服務創新對餐飲企業盈利與發展的影響及其原因分析

劉嘉昀　周政威

[摘 要]在如今人人都樂于并懂得享受生活的社會下，“服務創新”正成為餐飲業越來越重要的盈利模式。文章以“海底撈”火鍋店為例，以“小肥羊”火鍋店作反面案例進行對比，利用問卷調查的研究方法，分析“服務創新”對于企業盈利的重要性及其原因分析。

[關鍵詞]服務創新;海底撈;小肥羊;利潤率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.170

1 引言

1.1 研究目的

探究服務創新對于企業盈利與發展的影響及分析其原因。

1.2 研究背景

服務創新作為一大新興理念，已被許多企業實踐并取得一定成果。中國平安人壽保險股份有限公司推出“私人定制”專屬服務;新東方教育科技集團有限公司推出“新東方微服務” ;蘇寧云商集團股份有限公司推出“免鑒定退換貨服務”都是“服務創新”這一理念的實踐。

1.3 研究意義

總結企業盈利經驗，促進社會上企業的進步進而增進生產力的提升。

2 服務創新現狀研究

其一，服務創新概念。服務創新就是使潛在用戶感受到不同于從前的嶄新內容，是指新的設想、新的技術手段轉變成新的或者改進的服務方式（源自：百度）。其二，企業盈利的影響因素。主要有四大要素：產品質量，營銷方式，服務品質，成本分布。其三，企業盈利評判標準。凈資產收益率、息稅前利潤率的兩方面分析。

3 海底撈的服務創新體現

3. 1 服務創新中點餐形式的創新

服務創新中點餐形式的創新：每桌配備一臺iPad點菜。不同于以往傳統的提供菜單的點餐形式，在如今“互聯網+”的時代中，許多餐廳將點餐與電子有機結合起來，如每個服務員配備一臺iPad給顧客點餐，但其實本質上與菜單點餐形式無二。

而海底撈再一次突破傳統，選擇給客戶配備iPad進行點餐，其不但給予了客戶更多的自由與自主權，更減輕了服務員不必要的服務負擔。這一創新無疑是海底撈的一種新的突破。

3.2 服務創新中服務員的主動服務

事例： 根據海底撈的崗位分配，其有專門發毛巾的服務員，主動為顧客提供濕毛巾;供給排隊人的人免費的水果飲料零食及免費美甲、擦皮鞋服務等。

在顧客提出服務前進行服務甚至提供顧客料想不到卻周到的服務，這正是服務創新的魅力所在，即讓顧客產生不同于以往的對于服務的嶄新感受，讓其驚喜甚至依賴，以達到吸引顧客的目的。

3.3 服務創新中對于服務員的授權制度

服務創新中對于服務員的授權制度：服務員有權根據具體情況支配二百元以內的資金基于顧客幫助。事例：曾有顧客在要離開海底撈時小聲說了一句“想吃雪糕”，被海底撈服務員聽見后，服務員立刻自費給顧客買了甜筒。

如此，服務員的適當授權對于滿足顧客的合理要求是有極大幫助的。于是，在成本不高的情況下，顧客的滿意度卻因此大大提高了。這也是海底撈擅用“服務創新”的效果。

3.4 服務創新中對特殊人群的照顧

事例：設置兒童樂園。服務員提供免費喂兒童的服務并帶他們去兒童樂園。對于特殊人群的特備照顧，特別服務有助于擴大海底撈的客源及其種類，避免了其發展的局限性。

4 海底撈服務創新的成果

4.1 企業經營現狀

4.1.1 盈利逐年大幅提高

最直接地從海底撈收益來看，2017年營收總額為106.37億元，同比增長36.2%;收益由2015年的57.57億元，按35.9%的復合年增長率增至2016年的78.08億元，并進一步增至2017年的106.37億元，收入增長率為36.2%。

翻臺率是檢驗餐廳盈利能力的一項重要指標。招股書顯示，海底撈整體翻臺率由2015年的每天4.0次，平穩增加至2016年的每天4.5次，以及2017年的每天5.0次。

據報道，海底撈于9月10日開啟為期一周的首次公開募股路演。募股定價區間約合為13～15.5元人民幣，擬籌資高達9.63億美元，目前，海底撈已獲3.75億美元基石投資，共有高瓴、景林等5家投資機構參與。由此可以看出，海底撈前景可期。

4.1.2 海底撈的盈利以餐廳經營為主

海底撈的盈利構成非常簡單：2015—2017年，餐廳經營帶來的收入均超過97%。2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經營，2.1%來自外賣業務，另有0.3%的收入來自銷售調味料及食材。

4.1.3 員工成本逐年增加

對于海底撈的員工成本，在2015年為1571.9百萬元，占其總收入的27.3%;2016年為2044.3百萬元，占該年總收入的26.2%;2017年為3119.7百萬元，占其總成本的29.3%。足以可見，海底撈成本中員工的占比是逐年增加的。

4.1.4 原材料及易耗品成本、食材成本呈降低趨勢

對于海底撈的原材料及易耗品成本，在2015年為人民幣2599.7百萬元，占總成本的45.2%;2016年為人民幣3179.3百萬元，占總成本的40.7%;2017年為人民幣4313.2百萬元，占總成本的40.5%。可以看出，其成本是逐年下降的。

對于該店食材成本，2015年、2016年、2017年又分別占原材料及易耗品成本的93.8%、94.4%及93.6%，也是呈下降趨勢的。這也可以看出，近年來海底撈正逐漸將重心往員工質量及服務上傾斜。

4.1.5 人均消費變動不大

在人均消費上，在近三年物價大幅上漲的大背景下，海底撈人均消費水平變動幅度不算太大，保持在93～98元。

從盈利率來看，海底撈三年以來勢如破竹，分店越開越多，甚至已延伸到海外，一躍成為餐飲業的風向標，這成功的背后，服務創新有著不可磨滅的功勞。

從其盈利構成看，海底撈盈利基本來自于餐廳經營，說明了即使在如今“美團”“餓了么”等外賣風潮的影響下，大部分顧客仍堅定的原因親身到海底撈品嘗，可以進一步判斷，海底撈的招牌不在食物，而在于其實體的服務。

從成本構成看，海底撈對于服務的投入逐年增加，其宗旨便在于能留住更多具有服務精神、熱情敬業的優秀員工，這是海底撈服務創新的核心，也是服務創新的基礎。與此同時，食材成本也呈下降趨勢，這充分說明了海底撈正將重心轉移到員工質量，即服務上，這一改變的結果，也正是海底撈盈利的節節高升?？梢钥磥恚诓惋嫎I競爭日益激烈的環境下，海底撈另辟蹊徑，選擇以服務創新作為制勝法寶，不可不謂是一大智慧的創舉。

4.2 顧客感受 （問卷調查）

由餅狀圖圖1可以看出，對于問題“為什么選擇海底撈？”超過半數的人是由于其服務的貼心，次之則是由于其食物的美味。

此處足以見得顧客對于海底撈服務的普遍認可，可見海底撈的服務是吸引顧客的一大原因。

4.3 小肥羊現狀

2012年2月，百勝中國以近46億港元現金完成了對小肥羊的收購，持股量高達93.2%，剩余6.8%股權則由創始人張鋼和陳洪凱持有。從此，小肥羊開始了走標準化道路的進程。然而，自此之后，小肥羊卻頻頻傳出關店，客流量下滑的消息。

4.4 小肥羊與海底撈的比較

對于問題“更愿意去海底撈還是小肥羊？”絕大部分人都選擇了海底撈，足以見得當今的顧客對于海底撈的滿意度是遠大于小肥羊的，這也可以看出海底撈在服務創新的基礎上越走越順，而小肥羊卻日漸衰落。占比見圖2。

4.5 小肥羊衰落的原因分析

小肥羊大膽進行創新，由于采用了“不蘸小料涮羊肉”的方式，顧客感到非常新奇，小肥羊的第一家店就一炮而紅，2002年小肥羊的營業額達到25億元，一躍成為中國本土餐飲業的老大。但漸漸地，小肥羊衰落而海底撈崛起 ，這其中的原因有以下兩點。

第一，菜品標準化，缺乏菜品創新。小肥羊菜品的標準化固然有利于管理，卻減慢菜品的更新速度。菜品的更新速度跟不上顧客口味的變化速度，久而久之，小肥羊就跌下了神壇。

第二，品類跟不上時代變化，沒有新品類 。小肥羊曾以其獨特“不蘸小料涮羊肉”的方式走紅，其羊肉肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老。這也成為了其一大品類。然而人的口味會變，在菜品缺乏創新的前提下，小肥羊的品類跟不上時代的變化，自然而然也隨之沒落了。擁有強勢且可以跟得上時代變化的品類是餐飲業成功的一大法寶，而服務創新，正是一種相對穩定的服務創新正是利用這一點，不斷使潛在用戶感受到不同于從前的嶄新內容，從而保證品類的屹立不倒，客源不斷，該公司自然也能不倒了。

5 服務創新優勢的原因分析

第一，使餐飲集團品類足夠強勢，且難以被時代的變化淹沒。顧客的口味、愛好可能改變，但其渴望被服務的內心是一直存在的。與此同時，“服務創新”也在不斷更新的同時帶給顧客不同的服務體驗。因此，“服務創新”是一個能在時代的變化中可能屹立的理念。

第二，擴散力強，既鎖定原有客戶，又拓展新客戶。在原有顧客對于海底撈滿意度高的基礎上，接近三成的人都是由親友推薦得知的海底撈，說明“服務創新”帶來顧客較高的滿意度對于鎖定原有顧客及拓展新顧客都是有幫助的。

6 結論

海底撈之所以能逐漸取代小肥羊，成為火鍋行業的領頭羊，服務創新有著不可磨滅的功勞。在如今這個飛速發展的時代，人們的需求與口味都在不斷變化，而服務創新卻能應萬變，這也正是其制勝的原因。

參考文獻：

[1]范秋菊，李靜嫻，王健，等.餐飲企業微創新驅動發展路徑探索[J].現代企業，2019（2）：27-28.

[2]蘇志平.餐飲經營管理成功之路[J].商場現代化，2008（35）：90-91.