從“當(dāng)當(dāng)內(nèi)亂”看法人治理機(jī)制

裴中陽

開欄

人言商場如戰(zhàn)場，做企業(yè)如同行軍打仗，但將帥齊備、糧草充裕、軍士威武、裝備精良之后，就能打一場漂亮的戰(zhàn)役？非也，企業(yè)也要有自己的兵法。

孫子云：“用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也;無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”此句若用于企業(yè)之中，亦可。企業(yè)如果不能解決發(fā)展過程中所遇到的問題，將很難面對復(fù)雜多變的商業(yè)風(fēng)云變幻。

自2020年1月刊起，本專欄將推出實(shí)用性系列文章以及工具包，以真實(shí)的案例加方法，幫助企業(yè)著重解決：品牌營銷、組織變革、企業(yè)管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)等方面的具體問題。

“當(dāng)當(dāng)內(nèi)亂”引發(fā)的社會焦慮

11月29日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶與妻子俞渝離婚案在北京開庭，李稱其訴求是離婚并平分股權(quán)。

回想一個月前，夫妻二人在社交網(wǎng)絡(luò)上翻臉開撕，令人瞠目結(jié)舌。這家曾令人艷羨不已的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)“明星夫妻檔”，何至于此？

2010年，當(dāng)當(dāng)在美國紐交所成功上市;股東結(jié)構(gòu)中，管理層持股32%，李國慶持股27.5%，俞渝持股5%。6年后，當(dāng)當(dāng)完成私有化，夫妻二人持股比例變成了五五開。后來俞渝建議，雙方各自拿出一半股權(quán)給兒子，自己又代持了兒子手中的全部股權(quán)，公司最后變?yōu)橛嵊宄止?4%、李國慶持股27.5%。

長期以來，同為當(dāng)當(dāng)聯(lián)席總裁的李國慶與俞渝，不僅在公司管理決策上沖突不斷，在家庭生活中也是苦惱不已。據(jù)說，2018年底海航收購當(dāng)當(dāng)泡湯之后，李國慶被趕出管理決策層，所以有了怒發(fā)沖冠的“摔杯子”鏡頭。

追根溯源，公眾公司的背后都是家族控制（國企也未必例外）。企業(yè)如何優(yōu)化治理機(jī)制，堪稱具有普遍意義的“頂層設(shè)計(jì)”難題。

主要國家的法人治理模式分析

現(xiàn)代股份制公司的主要標(biāo)志，一是自身具有獨(dú)立的法人資格，這使得投資股東的原始所有權(quán)與公司法人產(chǎn)權(quán)（含控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)）隔離開來;二是公司僅承擔(dān)有限責(zé)任，因而公司如何規(guī)范治理、防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)具有社會意義。

從主要國家公司法人治理實(shí)踐來看，往往推行決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)相互分離，并形成了各具特色的治理模式。

1. “重效率、輕監(jiān)管”的美國模式

在2019“世界500強(qiáng)”榜單中，虧損大王竟是被譽(yù)為“美國商業(yè)象征”的通用電氣，它在2018年巨虧223.55億美元。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這一悲劇在很大程度與美國“重效率、輕監(jiān)管”的公司治理模式有關(guān)，其背后則是股權(quán)結(jié)構(gòu)過度分散的難題。

據(jù)調(diào)查，美國50%公司的第一大股東持股比例不超過5%;道·瓊斯工業(yè)平均指數(shù)30家成分股中，除沃爾瑪之外，第一大股東平均持股僅為7%。

在美國，由于沒有監(jiān)事會或獨(dú)立監(jiān)察人制度，各項(xiàng)權(quán)力均集中于董事會暨下設(shè)的若干專業(yè)委員會，包括監(jiān)督權(quán)在審計(jì)委員會、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)在執(zhí)行委員會，因而總體上呈現(xiàn)“一鍋煮”格局。

該模式雖然運(yùn)作高效，但缺乏監(jiān)控和制衡，容易形成內(nèi)部人控制與資本短期導(dǎo)向;聘任的獨(dú)立董事不僅往往形同虛設(shè)，甚至同流合污。

2. “安全第一、職工共決”的德國模式

2018年2月，吉利控股以約90億美元代價收購奔馳母公司戴姆勒9.69%股份，一舉成為其最大股東，但至今未見李書福進(jìn)入監(jiān)事會（決策機(jī)構(gòu)）的公開報(bào)道。

德國公司的治理機(jī)制非常特殊，簡單講就是實(shí)行監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)下的董事會負(fù)責(zé)制，而且職工代表的地位很高。奔馳監(jiān)事會現(xiàn)有20名成員，其中社會名流與職工代表各占一半，絕非簡單的“資本說了算”。

在德國，對總經(jīng)理和經(jīng)營班子其他成員的任命，由前任總經(jīng)理、監(jiān)事會主席和副主席（職工代表）組成的常務(wù)會提名，再由監(jiān)事會審批;而且，德國經(jīng)理會實(shí)行一致決策制度。

3. “平行環(huán)狀”的日本模式

最初，日本企業(yè)的發(fā)展路徑同樣遵循母子公司垂直繁衍的模式。二戰(zhàn)后，限于“獨(dú)占禁止法”約束，企業(yè)之間相互持股比例不得超過5%，因而傳統(tǒng)的壟斷財(cái)閥要復(fù)活，只能靠相互之間的“環(huán)狀”平行持股而聚集。由此一來，終極投資股東變得非常模糊，常務(wù)委員會（又稱社長會）至關(guān)重要，它是由集團(tuán)內(nèi)若干核心企業(yè)總經(jīng)理們組成的最高協(xié)調(diào)決策機(jī)構(gòu)。董事會與經(jīng)理層功能差異不大，因?yàn)槎麻L（社長）基本由前任總裁出任。

另外，日本的監(jiān)察人制度獨(dú)具特色，不實(shí)行監(jiān)事會式的合議制，而由各位監(jiān)察人獨(dú)立行使相應(yīng)職權(quán)。

4.“大而全”的中國模式。

選擇并行董事會、監(jiān)事會“雙軌制”的國家，均未設(shè)立獨(dú)立董事制度，而我國的法人治理模式明顯帶有“大雜燴”特征：

第一，股份制企業(yè)均要求設(shè)立董事會、監(jiān)事會;其中，經(jīng)營規(guī)模較小或股東數(shù)量較少的有限責(zé)任公司可僅設(shè)執(zhí)行董事、監(jiān)事各1名，分別向股東會負(fù)責(zé)。

第二，對上市公司與“新三板”掛牌企業(yè)等公眾公司，要求董事會內(nèi)部設(shè)立各專業(yè)委員會，而且對獨(dú)立董事制度非常重視。

第三，監(jiān)事會職權(quán)較弱，且與董事會下設(shè)的審計(jì)委員會分工不清。沒有兢兢業(yè)業(yè)的董事會，何來專業(yè)、敬業(yè)的經(jīng)理人？

如何重組、改良（家族）企業(yè)的“基因密碼”？

世界上最健康長壽的家族企業(yè)，當(dāng)推美國杜邦DuPont。創(chuàng)立于1802年的杜邦從制造火藥起家，并在歷次戰(zhàn)爭中大發(fā)橫財(cái)。杜邦家族始終堅(jiān)持“企業(yè)利益高于一切”，家族男性成員須從公司基層崗位做起，五六年后對其表現(xiàn)做出全面評估，如認(rèn)為難堪大用就將其請出公司。

1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無前例地交給了非杜邦家族的馬可。1971年，科普蘭又將董事長職務(wù)拱手讓出。1997年，杜邦家族持有公司22%的股份，而釀酒商西格雷姆持股24.5%。

2015年底，杜邦與陶氏化學(xué)達(dá)成平等合并協(xié)議，一舉成為全球最大的化學(xué)公司，杜邦家族依然財(cái)源滾滾。

值得注意的是，通過設(shè)立（公益）基金信托方式既可以規(guī)避沉重的遺產(chǎn)稅，又可以防范“富不過三代”現(xiàn)象。所以，“不將財(cái)富帶進(jìn)棺材”也是一種無奈。

反觀我國企業(yè)、特別是民營企業(yè)，為什么總是難以基業(yè)長青？

首先，沒有認(rèn)識或不肯承認(rèn)現(xiàn)代公司的社會屬性，仍沿用個人或家族治理習(xí)慣。

其次，公司法人產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性不夠，漠視侵犯公司權(quán)益的危害性，總以為是“左口袋與右口袋”的問題。

最后，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)育空間狹窄，導(dǎo)致公司決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)混為一談。老爸做董事長、老媽任監(jiān)事長、兒子當(dāng)總經(jīng)理，就是典型的“連體嬰”。

不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)當(dāng)在美國上市期間，第一大股東是相對理性和穩(wěn)定的管理層，夫妻二人誰能贏得管理層的支持，也就掌握了公司的控制權(quán)，就能將對方趕出公司。

家族控制的上市公司一旦退市，公司治理結(jié)構(gòu)就會在一夜之間退化到原始的混沌狀態(tài)。

“公司”者，公眾、公開治理之謂也，“私心”當(dāng)戒之。