“4+4”醫院管理模式的構建與實踐路徑
——以徐州仁慈醫院為例

宗亞力

(徐州仁慈醫院，江蘇 徐州 221000，rcyy_zyl@126.com)

1 “4+4”醫院管理模式的構建背景

1.1 相關理論的內涵借鑒

1991年國際石油組織在世界勘探大會首次提出了HSE管理模式[1]，2001年中國石油集團在其基礎上,提出了質量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)與環境(Environment)一體化的QHSE管理模式，該模式的成功應用促進了企業高質量、健康、可持續發展，2018年躋身世界500強排行榜第4名[2]。隨后有醫院引入QHSE管理模式，并在實踐中成功應用[3]。這種模式有利于促進醫院加強內涵式管理，提高醫療質量，但對患者的需求關注并不凸顯。

價值醫療的理念起源于美國。1992年哈佛大學研發出以資源消耗為基礎、以相對價值為尺度來支付醫務工作人員勞務費用的方法，視為價值醫療的早期萌芽[4]。2006年哈佛大學商學院的邁克爾·波特等人提出了醫療服務價值的定義:醫療服務價值是單位醫療投入的健康產出，是與成本相關的療效。這種療效是醫療服務在一段時間內給患者帶來的效果，不僅包括狹義的臨床結果，也包括診療效果、恢復過程、心理狀態以及患者診療后的生活質量[4]。

價值醫療的基本理念是追求性價比高的醫療服務，即以較低的成本取得醫療質量/效果的最大化，醫療質量是價值醫療的核心。衛生經濟學家將其稱為“最高性價比的醫療”，倡導從傳統醫療服務轉型為“以人為本的一體化服務”，實現供給側(醫療機構)與需求側(患者與健康人群)利益的平衡。

1.2 “4+4”醫院管理模式的提出

隨著國家醫藥衛生體制改革不斷深化和健康中國戰略的推進,我國的醫療衛生事業取得了長足的進步，醫院也獲得了良好的發展機遇[5-6]。探求高效的醫院管理模式，將國家醫改政策和健康中國戰略融入醫院管理體系,實現醫院高質量發展，滿足人民群眾健康需求的獲得感，是醫院管理者的緊迫課題[7]。

歐美醫院管理模式多是董事會領導下的院長負責制，在我國，績效管理模式是常見的醫院管理模式,雖符合“多勞多得、優績優酬”的基本要求，有利于提高醫護人員的積極性，但重點是更關注機構內部的醫療質量及經濟效益，對患者需求和醫院社會效益顯然關注不夠[9-10]。

徐州仁慈醫院是一家成立20年的民營非營利性醫院，依據國務院辦公廳《三級公立醫院績效考核工作意見》、JCI國際標準、江蘇省衛健委《三級綜合醫院評審標準實施細則》等行業規則為參考[12]，按照醫院發展的客觀規律，學習借鑒現代管理理論和方法，將醫院管理的核心內容和關鍵指標確定為“人員、質量、服務、運營”，把患者需求的核心要素概括為“效果、關懷、費用、環境”，把考核醫院發展的關鍵指標與衡量患者就醫感受的核心要素進行對接，構建了可復制、可量化、可考核的“4+4”精細化管理模式。

2 “4+4”醫院管理模式的內涵解譯

2.1 醫院管理的核心內容和關鍵指標

在醫院管理中“人員、質量、服務、運營”這四方面是醫院內部管理的核心，是醫院治理體系的主要內在因素，更是考量科室綜合管理的關鍵指標。

第一，人員。人是生產力發展的第一要素，也是醫院發展的關鍵要素。既要引進人才、用好人才，更要在現有員工中培養自己的人才。人才培養是個系統工程。醫院采取了普適性培訓與專科性培訓相結合、全員職業規劃與精準扶持培養相結合、績效考核與獎勵梯級相結合、員工職業目標與醫院發展愿景相融合。首先歸納出共性的知識、技能進行全院的統一培訓、考核，科室再進行個性化要求的培訓，通過培訓、實踐、再培訓的方法，提高員工整體的綜合素質，保證醫療質量，提高醫院整體運營效率；同時建立人才測評模型，全面評價員工，通過多方面的測評和考核，提高崗位和能力的匹配度，針對不同類型的員工，做到重點培養，精準扶持，快速有效提拔人才、放手大膽使用人才。明確崗位職責，明晰工作任務，明確晉升渠道，協助員工正確進行職業規劃，促進員工穩定健康的發展；通過績效和獎勵梯級的管控，促進各級管理者和員工完成目標規劃，提高個人、部門和醫院業績；塑造和強化醫院價值觀，磁性醫院文化，將員工的個人前景與醫院愿景和諧共生，提升員工歸屬感，由利益共同體、事業共同體，最終形成真正的命運共同體，實現共生共榮、同創共享，從而促進醫院與員工的健康持續發展。

第二，質量。質量與安全是醫院管理永恒不變的主題。質量管理以制度和規范為核心，是保證質量與安全的唯一抓手。在強化突出醫療各項核心制度、關鍵指標執行的同時，重點建立、健全具有醫院特色的制度和流程，嚴格落實，實行閉環管理，整合醫院內外優質技術，規范診療流程，臨床醫護人員以科室為單位利用多媒體對每例手術進行討論評價，不斷完善高質量同質化的診療過程。質量控制遵循“答案就在現場”的理念及時發現問題、改進不足、總結經驗，培養了一支技術過硬、職業素養高超的團隊。重視后勤設施、設備運行、信息安全、消防安全等協調工作，全面有序發展。

第三，服務。“患者需求至上”是一種醫療服務方式。以不斷提升患者的就醫體驗為核心，最大限度地滿足不同層次患者的需求是決定醫院服務優劣的關鍵。提升服務水平，是醫院實現社會效益的重要途徑，也是落實“患者需求至上”的需要。

不斷強化和完善雙重“理念”制，即：臨床科室傳承“患者至上”的理念、院級管理樹立“臨床科室也是客戶，服務也是管理”的理念，通過院、科兩級攜手努力，將改善患者就醫感受作為共同出發點，加強服務的細節管理，注重服務實效，真正為群眾提供優質、安全、滿意的服務，滿足不同層次的患者需求，贏得患者的口碑與信任，提升了醫院的美譽度與知名度，不斷夯實醫院品牌，助力醫院的發展。

第四，運營。運營是醫院提升發展的生命保障通路，運營管理以效率為核心，以征收節流為關鍵，外樹形象內練本領，實現效益與效能雙豐收。提升健康資源利用效率，減少浪費，加強與相關服務體系的關聯整合，重視公益事業的拓展與落實。不斷完善績效考核與分配機制，降成本、提效率，建立良好的運營機制，助力醫院實現社會效益和內涵式發展。

2.2 患者需求和就醫感受的核心要素

改善患者就醫體驗，“一切以患者為中心”已經成為建設人文醫院的共識，也是醫院管理的目的和落腳點之一。我們將患者需求其歸納為“效果、關懷、費用、環境”四個要素。

第一，效果。在改善患者就醫感受的四要素中，以治療效果為核心，是所有患者關注的第一要素，醫療質量和安全是治療效果的保證，高質量的醫療能保證患者安全。有效的治療措施，快速的身體康復，是醫患雙方共同的追求。我們既要追求理想的治愈效果，又要坦然面對醫學的不確定性，醫生的良知與同理心可以彌補由于醫學的不完美帶給患者的感受，讓其即便面對不好的結果，也能夠內心得到安慰。

第二，關懷。醫護人員在服務過程中除了為患者提供必需的診療技術服務外，還要為患者提供精神和情感的關懷，以滿足患者的心身需求。

關懷以“愛”為核心。現代醫學已由“生物醫學模式”向“生物-心理-社會醫學模式”轉變，在醫學照護的基礎上，更加關注人的心理感受，新醫學模式對醫學人文關懷提出了更高的要求[13]。醫學面臨的對象不僅僅是疾病，而是具有智商和情商的獨特個體——人。在以人為本的理念指導下，醫療的目標已遠非簡單的治病救人，醫療大健康背景下催生出的精準化、個體化治療理念時刻提醒我們在醫療之外，實施相對應的人文關懷措施，以心理干預和充分溝通為手段，將人文關懷作為治療手段一部分，將患者心身痊愈作為診療核心。

第三，費用。“費用”同樣影響著患者的就醫感受，如醫院有無明晰的收費標準、收費是否合理、各類醫療保險報銷比例等。在現階段，過度檢查和過度治療的不良現象仍然存在，“看病難，看病貴”仍是影響醫患關系的重要因素。首先應破除逐利行為，讓醫療回歸公益性，提供高性價比的醫療服務，以較低的成本取得醫療質量/效果的最大化，滿足基本醫療衛生服務，維護人們身體健康的基本需求，是醫療機構的職責要求，應該成為我們努力的方向。

新技術和新材料的涌現推動了醫療技術的突飛猛進，同時帶來了醫療價格的快速攀升。在提供基礎公益醫療服務的前提下，同時提供高端優質醫療服務，也可滿足不同患者的多層次需求，也是醫院多維度發展的一個方面。

第四，環境。醫院環境狀況影響患者的心理感受，繼而關系著治療效果及疾病的轉歸。醫院的物理環境是影響患者療效的基礎因素，安全、整潔、便捷的環境便于接受醫療服務；而醫院的社會環境更對患者的生理、心理和情感有著密切的影響，以患者為中心的人性化流程設計、患者隱私的保護、良好的醫患溝通和友好的醫院規則等軟環境，更是影響患者體驗感的重要因素。

隨著人民生活質量的提高，消費觀念逐漸趨向追求高質量與美觀舒適的生活空間，良好的環境也成為患者選擇醫院的一把標尺。安全、舒適的醫院環境對患者康復有著積極的意義，也是改善醫院形象，打造醫院品牌的外在要求。

“4+4”管理模式以患者為中心，外部突出患者需求的四個要素，內部強調醫院管理四個核心內容，雙方互相促進，共同發展，全面推動了醫院各項工作的有序提高。

3 “4+4”醫院管理模式的實踐路徑

我們在實踐工作中，牢牢把握醫院管理的核心內容和關鍵指標，并與改善患者需求的工作目標相結合，以患者需求為工作導向，并與改善醫院管理的核心內容相結合，實行閉環管理、持續改進醫療質量與患者感受，推動了醫院管理質量的不斷提高[14-15]。我們體會該模式成功應用，應把握關鍵路徑的精準落地：

3.1 創新設計組織結構，匹配“4+4”管理模式

組織結構是醫院管理模式的基礎和推動力。常見的組織結構以職能劃分各部門，但由于職能難以絕對厘清，容易產生職能重疊或空缺，導致相關部門間的職責模糊不清；并且這種組織結構多局限于對內部職能管理，缺乏對患者需求的考量。

我們創新設計了與“4+4”醫院管理模式相匹配的組織結構，機構分為醫療管理中心、運營管理中心和保障支持中心，各由一名副院長直屬領導。醫療管理中心下轄醫務處、質控科、護理部、院感科、醫患辦、門診部、信息科及臨床科室等，負責直接面向患者、醫療一線相關工作，運營管理中心包括運營辦、客服部、醫保辦、采購辦、物價科、人資部、財務科等部門，負責醫院運營管理，保障支持中心包括總務處、基建科、保衛科、病服科等，負責醫院的后勤保障，同時設立各委員會、督導考核組，輔助進行決策、督導。

該組織模式厘清了院科兩級的管理職能，強化專業委員會的職能。職能集中統一，有利于發揮團隊的協作優勢；信息實時共享，提高了決策和運行效率,符合“4+4”醫院管理模式既能滿足外部需求又能兼顧內部管理兩方面的要求，有力保證了“4+4”管理模式的順利推進和運行。

3.2 成立科室管理小組，實現科室管理精細化

在院科兩級管理中，科室是基本單位，既是執行層，也是管理層，在醫院管理中起到承上啟下的作用。無論何種先進的管理模式，如果在科室中得不到落實，都是空中樓閣。以往臨床科室主任重業務輕管理，精細化管理無從談起。

我們在科室中組建了人員管理小組、質量與安全管理小組、服務管理小組、運營管理小組，與醫院管理的四個模塊對接。除科主任、護士長參與外，還根據科室人員專業特長，在四個小組中吸納相應的醫護人員，使其發揮個人特長，形成人人參與管理的良好局面。科室管理小組的建立，能夠在第一時間對過程進行控制。明確四個管理小組的職能，并建立一套制度、標準、流程以利于工作的開展，科主任對科室的管理由被動管理變為主動管理。

我們借鑒了政府對企業“放、管、服”的管理思路，在規定范圍內賦予科室更大的權力，調動了科室的積極性。讓更多的培訓、學習放到科室，使科室人員對時間的利用更為靈活，體現醫院管理人性化。

3.3 以組織控制為抓手，完善“三控”體系

任何管理模式的落實，都需要組織控制。科主任、醫療組長、個人根據醫院規章制度開展工作，是為“自控”。醫院對科室的監管、科主任(護士長)對醫療組(護理組)的監管、醫療組(護理組)對個人的監管，是為“他控”。科室各管理小組組成監控團隊相互檢查工作，在科室形成了“互控”的管理機制。而“互控”正是過去傳統管理模式下缺失的環節。這種自控、他控、互控相結合的方式，形成了較完善的組織控制體系,使醫院的內控管理得到落實。通過內控督導檢查評比，糾正改進工作中存在的失誤和薄弱環節，消除潛在的醫療隱患風險。

3.4 績效有標準能量化，提高考核準確度

為將“4+4”模式真正落地，醫院對科室的各項工作，根據國家行業標準等規定，制定了模塊化的相關制度、標準，流程及工作清單，確保各項工作有章可循。工作內容盡可能數據化，利于信息化管理、人員之間考核比較。根據科室人員的崗位職責，制定了量化考核方案，對科室所有人員進行月度考核，并定期通報總結。對考核不合格的人員，不再一味沿用過去“一罰了之”的做法，取而代之的是科室內部培訓，培訓合格后方能重新上崗。通過以上考核，達到了獎勵先進、激勵后進的效果。

“4+4”管理模式通過以上措施的實施，可實現有標準、可量化、能比較、便考核、易復制的科學管理狀態，使醫院管理常態化、標準化，達到規范化、科學化、高效運轉。

4 “4+4”醫院管理模式的思考

4.1 “4+4”醫院管理模式初見成效

徐州仁慈醫院作為一家強專科小綜合的骨科民營醫院，在淮海經濟區內享有一定知名度，隨著醫院規模的不斷擴大，原有的粗放式管理模式已不能適應快速發展的需要，醫院面臨著民營醫院普遍存在的管理薄弱的難題。

徐州仁慈醫院在2016年開始實施“4+4”管理模式，提高醫療質量的同時也改善了患者的就醫感受，獲得了良好的社會聲譽，醫院發展進入良性循環。

2018年第19屆全國醫院建設大會上，徐州仁慈醫院被授予“中國最美醫院——城市之光”稱號，被評為“中國最美醫院”；2019年晉升為三級骨科醫院；2019年香港艾力彼醫院管理研究中心主辦的中國醫院競爭力大會，作為原創非公醫院在和全國改制醫院排名居蘇北原創民營醫院前列；2019年確認為江蘇省“平安示范醫院”。這些跨越式的成長正是堅持管理創新的結果，“4+4”醫院管理模式提升了精細化管理水平，為醫院發展提供了新動能。

4.2 “4+4”醫院管理模式實踐的意義

為了滿足人民群眾對醫療衛生服務不斷增長的需求，以百姓需求為己任，不斷挖掘人員潛能，以服務能力和醫療質量為靶點，精準發力，實現醫院高質量發展。我們在實踐中體會“4+4”管理模式簡便易行、可操作性強，具備標準、可量化、能比較、便考核、易復制的優點，有可推廣的實踐意義。以“三控”方式形成了較完善的組織控制體系,加強了醫院內部的管理控制。加強內控有利于降低醫療風險,提升醫院整體管理水平，對醫院持續健康的發展有重要意義；

以《三級綜合醫院評審標準實施細則》等行業規則作為目標導向，把等級醫院考核標準模塊化，考核結果數據化，采用信息化量化管理，通過量化指標引導全體員工的行為方向，同時強調人人參與管理，通過共同努力，促進個人與醫院的共同發展；

把復雜的考核標準歸納為四個管理模塊，以工作清單形式化繁為簡，這種模塊化管理結構是現代管理體制的根基，也是實現醫院現代化管理的基礎[16]，實踐中易于清晰理解，便于實際操作、準確執行，結果便于信息化精準管理，易于評價、考核，從而獎優罰劣，提高工作效率。

我國現階段醫院管理人才缺乏，尤其是民營醫院多處于成長階段，人員管理水平參差不齊，本模式可簡化管理的難度，易于在科室間進行成功經驗的復制，提高管理的標準化和規范化，有利于醫院管理效率的提升。

綜上所述，“4+4”管理模式的創新建立及實施，既增強了人民群眾獲得感，又改善了醫院工作質量。實踐中具有簡便易行、規范標準等優點，為推進醫院管理現代化和治理科學化進程提供了新的思路和成功經驗。