企業組織管理的機遇與挑戰

李文波

一切變得越來越快

英特爾創始人之一戈登·摩爾提出：“當價格不變時，集成電路上可容納的元器件的數目，每隔 18-24 個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。”這就是著名的“摩爾定律”，揭示了信息技術進步的速度。

1. 產品更新速度加快?

回溯信息技術發展的數十年，由摩爾定律和其他誕生于數字世界的基本力量創造出來的全新信息方式，正在隨著信息性能的指數成長而加速產品、公司和產業的迭代更新。在不同的行業里，產品生命周期都在縮短。正如從膠片攝影到數碼攝影的轉變一樣，一旦底層的物質、機械技術轉變成數字的、信息的，將給產業帶來裂變。

在膠片時代，很難想象要處理十億張照片需要多少圖片處理中心要花多長時間來處理，而現在微信、Facebook 每天的圖片處理數量就要超過十億張。過去十年，移動互聯網興起，猶如曾參與互聯網瀏覽器發明的馬克·安德森所說：“軟件正在吞噬世界。”云計算和應用商店的生態系統就是這種趨勢的證明。我們日常生活中的衣食住行都被各種 App 應用占據，消費者與產品的距離越來越近，也更加扁平化，去掉了很多中間環節，提升了商業交易的效率。而企業通過雙向互動、評價，又能夠在第一時間獲悉產品待改進提升的點，加快產品的迭代升級，為客戶提供更好的應用產品。

2. 協同網狀化?

信息技術的發展在人與人、人與物、物與物之間建立起了鏈接，并且這種鏈接沒有時間、空間的限制。鏈接代表資源可以被充分利用，解決問題的效率會提高，成果會更加顯現。就像開源一樣，將一幫志同道合的人才鏈接起來，促使大家協同合作，保持長時間的持續投入，解決某個問題。比如，編寫一款生活應用App 的開發者，現在可以從上百個致力于類似項目的開發者的開放代碼里獲得幫助。開源的模式能夠節約開發成本，可以實現資源的最優配置，增加項目的透明度，降低開發風險。其實，商業最重要的就是結網，形成網絡協同效用。

2018 年11 月 11 日，阿里巴巴“雙11”一天的商品成交額創下了2 135億元人民幣的新紀錄。淘寶沒有庫存，但擁有超過1 000萬個賣家的龐大網絡。這些賣家與數百萬個合作伙伴進行協同，各方共同努力完成線上零售、交易處理、分銷和送貨上門等一系列復雜任務。這當中的協同方式絕不是傳統線性結構能夠滿足的，而必須是網狀化的協同：將無數的用戶、海量的賣家與交易環節的合作伙伴鏈接起來，形成一個巨大的網。

信息技術的加速度，促使市場正在步入一個“贏者通吃”的時代。百度在搜索引擎的地位無人撼動，騰訊的社交平臺微信已有超過十億個用戶，阿里巴巴的電子商務已經令人望塵莫及。網絡效應和顧客體驗鎖定似乎已成為這場變化的競爭本質了。

看不見的競爭對手?

在暢銷書《創新者的窘境》中，克萊頓·克里斯坦森指出，顛覆性的創新很少是來源于企業內部的。也就是說，原有的行業從業者在顛覆真正來臨之前，都很少會計劃或準備好應對措施。

行業新進入者，不需要考慮過去的體系，再加上機會、信息與技術的發展以及新的商業模式植入，新進入者能夠以更低的成本采取更快速的行動。

企業無論處于哪個發展階段，企業經營者要時刻想著“有人會顛覆你”，而且顛覆不知道來自哪個方向。就像馬云在一次演講中談道：“永遠相信你的對手不在你邊上，在你邊上的人都是你的榜樣，哪怕這個人你特討厭！你的對手可能在以色列，可能在你不知道的什么地方，他比你更用功！”膠卷界當之無愧的霸主柯達被做手機的諾基亞打敗;曾占領全球手機市場絕對優勢地位的諾基亞被做電腦的蘋果碾壓;在中國具有無可撼動地位的移動運營商被互聯網新秀“微信”改變了格局;掌控中國老百姓幾十年錢袋子的各大銀行，看似堅不可摧，卻被互聯網的“寶寶”們分了一杯羹……

最可怕的對手不是看得見的同級別對手，而是看不見的競爭對手。

計劃周期更短?

建立可持續的業務競爭優勢是大部分公司追求的目標。如今隨著信息技術的發展、人工智能與產業的結合、萬物互聯構成一個“平”的世界，消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業也變得越來越松散和不穩定。

越來越少的公司能保持真正具有持續性的競爭優勢了，過去按照“五年規劃”按部就班地推動戰略落地的情形，在不確定時代，變得越來越不適用了，企業經營計劃要順勢而為，縮短計劃周期，打造瞬時優勢。因此，目標勝于戰略，執行勝于計劃。將“五年規劃”變成隨市場而動的短期業務策略可能會帶來一定的不安，但更會給企業帶來意想不到的成功與回報。

小公司，大優勢?

巴菲特認為，“投資的關鍵在于確定一家目標公司的競爭優勢，尤為重要的是，確定這種優勢的持續期。被寬闊的、長流不息的護城河所保護的產品和服務能為投資者帶來豐厚的回報”。

隨著信息革命的到來，新技術快速發展，企業以資產規模和成本優勢筑起的護城河變得并不是那么牢不可破。里德·霍夫曼在《至關重要的關系》中談道：“交易成本已不再是一種優勢，任何個人都能像管理公司一樣管理自己，小型團隊也具有成就大事的空前強大能力。在當下乃至不遠的將來，對環境變化的適應力和敏捷程度的重要性會逐漸超過企業大小和規模?！?/p>

小公司之所以能夠快速建立起自己的優勢，是因為在如今能夠以低成本獲取技術和工具。云計算就是現實寫照，它提供了無比強大的處理能力來儲存和管理海量信息，而且按照使用次數收取費用，不需要前置成本和資本投入，甚至有些云計算公司還建立基金，鼓勵企業在其平臺進行產品開發。云計算還讓小公司有資格與大公司齊頭并進，甚至能略勝一籌，因為大公司往往會受到昂貴的內部信息技術運營成本的拖累。

此外，不斷發展的大數據分析工具將會讓或大或小的公司對其市場和顧客做出前所未有、細致入微的了解，能夠更加高效地取得更精準的市場數據，而不用投入昂貴的成本。同樣，在硬件領域也有很多類似工具的廣泛應用。過去要開發一個硬件，需要購買相關實驗設施、制造設備，構建生產線，等等，這些都是大量的前期成本投入，對一家小公司來說，具有很大風險。

如今，在全世界有大量的“制造實驗室”，小公司可以租用其設施，而不用去購買。中國有海量的、先進的制造企業，基本上能覆蓋全產業鏈，這些企業的制造設備都可以租用而不用自建，這大大降低了小公司的運營風險，特別是從創意到產品成型的階段。

信任代替控制?

領導力大師沃倫·本尼斯曾提到，工作環境將變為一個“有機適應性結構”，即提醒企業的經營者要隨著市場環境的變化、技術的發展來調整組織內部的管理形式，要與時俱進。而現實是，組織內部的管理嚴重滯后于技術的發展、環境的變化。近些年，隨著互聯網、人工智能及大數據等新技術的發展與產業應用，很多傳統企業開始有危機感，也紛紛“觸網”，做數字化轉型。

從業務結構看，企業有數字化的形，而從實際效果看，成功的并不太多。這里邊很關鍵的問題就是，企業還是以傳統的、工業化時代的管理方式來管理新業務、新人群，在業務經營過程中加入大量的監督、控制和干涉，而不是信任、授權與分享。新生代的工作群體（80 后、90 后）天生獨立自主，習慣數字化生活，厭惡從上至下的控制和等級制度，需要信任而不是控制。企業應對市場競爭環境，保持敏感，并且快速制定應對策略，需要授權一線，信任伙伴。

在變化速度越來越快的世界里，可預測的過程和持久穩定的環境已成了過去式。一切可預測的東西都已或即將被人工智能或機器人自動化所取代，而人類工作者只需處理異常情況。

因此，工作的本質正在發生變化，這對每個團隊成員主動性和創新性的要求也提高了。管理者的首要任務不是制度化控制，而是嵌入式信任。

開放勝于封閉?

過去十幾年，互聯網的發展經歷了三個階段。

第一階段是 Web1.0。此階段的特征以信息為中心，信息是單向的，用戶被動接受;典型的應用是門戶，搜索的出現提高了用戶獲取信息的效率和效果，是該階段最明顯的互聯網生產力變革。

第二階段是 Web2.0。此階段的特征以人為中心，用戶主動參與和分享，典型的應用是視頻分享、SNS 應用，用戶生產內容，用戶高度鏈接，是互聯網生產力的又一次突破性變革。

第三階段是 Web3.0。此階段以應用服務為中心，旨在為互聯網用戶提供更個性化、更多元化、更及時的服務。在此背景下，單一的互聯網企業已經很難滿足個性化、多元化的網民需求，開放是必然趨勢?；ヂ摼W企業需要開放資源，搭建平臺，開發者則把自己的創意和想法更快、更有效地在開放平臺里面實現、推廣和運營。開放平臺的出現，使得產業進一步分工，互聯網“生產力”又迎來一次質的飛躍。互聯網最核心的特點就是開放，信息技術的發展讓人類可以前所未有的方式自由鏈接并發揮創造力。

很多傳統企業也開始思考開放即將給企業帶來什么？有些企業已經在實踐，還獲取了成功，海爾就是典型的代表。

對于企業的組織架構管理，自本期開始，會連續推出更多干貨內容，敬請期待。

2018年6月28日亞馬遜宣布斥資10億美元收購小型在線藥店Pillpack，引起軒然大波，美國國內主要連鎖藥店和醫藥分銷商的股票均出現暴跌。對于傳統連鎖藥店巨頭Walgreens與 CVS Health來說，這無疑是一個巨大的降維打擊，亞馬遜對市場份額的侵蝕勢必會令它們蒙受巨大損失。亞馬遜之所以敢進入醫藥零售市場，是基于其在電子商務市場中積累的技術優勢、渠道優勢及創新優勢：亞馬遜有成熟的零售和分銷網絡渠道;建立實體店，線上線下打通，能更好地互相導流;基于語音智能系統Alexa開發了遠程病人的監護功能。這些優勢都是傳統線下連鎖藥店所不具備的，這也是看不見的競爭對手讓人忌憚的地方。

Facebook的開發團隊成員可以在不經審查的情況下將新的代碼發布到在線平臺，對員工充分信任?；谶@份信任，團隊成員會更努力地工作，確保不會出錯。結果就是，Facebook能以硅谷史上無人能及的速度，發布復雜程度難以想象的代碼。在這一過程中，它將行業標準提高了好幾個檔次。