企業戰略演進的四個階段

曾鳴

從100年前，商學院創立以來，大家都在盡可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這是科學的方面；藝術這一塊大家都很熟悉，很多企業家天馬行空、特立獨行，非常有創造力，這部分是學校沒法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化、可以說得明白的東西，更多的是一種經驗的累積和傳承。

我原來上課的時候最怕別人問我：怎么制定戰略？這個問題沒法簡單回答。

一年要開多少次會？企業要不要設戰略部？戰略部要有多少個人？戰略制定時候如何微妙把握并作出有判斷力的分析？

這些不是三言兩語能講清楚，而且不同情況下差別往往很大。我想分享——手藝的經驗和體會，科學的大家看書都可以明白，藝術的我也講不了，所以交流一下手藝方面的心得。

一、戰略起什么作用

具體展開戰略的討論之前，想跟大家講一下戰略在企業當中起到什么作用。

1.企業三基石——使命

Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是：一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業來說，要想招到真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感？本質上是解決組織存在的意義，Why us？

什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過于同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業非常重要的基石。

2.企業三基石——遠見

Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。

為什么Vision這個詞特別好？因為“看”是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現出來？戰略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？

第一，站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。你能看到未來，自然就比別人走得更好。第二，它決定的是What do we do？這一群人在一起干什么事情？才能實現組織的使命？遠見是解決做什么事情的問題。

3.企業三基石——組織

Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。

我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如：團隊。我看了很多關于團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以后出來的結果，團隊是很難事先做出來的。

所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法——怎么有機融合在一起？把合適的人和事融合在一起的，就是執行力的核心。

其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。

很多企業一開始并沒有使命和愿景怎么辦？像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業是非常非常少數的。即使是這樣，其實馬云在1999年創立阿里巴巴之前也已經有過4年的創業經驗，所以那個使命也是在這過去的經驗當中提煉出來的。

有的人是因為有比較強的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期的利益，去更努力地看長期的發展趨勢，因為這樣才能真正把企業做得長久，實現自己的使命。

所以，使命感是企業愿意去思考遠見的一個很常見的前提條件。但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅動的，他是因為看到了未來，在實現這個未來理想的過程中使命感越來越強。所以通常來說使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。

這是我自己總結出來的基業常青企業的三個基石。能做好一個算是一個好企業；能做好兩個大概是一個優秀的企業；能做好三個肯定是卓越的企業。

二、戰略的思考

什么是戰略思考？我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。對于企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。

同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率，因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。

1.前瞻與知止

戰略思考當中最核心的是遠見。遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下三年以后產業格局會怎么演化。

“以終為始”才是戰略思考。如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什么流行做什么，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。

判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走。

“知止”源自《大學》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。

我們經常講企業家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。

我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。

2.取勢與取實地

當你知道戰略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我給大家講個常見的思考方法：

大家經常會討論，到底是“取勢”還是“取實”？是落地為安還是能夠構建一個大格局。戰略很有意思的一點——你一直尋找動態平衡。戰略到了最后就是動態的平衡，找的就是一個度。

所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏。

當你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。

所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態平衡。這中間，根據不同的情況有不同的判斷。

3.如何破局

大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。

我們之前討論的時候，講得最多的一句話就是：有了一張戰略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果四五個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。

重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底地把這個樁打進去，再去滲透、擴張。

“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器；入手不低你不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰略才能有效落地。

三、戰略=想做、可做、能做

前面講的是戰略思考。接下來跟大家講到底什么是戰略？戰略的內容是什么？戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什么，不該做什么。有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

第一，你想做什么？你的目標、理想是什么？什么能讓你興奮？

第二，外面有什么機會，什么事是可做的？

不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什么是大機會，什么是小機會。對遠見的討論可以推導出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。

第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力？

想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。

想做：大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最后做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

可做：可不可做，是對機會成本的判斷。大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的凈現值夠不夠高，這是財務的分析。

戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。戰略為什么難，是因為事后都沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。

能做：能做就是一個企業的能力，能做也有兩個動態的統一。能力的培養需要資源和時間投入。說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業并不能萬能的。

能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。

大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得并不夠好，更不可能當這個行業競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強大壓力。所以，能做一定是一個相對概念。

所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補短板，因為補短板是永遠補不夠的。

四、戰略演進的4個階段

每個人講到戰略時都有一套自己的思想，但我后來發現大家對戰略的討論容易引起爭議，因為企業處在不同的發展階段，主要矛盾不一樣，戰略也就完全不一樣，戰略本身的特征也有所區別。

1.戰略嘗試期

從0到1是創業公司必經的一條路，也是非常難過的一個坎。這個階段的企業還處于戰略嘗試期，簡單說就是企業在創新過程中還完全沒找到“北”，但創始人知道戰略很重要。

不過，這里面也分機會導向型創業者和愿景導向型創業者，兩種完全不同的風格。機會導向型創業者比較貼近市場，很接地氣，知道自己現在要什么，會抓住一兩年之內很好的機會切入，比較有長遠思考的人甚至能抓住兩三個機會。這種創業者會意識到自己要形成戰略思考能力，逐步地把企業往上拔。

而愿景導向型創業者在剛開始創業的三四年是極為痛苦的，因為他找不到切入點，更多的是在思考未來，但這個未來跟現實隔得太遠，怎么投射到創業當下是比較難的，需要不斷地試錯。

很多企業會卡在這里，你嘗試太多，機會窗口可能就沒了，或者投資人不愿意陪你玩了。

所以，愿景導向型創業者在0到0.1的階段是最難的，但從0.1到1會是最快的，因為他已經花了很長時間思考戰略問題，只要產品一出來，他就知道怎么把它做大，后勁很足。

總體來說，當企業處于戰略嘗試期時就是創新試錯，思考如何讓愿景逐漸變得越來越清晰，找到合適的切入點，這個時候創始人是唯一的驅動力。

2.戰略成型期

而戰略成型期重要的是收斂，當創業者找到感覺后能不能把它變成一個套路、一個戰略、一個模型，這個時候團隊要形成共識，因為最早可能只有創始人自己覺得戰略是對的，現在就需要讓整個團隊理解并認可它。

我判斷一個企業，特別是平臺型企業有沒有進入戰略成型期，看的是企業營收能不能在兩三年內翻十倍，因為你找對了方向，企業就一定會有一個引爆階段，這個增長是可以實現的。

這是企業處于戰略成型期非常典型的一個特點，只要切入點找得非常準，企業的發展就會有引爆點，然后你的資源積累在這時就會出現第一輪爆發，企業的整個勢能會被帶起來，團隊也開始逐漸成型。

3.戰略擴張期

第三個階段是戰略擴張期。

這時，企業的戰略要清晰，只有清晰的戰略才能被分解，才能被不懂戰略的人去局部執行。然后要講究業務模式，并且這個模式能夠分解下去，依靠下面的組織來執行，而不再是核心團隊了。

創業者在戰略擴張期要有組織能力，還要懂得找杠桿，搞清楚你到底要靠什么杠桿來實現企業的高速發展？是資本杠桿、組織杠桿還是業務杠桿？

4.戰略執行期

最后一個階段就是戰略的高效執行期，所有套路都很熟了，剩下的就是速度問題。這個時候，企業要做的是優化運營模式，因為你已經找到了影響企業發展的兩三個關鍵點，這個關鍵點就類似零售里說的平米績效。

此時，文化就要發揮作用了，因為整個團隊單靠創始人已經管不過來了。關鍵的是，企業前期發展中積累的文化能不能自然地釋放出來，或者說所謂的非正式文化元素能不能夠降低組織的運營成本。

所以，大家可以思考一下自己的企業當前處于四個階段中的哪一個階段，這對創業者可能有正面的導向作用。

比如0.1到1就是企業引進人才最好的時候，因為原來的團隊可能不太具備高速成長的能力。當企業處于戰略擴張期的后期時，創業者是能夠往后退的，把更多事情交給團隊來打理，但當企業在戰略成型期時是萬萬不能往后撤的，因為很多東西還沒成型，需要創業者去判斷、把握。因此，了解企業所處的戰略階段，會幫助創業者找準自己的角色定位。

五、當戰略決策成為常態

今天的戰略早就不是一次決策，而是持續決策。因為我們面臨的是一個高度不確定、存在巨大變化的時代。不確定性成了常態，以至于我們過去學習的很多戰略也好、組織也罷的內容，都需要進行一定程度的揚棄。

這將導致我們思考方式徹底發生變化。我們很難強迫自己給出一個三年的準確判斷，因為任何判斷一定是錯的，你只能作一個初步判斷，然后根據反饋做迭代和優化，你只要比別人早一點接近未來就夠了。但挑戰在于，這套方法論是需要訓練的。

1.戰略不再是CEO一個人的事

從這個意義上看，戰略能力不再只集中于CEO，某種程度將成為高管團隊的核心素養。因為企業需要經常做出重要決策，戰略決定變成了這個組織的持續產出。而但凡是戰略決定，一般也都事關生死，而環境的變化速度又那么快，這就倒逼企業必須強化自己的戰略能力。

為什么以前會有麥肯錫這樣的咨詢公司？是因為在原來的傳統行業，企業作重大戰略決策的周期往往是十年或二十年，所以不值得投入精力去培養戰略能力，也沒有辦法培養出戰略能力，因為作重大戰略決策的機會很少。

所以大家都把能力外包給一個公司，他們的方法論磨得比較好，然后用這套方法論來幫助企業做長期的十年戰略規劃，即便需要花費數千萬，但一想能管十年，也覺得值。

但今天，當你的組織需要持續不斷地輸出戰略決定，戰略就必須變成你的核心能力，同時它還要成為組織的內生能力。

2.戰略和執行不再割裂

今天一線員工的決策都很可能產生戰略影響。因為你很多時候輸出的只是一個戰略意圖或者戰略想象，當它們被傳遞到一線，尤其是遇到具體場景時，如何決策就成了一線員工的事情。本質上，一線員工的行動就是組織實際實施戰略的一部分，而不像過去，員工僅僅作為執行者。戰略跟執行不再割裂。

過去，戰略決策都是自上而下，戰略目標層層分解后，下面的員工用標準化的動作去完成，然后實現一個確定的KPI。今天組織面臨的挑戰是，如何通過分布式協同的方式來完成戰略實施？

為什么今天都會抱怨公司內部協同太難？因為以前壓根兒不需要協同，今天則完全相反，達成目標需要太多人的共同參與。從這個意義上看，戰略在第一天就被分解了下去，執行本身就蘊含著戰略，它成為戰略反饋的一部分。

但今天的這種分解在顆粒度層面和過去又有不同，它更像是一個有機演化的過程，需要的是共同創造。為什么現在“共創”這個詞也變得這么流行？因為戰略越來越成為一個共同創造的過程，更多的人需要被卷入。這是一個需要創造力的時代。

福特當年有句名言，“我希望員工來的時候不要帶腦袋，帶手跟腳就行了”。但今天你一定希望所有的員工都把腦袋帶來，但是你要管腦袋就得管心，心不在，腦袋就不在。

心怎么管？你自然就要講使命、愿景和價值觀。這和過去是完全不同的一套邏輯和機制，因為你要的是他們的大腦，而不再是標準化的動作。

德魯克講過一句非常經典的話：“沒有人有能力預測未來，預測未來最好的辦法就是創造它。”這句話在現在看來尤為貼切。