拆(kan)文(dian)

前瞻思維

未來公司無國籍 18

保勞格·康納（Parag Khanna）

在過去20年中，全球資本市場、技術連接和全世界新消費市場的增長，促使大規模公司平臺在商品、金融、信息技術、零售和其他領域興起。谷歌、臉書、沃爾瑪和通用電氣等組織的龐大規模讓它們看起來近乎處于無國籍狀態，因為它們在全球市場運作。

這些無國籍超級勢力看待世界的視角并非是國家和邊界，而是供應和需求。如今供應鏈已成為世界上的一股自主力量，它們正在對我們的傳統地理學進行重構，拋開了簡單的政治國家和邊界概念，轉而擁抱功能性的連接基礎設施。20世紀70年代，中國還是一個人口眾多的農業社會，但用了不到一代人的時間，它就變成了世界制造供應鏈的中心。

世界上最富有的20座城市已經鑄造出一個由資金、人才和服務驅動的超級回路。這里聚集了全球75%以上的超大規模公司。超國家公司會從稅收、技術和人才這三個方面來優化績效。

地理分布對公司而言是一種套利機會。星巴克、谷歌、亞馬遜和其他超級公司就通過設立從比利時到百慕大的離岸控股公司，向英國少繳了收益稅。

在技術方面，超國家公司的目標是掌控全球供應鏈，確保產品和服務能夠很好地適應本地市場。在人才方面，超國家公司必須能夠吸納來自世界各地的最頂尖人才，并確保人才可進行全球部署。

案例復盤

小米：互聯網創業的秘訣 80

周文輝 周依芳

2010年，雷軍創立小米，開創了“互聯網手機”新品類。在整個創業過程中，小米始終奉行“與用戶做朋友、與用戶一起玩”的理念，在研發、設計、市場、銷售、服務、管理等價值鏈環節與用戶深度互動，在智能手機這個紅海市場取得了驚人的業績。小米互聯網創業背后的商業邏輯是什么？它為什么能超常規發展？

在創業早期，雷軍的創業認知受到4種因素的綜合影響：夢想驅動——大學期間，雷軍為喬布斯和蓋茨的故事所激勵，決心將來要做成一家世界級企業。創業反思——通過不斷思索與實踐，雷軍漸漸理解了互聯網的本質，并總結出了互聯網思維的七字訣——“專注、極致、快、口碑”。趨勢判斷——對于智能手機產業的發展趨勢，雷軍做出了4個方面的判斷。標桿學習——創辦小米之前，雷軍重點學習了蘋果、同仁堂、海底撈、Costco等標桿企業。

正是這些創業認知，讓雷軍在小米創業初期就制定了正確的戰略：做爆款的產品戰略;做粉絲的用戶戰略;做內容的傳播戰略。

為了讓上述戰略真正落地執行，雷軍要求團隊在產品創新與品牌營銷環節向天使用戶開放，通過交流、交心、交易等互動方式，讓這些發燒友級的用戶參與產品與營銷的價值共創過程，實現信息共享、情感共鳴和利益共贏，以此提升用戶的功能體驗、情感體驗與經濟體驗。

通過與用戶持續的互動合作，小米不僅增強了用戶體驗，也提升了競爭力與收益力，最后實現了創業績效的大幅提升。在創業績效上，小米首先關注的是用戶數量、用戶口碑、用戶黏性等競爭力指標，其次才是銷售數量、銷售收入、資本估值等收益力指標。

小米的互聯網創業經歷帶給我們怎樣的管理啟示？

多維視角的創業認知有助于做出正確的創業決策。

單一創業認知容易形成思維的盲區，出現“見木不見林”或“盲人摸象”的現象，從而讓創業者做出錯誤的創業決策。相反，從夢想驅動、創業反恩、趨勢判斷、標桿學習等多維度形成系統的創業認知后，所做出的創業決策更經得起實踐的檢驗。

價值共創的重點在于打造員工與用戶之間的互動體驗平臺。

價值共創本質上是共同創造用戶的體驗價值，而用戶體驗價值的形成過程也是用戶與企業共同創造價值的過程。企業應該把戰略重點從提供產品和服務轉向為用戶營造互動體驗平臺。

用戶導向的競爭力指標適合于評價互聯網創業績效。

用戶數量、用戶口碑、用戶黏性等指標反映了互聯網創業的競爭力，短期內雖然難以轉化為利潤，卻是為未來贏利增長所做的戰略性投資。政府引導基金與國內風投基金只有改變評判標準，才能更好地發現互聯網創業企業的潛在價值。

前沿訪談

未來，因你而來——專訪強生中國區人力資源負責人孔文卓

劉雪慰

孔文卓是強生中國區人力資源負責人，20年前還是希臘某個小鎮青年的他加入了強生公司，成為一名銷售代表，自此他的職業生涯便像開了掛，相繼擔任銷售和市場部的要職，后來又進入人力資源領域，并在強生不同國家和地區的業務領域留下職業發展軌跡。

身為強生“老雇員”的孔文卓是如何成長起來的？他和他的團隊在打造強生全新雇主品牌時有哪些考量？新雇主品牌有哪些核心理念？新在何處？他們如何看待那些自小用著強生嬰兒潤膚露和邦殖創可貼的新生代人才？強生對這些潛在的新雇員以及他們所處的新時代有哪些新承諾？

2019年11月27日，本刊副主編劉雪慰在強生全新雇主品牌中國發布儀式上采訪了孔文卓及他的同事強生中國區人才招聘負責人鄭艷。

在采訪中，孔文卓談到強生全新雇主品牌的核心理念是“健康未來，因你而來”。強生希望通過“引領創新前沿”“激發無限潛能”“共創健康未來”這三大維度的要素，吸引、招募和發展更多的優秀人才，來一起為人類健康事業的發展做出貢獻。

他還說，強生之所以選擇在這個時間、在中國發布全新雇主品牌，是因為人類從未有哪個時代像當今這樣對創新有著如此強烈的渴求，而強生將通過全新雇主品牌，培養創新人才，推出更多先進產品和醫療健康解決方案，積極支持公司在中國的本土化創新，打造開放式創新生態系統，并將源自中國的創新成果推向全球。

那么什么樣的人才是強生眼中的“賢才”呢？強生對這些“賢才”又有何種承諾？在回答這個問題時，孔文卓說，在推動創新發展的進程中，強生希望招募到跟強生一樣對人類健康事業懷有崇高使命與理想的人才，他們要有拯救生命、服務病患和消費者、促進人類健康福祉的理想與信念。而且強生重視培養多元包容的企業文化，并積極支持多元化的人才團隊建設和工作環境，強生歡迎并積極吸引不同專業和背景的人才加入強生。

孔文卓和鄭艷還提到，強生在招聘中已經開始利用人工智能技術，利用谷歌API將職務描述和招聘信息智能推送給最合適的求職者，力圖消除無意識的偏見，從而使強生員工團隊更加多元和包容。例如提到供應鏈部門的職位，大家會下意識地認為這個職位應該主要招收男生。但是強生其實是希望消除大眾的偏見，讓強生每一份工作的職位描述都能夠公平、公正、公開，這樣才能更精準地觸達求職者，找到合適的人。

此外，強生內部多達80%的員工屬于千禧一代。在與千禧一代員工的溝通中，強生人力資源部門也發現千禧一代非常關注“強生能為我帶來什么”，強生對于我的職業、個人發展會有怎樣的裨益，能提供什么樣的培訓項目，我能在這里學到什么、發揮什么影響力，等等。為此，強生強調以企業使命吸引千禧一代，因為千禧一代的年輕人，包括95后，都希望找到一個契合他們價值觀、創新且具有影響力的企業來達成人生抱負，并由此對社會產生積極影響。

強生的全新雇主品牌全面呼應了千禧一代對人生抱負、職業發展和平衡生活的需求，也是強生對所有人才許下的鄭重承諾：

在強生，你不但有機會接觸到醫療創新最前沿的科技與理念，更可以充分利用我們的廣闊平臺，開發潛能，揮灑智慧，與強生攜手推進人類的健康事業，為社會帶來積極的改變;與此同時，強生將全力照顧你和你的家庭，支持你全身心投入工作與生活。

在采訪中，孔文卓也對照了中國、歐洲、北美和中東的千禧一代在職業發展方面的異同。他說美國和中東的千禧一代在求職中非常關注“公司”，這是一家什么樣的企業、有什么樣的文化，等等。而在中國這樣的新興市場上，大部分千禧一代都有很積極的職業抱負，他們希望在工作中得到不斷學習的機會，會積極主動地擁抱變化，不斷豐富自己在一些全新領域的知識技能和業務能力。

總體來說，中國市場日新月異的發展帶來更快的節奏和更豐富多元的發展機遇，中國的千禧一代富有激情，希望持續不斷地引領創新前沿，同時不斷實現自我發展，自我成長，創造最大的價值。而這既是強生的機會，也是千禧一代的機會。

SMR專刊

現代營銷的十項法則 96

安·魯恩斯（Ann Lewnes）

凱文·萊恩·凱勒（Kevin Lane Keller）

近年來，營銷領域的許多變革都與技術有關，而技術行業本身憑借其快節奏的創新性，常在營銷轉型方面引領潮流，成為現代數字營銷領域的典范。我們根據Adobe、Intel、Red Hat和Spotify等頂尖技術公司的研究，提出了一套適用于所有行業的新型營銷法則。

1.技術僅僅是第一步 盡管技術正在變得更先進、更具顛覆性，但技術產品的營銷人員必須認識到，技術僅僅是第一步。要想充分發揮技術蘊含的潛力，需要實現人員、流程和技術的全方位轉型。

2.體驗是一種新品牌 盡管擁有優秀的技術產品永遠是最重要的，但是線上線下的每個客戶觸點（諸如推文、產品下載、店內購買、公司的社會宗旨、公司高管行為和企業文化等）都能塑造客戶體驗，在他們心目中打造品牌形象。

3.新型客戶關系正流行 如今，客戶與品牌的關系已從零星的單線互動演變為一種隨時在線、共生的沉浸式關系。從多方面來看，客戶對品牌的關切絲毫不亞于營銷人員;而每一位營銷人員的職責就是通過尋求和傾聽客戶的持續反饋、與他們共同創造體驗，使客戶成為公司品牌等式中不可或缺的一部分。

4.線上線下與客戶連接 當銷售復雜程度較高的產品時，公司有責任保障客戶的成功使用。在當今這個海量數據時代，每個品牌都應了解客戶，并在每個可能的觸點迎合客戶需求，但與此同時，面對面的客戶接觸仍然很重要。

5.價值的創造、溝通和交付依然重要 作為客戶，很難評估產品（特別是復雜技術產品）的感知價值。創造價值只是營銷成功的必要條件，價值還必須得到有效且高效的溝通和交付。

6.數據和測試是新鮮血液 要想成為今日數字世界里的技術營銷大咖，打造測試文化是重要一環。不斷測試，從中快速學習、快速轉化是一種寶貴的能力。盡管營銷工作有其數據科學的一面，但是掌握營銷策略和管理客戶關系仍然是一門藝術。不是一切都可以自動化，本能和判斷仍然很重要。

7.創意始終為王 盡管翻天覆地的技術變革為營銷從業者創造了一個數據極大豐富的世界，但是營銷工作仍然需要超強創意。與客戶形成情感鏈接的能力仍然絕對必要。創意也不一定來自公司內部。現今最成功的品牌不僅是由公司自身所塑造的，而且是由客戶和合作伙伴的社群共同鑄就的。

8.不要試圖單打獨斗 在復雜且充滿挑戰性的市場環境中，技術產品單靠自身實力很難打入市場。如能將其納入某一平臺或者與他人合作，直接或間接地使產品成為更大架構的一部分，則有望從中受益，從而更順利地占領市場。

9.志存高遠，行善為本 越來越多的客戶期待與他們有業務往來的公司能多行善事，造福世界。品牌宗旨既能成為組織內部激發員工熱情的動力，又可在外部營銷活動中發揮黏合劑的作用，幫助企業與客戶建立情感聯系。此外，它還可以成為招攬人才的關鍵因素。最優秀的組織都擁有品牌靈魂。

10.營銷領導角色發生變化 上述所有變化必將帶來營銷領導方式本身的變化。未來的首席營銷官還必須是首席客戶官、首席體驗官和首席增長官。現代技術產品組織的首席營銷官不應臨陣退縮，而要責無旁貸地擔當起這些角色，發揮塑造者和引領者的作用。

SMR專刊

年齡如何影響管理風格? 106

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）

詹姆斯·曼克特洛（James Manktelow）

維托里奧·達馬托（Vittorio DAmato）

埃萊娜·托斯卡（Elena Tosca）

弗蘭切斯卡·馬基（Francesca Macchi）

近年來，職場上引人注目的一大變化是，員工年齡越來越多樣化。在一些大型組織里，員工年齡跨越五代人都不稀奇，不少人到了70多歲還在上班。

年齡多樣性在給組織帶來益處的同時，也帶來了難題。不同年代出生的人有不同的期待和要求，同事之間的工作關系有可能因此而緊張。如果上級比你年長許多或者年輕許多，合作起來都非易事。如果代際差異處理不當，偏見就會悄然形成。

為了更好地了解人們的工作方式和管理風格隨著年齡增長會發生怎樣的改變，我們對各行各業超過1萬名年齡分布于21歲～ 70歲的管理者進行了調研。我們請他們指出幾個管理領域中最重要的技術和工具，發現不同年齡差異很大。

管理者必須處理五大類型的工作：（1）管理外部情境，比如顧客和競爭對手;（2）管理內部情境，比如與其他業務單元的關系;（3）管理人，特別是直接下屬;（4）管理任務，比如制定決策和解決問題;以及（5）管理自己，包括高效利用時間、培養技能等。

1.外部情境管理 總體來說，年長管理者更關注公司核心能力、客戶關系以及大局因素，而年輕管理者更關注公司在競爭市場上的定位。年輕管理者更喜歡用結構化的方法比如“利用有效銷售技巧”來處理與外部顧客的關系，年長管理者更青睞協作性的方法，比如“通過理解客戶和幫助客戶達成目標來影響客戶”。

2.內部情境管理 年輕管理者想方設法在和同事的互動中建立自身的價值。他們更注重尋求反饋、堅持自我，以及自己的工作得到認可。年長管理者一般來說更有經驗，資歷更深，他們更加喜歡合作：建立支持聯盟，預料可能產生的問題和麻煩。

3.人的管理 年長管理者認為“認真并專注地傾聽他人”是至關重要的，看重“對他人的同理心”。年輕管理者更看重“避免常見的領導力錯誤，如樹立壞榜樣”。

年長管理者認為“將決策權和工作下放給他人”是重要的管理技巧，在培養他人方面喜歡更個性化的方法，比如“給出有效的反饋”，年輕管理者似乎更喜歡技術性解決方案，比如“計劃并實施培訓項目”。

4.任務管理 年長管理者對“團結所有人來解決問題”的重視程度更甚于年輕管理者（77% Vs59%）。年輕管理者更看重技術性或分析性手段，比如“分析某項流程來確定可能造成失敗的原因”和“系統地分析某項決策可能出現哪些問題”。

總的來說，年長管理者喜歡的方法往往會考慮多數人的觀點，而年輕管理者喜歡的方法有不少是在過去15年間才開始流行（比如敏捷管理和敏捷開發），說明年輕管理者更加積極吸收管理期刊和會議上的前沿理念。

5.自我管理 年長管理者認為“了解自己的行為將如何影響他人”非常重要，年輕管理者認為“理解并增加自我激勵”更加重要。

了解年長管理者與年輕管理者的上述差異，有助于增加彼此的同理心，培養共同視角，形成共識，合作更加順暢，也能相互取長補短，相得益彰，讓每個年齡段都能很好地發揮出各自的作用。

SMR專刊

傳統企業如何建立數字文化 116

喬治·韋斯特曼（George Westerman）

德博拉·索爾（Deborah L.Soule）

阿南德·埃斯瓦蘭（Anand Eswaran）

盡管數字化公司的文化中有許多值得傳統公司學習的地方，但也存在一些令人擔憂的先天素質問題。例如，亞馬遜公司有能力快速推出新業務，并在運營中頻頻提高效率，但它與出版商、合作伙伴、當地社群及雇員關系中那種咄咄逼人的作風讓人無法恭維。優步具有敏捷的服務創新能力，但是涉嫌無視監管、盤剝簽約司機，并且沒有很好地保護雇員和客戶利益。

硅谷的許多做法對傳統公司來說似乎也不適用，它們無法要求那么多員工每周工作70小時，也無法用動輒數百萬的股票期權激勵部屬，不能僅僅因為員工的核心技能趨于老化而解雇他們。

對于許多傳統公司而言，文化變革是數字化轉型中面臨的最大挑戰。公司怎樣才能提升自身敏捷性和創新能力，又不使最優秀的員工離心離德，不損害現有的最佳實踐？

我們開發了一個框架，用以指導任何行業的傳統公司實現數字化轉型。我們發現數字巨頭企業有四個共同的關鍵價值觀，即影響力、速度、開放性和自主性。高績效的數字化公司圍繞這些價值觀構建了一套基本實踐框架：快速實驗、自我組織、數據驅動決策、關注客戶與結果。傳統公司應該嘗試將數字文化的精華融入傳統企業文化。我們提出三條原則。

1.培育能讓數字化公司脫穎而出的實踐 即在數據驅動的決策框架內快速實驗和自我組織的習慣。

2.保留能加強誠信和穩定性的實踐

3.重新調整關鍵實踐以適應數字世界 詢問客戶需求，必須輔之以對客戶心愿的預測和投其所好的主動嘗試。低頻、透明度不夠的績效評估必須被持續關注透明目標及績效指標所取代或補充。要盡一切可能，用寬泛的指導方針和透明的監督取代嚴格的規則和控制。對于那些援引規則來抵制變革的員工，必須給予輔導，以增強他們的靈活性。

文化變革絕非易事，但我們通過研究總結出以下幾個步驟，可以幫助你從頭開始，為數字化轉型培育茁壯的文化根系。

1.圍繞強大的影響力重塑愿景 要進行數字文化轉型，你就得創建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。

2.大張旗鼓倡導新的價值觀和實踐

3.精心選擇切入點 并非公司內部每個部門都需要數字文化。與相對穩定的部門（如財務部）相比，銷售、營銷或產品開發等動態環境中的部門對于變革的需求更迫切。選擇最有意義的部門或領域人手。不妨考慮創建一個獨立的業務單元，便于在其中安全地試驗各種新想法、新行動，并與組織其他部分保持聯系。

4.為人們提供發揮影響力的機會人們常常過于忙碌，即使想創新也沒時間。你可以從小處著手為員工提供做出貢獻的機會，讓眾多微小創新產生巨大的累積影響。

5.盡可能向IT看齊 優秀的IT部門早已開始嘗試敏捷IT模式，IT領導深諳在錯綜復雜的舊系統中工作的難度，因而能幫助你解決種種問題。

6.提供合適的工具 如果沒有優質數據，很難以數據為驅動力來制定決策。缺乏協作工具，也難以跟全球各地的人士開展合作。

7.保持目標和績效的透明度

在“數字化轉型”這個詞組中，關鍵詞不是數字化，而是轉型。啟動技術項目只是一個起點。最終目標是從系統與流程建構發展到能力建設——創建一種以創新為常態的文化，員工在其中不斷學習和成長，充分利用最新最好的技術和技巧。

SMR專刊

別讓AI剝奪你的思考能力 130

朱利安·弗里德蘭（Julian Friedland）

人工智能（AI）是一種強大的工具。它通過調動海量信息讓我們的生活更舒適，工作更高效。有了它，我們不用再為很多費時傷神的瑣事煩心。問題是這些煩心事能提高我們的適應能力。沒有了它們，我們就無法學會調整人與人之間的關系，更無法學會調整人與周圍世界之間的關系。

在擁擠的城市里步行、騎車或開車教會了我們如何克服一些諸如路況變化、突發極端天氣等不可預知的障礙。每天，我們就在無數次地改變我們自己以適應世界與無數次地改變世界以適應我們之間尋求最佳平衡。這種相互適應能夠激發反思，促進道德自省并提升思想境界。

過度依賴人工智能使得上述互動成為多余，溝通中的摩擦也不復存在。因此，我們的認知能力逐漸下降，情感體驗不斷鈍化，進而導致人類適應能力的萎縮，以及倫理價值觀的退化。例如，讓人工智能來挑選禮物，我們就無需考慮在與親朋好友的日常接觸中他們有什么樣的需求，并花心思為他們挑選真正貼心的禮物。

我們每放棄一分人為的控制，就增加了一分對人工智能系統的信任。在這一過程中，我們將不再依賴丹尼爾·卡內曼所說的“反思心智”，而是轉向“自主心智”。前者做出的決定經過了深思熟慮，后者做出的決定則是條件反射使然。自主心智固然簡化了繁瑣的日常事務，但不斷強化自主心智會導致我們的行為總體上趨向自動化，無需太多思考。

人工智能時代，只有激活人們的反恩心智，才更有可能解決我們越來越傾向于被動接受、情感疏遠、主動性喪失、責任減輕、無知加深、技能弱化的問題。人工智能系統的研發者不妨引入“摩擦互動”體驗，通過設計“認知減速帶”迫使我們思考一些值得深度思考的決定。例如，母親生日快到的時候，人工智能系統可以提醒我們找一個合適的時間給媽媽打個電話，或者去看看媽媽，而不只是提出購物建議。只有這樣，親子關系才能得以改善，甚至還能借此機會挑選到真正貼心的禮物。

人工智能系統的設計者可以用下述道德自省的四個層面作為指導，設計出鼓勵反思行為的應用程序。

第一層次：社會反思 在這個層次，人們的行為改變主要依賴從其他觀察者中獲得的負面反饋。負面反饋能夠遏制自私自利的行為。

第二層次：自我反思 在這個層次，人們不再依賴他人的負面反饋來審視自己的行為。他們開始轉向自身，進行自我反恩。他們這么做通常是看到了別人行為的結果或考慮到自己行為的即時影響。

第三層次：預期性自我反思 在這個層次，人們無需他人提示便開始對其行為可能產生的負面結果進 行了預測。之所以如此，是因為人們對先前行為的自我反思已經導致了內心的負罪感和羞恥感。

第四層次：前瞻性自我反思作為道德自省的最高境界，在這個層次，人們的前瞻性越來越強，既考慮到正面影響也考慮到負面影響。他們有目的地采取一些合適的行動以期達到正面結果。

在傳統的面對面的互動過程中，外部的物質世界和社會環境提供了必要的摩擦，能夠促使人們通過反思改善行為。由于人工智能消除了溝通中的摩擦，因此設計者需要開發一種能夠激發用戶道德自省的工具，那就是“展示性提示”。展示性提示為用戶快速展示了其行為的結果，如一天的步行數和上網時長。它可以提升人工智能的應用水平，鼓勵用戶從道德自省的前三個層次，即行為的改善主要依賴內疚和羞愧等負面情緒作為動力，提升到第四個層次，即行為的改善主要依賴正面的預期，行為人清楚地意識到他們的選擇不僅會讓自身，也會讓整個社會發生改變。