)，在工作本身、員工能力、領(lǐng)導(dǎo)重視等因素的動(dòng)態(tài)作用下，一定會(huì)在完成時(shí)間上產(chǎn)生差異。據(jù)此，將重點(diǎn)工作完成時(shí)間設(shè)計(jì)為核心評價(jià)指標(biāo)（分值40 分，占40%），劃分為“按時(shí)（提前）完成”“延遲完成”“部分完成”和“未開展”四個(gè)等級并分別賦值。結(jié)合員工完成實(shí)際，通過測算各項(xiàng)工作量在責(zé)任工作總量的權(quán)重，就可以得到員工在關(guān)鍵事件上的客觀得分了。

（二）定性指標(biāo)

考慮到機(jī)關(guān)型企業(yè)中員工日常工作的內(nèi)容瑣碎而廣泛，而定量考核指標(biāo)覆蓋面過窄的實(shí)際，為全面考核員工工作表現(xiàn)，還從360 度測評、直接領(lǐng)導(dǎo)測評和部門主要負(fù)責(zé)人測評三個(gè)層面設(shè)計(jì)了考核評估，三個(gè)層面的權(quán)重相等，從而對員工實(shí)現(xiàn)了有重點(diǎn)、立體式、全方位的考核。

1.360 度評價(jià)：360 度評價(jià)的分值是20分（占20%），它可與國有企業(yè)通常開展的黨員民主測評結(jié)合起來開展。該測評包含“理想信念”“遵章守紀(jì)”“道德品質(zhì)”“發(fā)揮作用”“綜合評價(jià)”五個(gè)維度，每個(gè)維度設(shè)計(jì)“優(yōu)秀”“合格”“基本合格”“不合格”四個(gè)等級；其中“理想信念”“遵章守紀(jì)”“道德品質(zhì)”“發(fā)揮作用”四項(xiàng)作為輔助指標(biāo)，“綜合評價(jià)”作為關(guān)鍵指標(biāo)；測評人根據(jù)前四項(xiàng)指標(biāo)的感性評價(jià)認(rèn)識，確定綜合評價(jià)結(jié)果。通過核算個(gè)體在“綜合評價(jià)”指標(biāo)上的“優(yōu)秀率”，并結(jié)合“優(yōu)秀率”不超過一定比例的限制（一般是不超過30%），按照從高到低的排序，前30%的員工得到“優(yōu)秀（20 分）”。

鑒于機(jī)關(guān)類企業(yè)在工作中存在“淘汰難”的問題，基于讓干好和干壞有區(qū)分的首要目標(biāo)，可以只做“優(yōu)秀率”不超過30%的要求，不做“不合格率”強(qiáng)制分布；如進(jìn)行強(qiáng)制分布，實(shí)行末位淘汰，則激勵(lì)作用更強(qiáng)。

2.處室負(fù)責(zé)人評價(jià)：處室負(fù)責(zé)人只對本處室人員打分，分值為20 分（占20%）。該測評包含“工作數(shù)量”“工作質(zhì)量”“難易程度”“團(tuán)結(jié)協(xié)作”四個(gè)維度，每項(xiàng)1—5 分，不僅對測評對象工作的數(shù)量、質(zhì)量和復(fù)雜度進(jìn)行評估，還對測評對象在處室整體工作中的貢獻(xiàn)情況和人際關(guān)系維護(hù)情況進(jìn)行評估。

3.部門主要負(fù)責(zé)人評價(jià)：部門主要負(fù)責(zé)人要對部門全員打分，分值為20 分（占20%）。該測評包括“創(chuàng)新工作”“擔(dān)當(dāng)作為”“專業(yè)能力”“綜合素質(zhì)”四個(gè)維度，每項(xiàng)1—5 分。此項(xiàng)測評既是領(lǐng)導(dǎo)人員評價(jià)員工的過程，又是加深對員工認(rèn)識的過程，易形成差異化得分。

在此基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步用好績效評價(jià)結(jié)果，向員工反饋績效結(jié)果，幫助員工改進(jìn)績效，用于員工評優(yōu)評先，對員工的薪酬、崗位、培訓(xùn)等提出調(diào)整意見，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合公司戰(zhàn)略要求、滿足公司戰(zhàn)略需要的行為。

三、績效管理量化模型的優(yōu)點(diǎn)和不足

本文績效管理體系的構(gòu)建，其優(yōu)點(diǎn)在于具有戰(zhàn)略性（實(shí)現(xiàn)了“公司—部門—個(gè)體”的縱向戰(zhàn)略分解）、可比性（為實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部和跨部門的員工橫向比較提供了可能）和融合性（融合了360 度測評和KPI 測評思想）。而其不足主要在于，實(shí)際工作中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作常常缺少有效分解和追蹤，無法有力實(shí)現(xiàn)任務(wù)層層分解、壓力層層傳遞，從而也為實(shí)施此項(xiàng)績效管理帶來不利。