機關型企業非管理崗位員工績效管理量化模型初探

房佳偉 中國中信集團有限公司人力資源部

一、研究背景和方法

國有企業的重要性不容置疑，提高國有企業競爭力意義重大。但是，國有企業、特別是大型國有企業總部的機關化問題一直飽受詬病，其表現之一就是員工績效無法有效考量、干多干少一個樣，績效考核經常因為缺少令人信服的核心指標而流于形式。改進績效考核，特別是非管理崗位員工的績效考核是國有企業總部組織人事工作的難點痛點。

本文在融合績效管理、目標管理、關鍵績效指標、360 度測評等管理思想的基礎上，探索設計一個針對機關型企業中非管理崗位員工的績效考核管理量化模型。

二、績效管理量化模型設計

衡量員工工作一般包含“業績、能力、態度”三個部分，在設計這三類指標時，要盡可能選擇與部門業績目標直接相關的結果型指標。

（一）定量指標

缺少有說服力的定量指標是機關型企業員工考核的難點和關鍵。“關鍵事件”和“甘特圖”思想的結合在一定程度上解決了這一問題。

本文假設在機關型企業中，企業階段性戰略（如“十三五”戰略等）能夠有效分解為各年度的重點任務，年度重點任務能夠分解到各職能部門，各職能部門也能夠進一步將重點任務分解為內設處室（機構）及員工的重點工作，且每個員工都能夠承擔至少1項重點工作——這些重點工作即為考量員工業績的關鍵事件。

“關鍵事件”的設置使員工從冗雜的事務性工作中脫離出來，明確了工作重點；“甘特圖”思想跳出了考察事務性工作質量的傳統思路，通過時間維度的考量使各項工作有了共性標準，為差異化工作的比較創造了條件，也為不同業務員工績效的比較提供了可能。

當多名員工被明確要求完成1 項或1 項以上的具體工作時，在工作本身、員工能力、領導重視等因素的動態作用下，一定會在完成時間上產生差異。據此，將重點工作完成時間設計為核心評價指標（分值40 分，占40%），劃分為“按時（提前）完成”“延遲完成”“部分完成”和“未開展”四個等級并分別賦值。結合員工完成實際，通過測算各項工作量在責任工作總量的權重，就可以得到員工在關鍵事件上的客觀得分了。

（二）定性指標

考慮到機關型企業中員工日常工作的內容瑣碎而廣泛，而定量考核指標覆蓋面過窄的實際，為全面考核員工工作表現，還從360 度測評、直接領導測評和部門主要負責人測評三個層面設計了考核評估，三個層面的權重相等，從而對員工實現了有重點、立體式、全方位的考核。

1.360 度評價：360 度評價的分值是20分（占20%），它可與國有企業通常開展的黨員民主測評結合起來開展。該測評包含“理想信念”“遵章守紀”“道德品質”“發揮作用”“綜合評價”五個維度，每個維度設計“優秀”“合格”“基本合格”“不合格”四個等級；其中“理想信念”“遵章守紀”“道德品質”“發揮作用”四項作為輔助指標，“綜合評價”作為關鍵指標；測評人根據前四項指標的感性評價認識，確定綜合評價結果。通過核算個體在“綜合評價”指標上的“優秀率”，并結合“優秀率”不超過一定比例的限制（一般是不超過30%），按照從高到低的排序，前30%的員工得到“優秀（20 分）”。

鑒于機關類企業在工作中存在“淘汰難”的問題，基于讓干好和干壞有區分的首要目標，可以只做“優秀率”不超過30%的要求，不做“不合格率”強制分布；如進行強制分布，實行末位淘汰，則激勵作用更強。

2.處室負責人評價：處室負責人只對本處室人員打分，分值為20 分（占20%）。該測評包含“工作數量”“工作質量”“難易程度”“團結協作”四個維度，每項1—5 分，不僅對測評對象工作的數量、質量和復雜度進行評估，還對測評對象在處室整體工作中的貢獻情況和人際關系維護情況進行評估。

3.部門主要負責人評價：部門主要負責人要對部門全員打分，分值為20 分（占20%）。該測評包括“創新工作”“擔當作為”“專業能力”“綜合素質”四個維度，每項1—5 分。此項測評既是領導人員評價員工的過程，又是加深對員工認識的過程，易形成差異化得分。

在此基礎上，可以進一步用好績效評價結果，向員工反饋績效結果，幫助員工改進績效，用于員工評優評先，對員工的薪酬、崗位、培訓等提出調整意見，進而引導員工采取符合公司戰略要求、滿足公司戰略需要的行為。

三、績效管理量化模型的優點和不足

本文績效管理體系的構建，其優點在于具有戰略性（實現了“公司—部門—個體”的縱向戰略分解）、可比性（為實現部門內部和跨部門的員工橫向比較提供了可能）和融合性（融合了360 度測評和KPI 測評思想）。而其不足主要在于，實際工作中，企業發展戰略和年度重點工作常常缺少有效分解和追蹤，無法有力實現任務層層分解、壓力層層傳遞，從而也為實施此項績效管理帶來不利。