中國平安并購深圳發展銀行的協同效應分析

朱翔ZHU Xiang

（青島大學經濟學院，青島266071）

0 引言

隨著時代不斷地發展，資本市場中的各種機制不斷地發展與優化，各個金融機構之間的兼并與收購愈演愈烈。雖然兼并與收購的金額逐年增長，但是有近一半的收購與兼并達不到預期效果。因此，對我國金融史上最大的一次并購案例（中國平安收購深圳發展銀行）進行分析，有很大的現實意義。

1 中國平安與深圳發展銀行簡介

中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“中國平安”）于1988年于深圳成立，是中國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資三大主營業務為一體、核心金融與互聯網金融業務并行發展的個人金融生活服務集團之一。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司，股票代碼分別為2318 和601318。2019年1月，中國平安以576.26億美元的品牌價值，位列全球品牌榜第14 位，較2018年大幅提升15 位，居全球金融業第三位，全球保險品牌第一位，并居中國上榜品牌第四位。

深圳發展銀行股份銀行有限公司（以下簡稱“深發展”）于1987年5月在深圳成立，是我國第一家股份制有限公司，也是深圳市第一家上市公司。經其多年發展，其綜合實力較成立之初得到了很大的提高，尤其在2004年與美國新橋合作以后，一躍成為我國第一家有外國企業投資的銀行。

2 中國平安收購深發展過程

中國平安從2009年6月到2012年2月對深發展實施了非同一控制下的收購和深度整合。收購的方式是以旗下非上市子公司平安銀行+現金置換深發展定向增發的股票，最終平安銀行被吸收合并，中國平安控股深發展，并最終更名為平安銀行。整個過程分為三步見表1。

3 并購協同效應分析

中國平安收購深發展的重要原因是獲得全國性營業執照，打造金融集團，實現混業經營。中國平安為實現保險、銀行、投資這三駕馬車均衡發展一直不斷努力。作為一家以保險業務為主體的保險公司，中國平安一直在尋找可以業務資源共享并且可以互補的銀行。銀行一般都有著大量的固定的網點同時也有著大量的優質的客戶資源，能夠滿足中國平安實現混業經營的目標。新橋集團從深發展銀行的退出，讓中國平安最終把目光投向深發展，并進行收購。

表1 平安并購深發展事件流程表

企業并購的協同效應是指并購后競爭力增強，合并后公司業績比兩個公司獨立存在時的預期業績高，也可以說合并之后的企業效率大于未合并前兩個企業效率之和。并購產生的協同效應應包括財務協同效應、經營協同效應以及管理協調效應。

3.1 財務協同效應分析

3.1.1 盈利能力分析

表2 中國平安收購前后盈利指標

表3 深發展被收購前后盈利指標

表2 給出了中國平安在收購深發展前后，中國平安盈利變化的情況。各項財務指標在2008年全部顯著低于其他年份，是因為在2008 出現大的金融危機，導致整個金融行業大幅度萎縮。在并購后，中國平安的盈利能力不斷提高。總資產凈利率和銷售凈利率從2009年到2012年稍稍有所下降，這是因為在此期間中國平安收購深發展需要大量資金，導致了利潤率下滑。到了2013年收購完成，總資產凈利率從1.16%上升到了1.49%，銷售凈利率從9.9.%上升到了10.51%。表3 指出深發展在被收購后，盈利能力整體是呈上升趨勢。銷售凈利率與總資產收益率從2009年的33.28%、0.95%到2012年的33.99%、0.94%，幾乎沒有什么變化，銷售凈利率2012年以后有所下降，從29.18%到26.98%到22.74%，總資產收益率有所提高，從0.87%到0.97%到0.93%。

總的來說，中國平安和深發展在并購以及被并購后，盈利能力都有所提高，產生了正的財務協同效應，增強了各自的實力。

3.1.2 成長能力分析

表4 中國平安收購深發展前后成長能力指標

表5 深發展被收購前后成長能力指標

表4 與表5 分別給出了中國平安在收購深發展以及深發展在被收購前后，各自成長能力變化的情況。整體同比增長率中除了2008年以外，其余數據皆為正數，這表明出了2008年外，中國平安與平安銀行的營業收入、營業利潤以及營業總額都是逐年遞增的，2008年數據為負值主要是因為金融風暴導致整體金融行業衰退，2009年中國平安和平安銀行的營業利潤以及營業總額的同比增長如此巨大，主要還是因為2008年的“次貸危機”?？偟膩碚f，在收購后，中國平安以及深發展的營業收入、營業利潤以及營業總額是不斷增長的，并在2011年達到峰值，說明兩家企業在并購后的成長能力是提高的。

3.1.3 償債能力分析

由圖1 可知，平安銀行在2007-2009年資產負債率高達96%，并持續升高，作為一家銀行企業，如此高的資產負債率已經嚴重影響了企業的運作。并且因為2008年金融危機，負債能力本就不強的平安銀行更加雪上加霜。2009年并購后，深發展的資產負債率顯著下降，并在2011年降到最低點94.01%，雖然在2012年稍微上升了一點，但是很快就開始下降。這充分表明了并購活動對于改善平安銀行的資產負債率起到了正面影響，實現了財務的協同效應。因為2008年的金融風暴，中國平安的資產負債率在短期內升高的很快，在2012年全面收購深發展以后資產負債率開始下降，說明了中國龐大了資金實力和較強的資源整合能力。

圖1 中國平安與深發展前后資產負債率變化情況

3.2 經營協同效應分析

3.2.1 市場競爭力方面

通過本次并購，平安銀行的經營業務范圍不斷擴大，產品的數量與質量也在大幅度提高。中國平安為實現保險、銀行、投資這三駕馬車均衡發展一直不斷努力，通過本次并購，中國平安的銀行與保險業之間的差距縮小。在收購深發展之后，中國平安的總資產規模不斷擴大，用于業務的資金規模也在逐年擴張。中國平安用了不到五年時間，就在2017年進入了世界100 強，根據《2018 亞洲保險公司競爭力研究報告》，可以一窺中國的的市場競爭力。此報告顯示，2018 中國保險排行榜如下：中國人壽、平安人壽和太平洋人壽為前三名，而這只是人壽保險業務。由此可見，中國平安在收購深發展后，中國平安的市場競爭力提高是毋庸質疑的。

3.2.2 資源共享方面

并購后中國平安很好的整合了深發展，利用深發展在全國的銀行網點，節省大量的網點建設費用，減少重復建設，從而降低投入產出比，提高資產回報率。同時，中國平安有大量的銷售隊伍和銷售渠道，通過發揮其在營銷方面的優勢，將深發展積累的大量的優質客戶發展為保險客戶，幫助中國平安改善了客戶滿意度較低的狀況，進一步提高了中國平安的市場占有率與競爭力。對深發展來說，可以將中國平安的客戶轉變為銀行客戶，并且可以更加合理的安排其營業網點。憑借中國平安的幫助，深發展在短時間內擴大的實力。

3.3 管理協同效應分析

中國平安收購深發展后，憑借其龐大的管理團隊，對集團以及深發展的員工進行了重新配置，使得各個部門之間配合的更加精密，大大提高了企業的辦事效率，從而大幅度降低了管理費用。同時由于人員的重新配置幫助企業員工穩定了心態，此次收購深發展，無論是中國平安還是原深發展銀行的中高層都在擔心崗位是否會被改變甚至撤銷，通過人員崗位的重新配置，穩定了員工不穩定的心態，提高了員工做事的積極性，降低了離職率。

通過對部門、員工職能與崗位的重新調配，新建和簡化一些部門與崗位，可以更好地遵循中國平安的服務原則。面對原深發展龐大的優質的客戶資源，此舉可以給客戶更好地服務體驗，留住客戶資源與吸收新的客戶資源，從而增強中國平安的市場競爭力。

4 結論

本文通過對中國平安并購深圳發展銀行的協同效應分析，發現本次并購取得了顯著地協同效應，取得了成功。

中國平安和深發展在并購前后都實現了財務協同效應、經營協同效應和管理協同效應。在收購后，各項指標顯示，中國平安以及深發展的盈利能力、成長能力以及償債能力都得到了提高，兩者的市場競爭力以及資源共享方面都得到了提高，最后在收購深發展以后，中國平安依托其龐大的管理團隊，對集團以及平安銀行的員工進行了重新配置，大大提高了企業的辦事效率，大幅度降低了管理費用，并且穩住了員工心態，降低了離職率。