2020年三大管理新趨勢

顏杰華

很高興有機會在這里與大家分享我們對商業管理的觀察。《商業評論》的內容定位是“理念引領，實踐落地”，創辦17年，我們出版了200期雜志，研究過數千家企業案例。這些案例來自各個行業，有傳統產業，也有新興行業，規模也大小不一，有的是行業領袖，有的才嶄露頭角，但是這些企業都有個共同的特點，那就是它們都有自己獨特的經營管理之道，在市場中贏得了競爭優勢，值得廣大企業學習和借鑒。

在17年的案例研究過程中，我們見證了中國企業的成長，我們也不遺余力地傳播領先的管理理念和實踐。今年，我們又研究了300多家企業案例。俗話說，春江水暖鴨先知，在市場一線打拼的企業對于商業變化是最敏銳的，我們從這些企業的行動中可以感知到商業的脈搏。

我們一起來看看：2019年有哪些典型案例？它們能給我們帶來什么啟發？

漢德傘業：新品不愁賣的秘密

我今天要介紹第一個案例是一個中小企業的典型樣本——杭州漢德傘業。這個企業創立于2010年，員工50來人，是杭州南陽街道生產傘具的400多家企業之一。

跟中國的絕大多數中小企業一樣，漢德公司在經營中面臨兩大難題：一是貨物積壓。漢德做新款，都是根據經銷商客戶的要求去做，一批貨幾千把傘生產出來之后，如果客戶試賣不順、市場不接受，大部分貨就會壓在工廠手里。

第二個難題是資金回籠慢。為了開拓市場，公司創始人拎著樣品全國跑，只要客戶需要，就立馬發貨，幾乎不考慮資金回籠問題，但是制傘業5%的微薄毛利根本支撐不了下游企業的長期掛賬。

在這種狀況下，漢德經營非常艱難，在2016年欠了500萬元的債，差點破產。

漢德公司經營困難的局面在2019年有了改變。企業毛利率從5%上升到了15%，它是怎么做到的？

在2019年4月，阿里巴巴B2B平臺和聚劃算天天特賣聯合推出了“天天特賣工廠店”。工廠不需要自己線上開店，平臺通過分析C端數據，判斷銷售趨勢，反向指導工廠開發新品和定價，工廠轉型成為以數據指導的ODM。

漢德傘業報名成為第一批嘗鮮的傘具工廠賣家。

阿里小二首先根據大數據平臺洞察消費者需求，給出“卡通傘”的市場建議，漢德接到這個市場需求后，安排設計師在1周內拿出30款設計圖，經過公司內部討論，最終選出10款設計，交給阿里的小二，對比消費者行為大數據進行審核。審核通過后，漢德在2天內打出實物樣品，提報上線。這款卡通傘上線的第一周，銷量就突破了每天千單以上。公司毛利率從5%上升到15%左右。

現在，漢德工廠60%以上的銷量來自工廠店，走上了良好的發展軌道。

在這個案例中，我們看到小企業發揮自己擅長的設計和制造能力，與平臺方的消費者洞察能力和用戶觸達能力嫁接，從而獲得了新生。

完美日記：私域流量是座金礦

第二個案例是一個新銳品牌，它利用各大平臺的資源和賦能工具，逆襲成為行業領先企業。

完美日記創辦于2016年8月。才3年時間，完美日記就在天貓2019年的雙11彩妝銷售排行榜中名列第一。這是國貨品牌第一次獲得這個榮譽。在天貓雙11的前十年，這個排行榜的第一名一直被歐美品牌占據。

目前，完美日記2019年的營收預計超過30億元，估值超過10億美元。

它為什么能夠在3年時間取得如此巨大的成功？那是因為完美日記充分利用了網絡零售生態系統的資源和賦能工具。

根據天貓的數據顯示，美妝的核心消費客群是90后及95后消費者。一般來說，企業的網絡營銷往往會將重心放在微博和微信上，因為這是兩個用戶最多的平臺。但是新的移動社交平臺不斷出現，有很多新的機會。

比如，小紅書的用戶量已經突破2億，30歲以下的用戶，也就是90后、95后，占總用戶的一半以上，美妝類的用戶數在各個欄目排名第一。對于完美日記來說，這是一個非常好的營銷渠道，因此，小紅書就成了完美日記的第一引流陣地。

在小紅書上，完美日記官方號擁有170多萬粉絲，全平臺筆記篇數超過12萬，總曝光量上億，遠超歐萊雅、百雀羚等知名老品牌。

完美日記選擇在618和雙11兩次大促銷活動前兩個月上新品，挑選1～2個有潛力的產品在小紅書集中投放種草筆記。在KOL選擇上，完美日記采用了金字塔式結構，由少量頭部KOL來帶動，但主要聲量都來自腰部和初級KOL，最終吸引普通用戶也曬出自己的筆記。

實際上，在小紅書上進行KOL投放并不是直接的購買轉化手段，而是通過制造品牌認知和購買欲望，最終在天貓上成交。據完美日記創始人介紹，完美日記的銷量70%都是在天貓旗艦店達成的。

完美日記還有做得非常好的一點是：微信私域流量的運營，目的在于提高用戶的留存和復購。

完美日記將產品寄給用戶時，會送一張“紅包卡”，用戶通過卡片的指引，添加完美日記客服的個人微信號“小完子”，可以領1～2元的小紅包。客服“小完子”引導用戶加入微信群，并利用完美日記小程序中的高質量內容，不斷吸引用戶關注。隨后，通過打造“小完子”這個KOC的朋友圈人設，把產品以促銷的方式發布在朋友圈和微信群，引導用戶的復購。

目前，完美日記有幾百個個人號，統一標識為“小完子”，粉絲量近百萬，具有每年近億元的消費潛力。

從這個案例可以看出，完美日記的快速成長，主要是通過小紅書+天貓獲取新用戶和成交，然后利用微信生態的運營提升用戶的生命周期價值，充分利用了商業生態系統中的優勢資源。

從前面兩個典型案例，我們可以看到當前企業戰略的一個重大趨勢：生態圈協作共生。

因為互聯網和移動互聯網的興起，企業之間的連接密切程度和效率都大大提高，商業生態系統的數量和活躍程度都前所未有。

在這種情況下，對于中小企業而言，融入到核心企業所構建的生態系統中，借助生態系統中的各種能力和資源，協作共生，才能為用戶創造更大的價值。

在具體做法上要注意三點：

1.創新連接：有了生態圈協作共生的思維，就可以把企業的邊界放大。企業能做什么，不僅取決于企業自身有什么資源和能力，還取決于與誰連接，可以通過創新連接為客戶創造價值。漢德和阿里天天特賣工廠店就是一種創新連接。

今年12月2日，阿里宣布組織升級，淘寶事業群成立G2M事業部，意味著工廠和平臺直接對接、協作共生的模式將成為一個非常重要的業務形態。

2.占位卡位：生態系統中有很多位置，一個企業要有競爭優勢，必須善于在生態系統中占據一個與其他企業有差異化的、有利于自己發展的生態位。

完美日記初期不在微博和微信上發力，重點放在小紅書上，就是搶占了一個有差異化的、領先的位置。

3.動態能力：生態系統是不斷演進的，企業需要不斷提高動態能力。

飛鶴奶粉：數字化是必選項

下面我們再來看第三個案例。

《商業評論》曾在2016年12月號發表題為《飛鶴奶粉：在十省打敗洋品牌》的案例。飛鶴奶粉從2015年開始戰略轉型升級，產品轉向高端，并且從傳播策略到產品、渠道都進行了相應的戰略配稱，取得了非常好的成果，在2016年，高端奶粉銷量增長70%，在北方十省的銷量超過了洋品牌，所以我們當時寫了這個案例。

從2016年開始，飛鶴一直快速增長。在2016年到2018年3年里，收入翻3倍，從37億元增加到104億元，成為中國第一家營收過百億的國產嬰幼兒奶粉品牌，利潤則翻了5倍，從4.1億元增加到22.4億元。 《商業評論》一直對領先企業長期跟蹤研究，因為這些企業的行動往往預示著管理的趨勢。我們在2019年又更新了飛鶴的案例，發表在12月號上，這個案例是講飛鶴怎么應對新的挑戰。

其實，飛鶴的快速發展背后隱藏著一個巨大的挑戰，那就是從2017年開始，中國每年的新出生人口總數都在下降，最近3年，每年下降100萬人。這對于以嬰幼兒奶粉為主要業務的飛鶴是一個巨大的挑戰，對在座的每一個企業家也是挑戰，因為新生人口的下降，意味著將來消費人群的減少。

飛鶴是怎么應對的呢？飛鶴有兩個戰略目標：一是繼續保持飛鶴在嬰幼兒奶粉行業的頭部地位，因為國內嬰幼兒奶粉市場萎縮已是大勢所趨，所以奶粉企業的競爭必然會從增量用戶的爭奪，轉向存量用戶的留存和運營。另一個是開發新的業務增長點，飛鶴開始布局營養補充品業務，希望延長用戶的生命周期，在他們停止購買嬰幼兒奶粉之后，能夠轉向購買營養補充品。

飛鶴的兩個戰略目標，立足點都落在了存量用戶的運營上。而要運營好用戶，首先得知道公司到底有多少存量用戶，他們都是誰，公司對他們有多了解。要回答這些問題，有一樣東西是必需的——那就是數據。用戶運營需要數據智能的支撐。有了數據智能之后，才有機會對業務模式和運營進行優化和調整。

飛鶴在2018年開始規劃，在2019年正式開始搭建和開發數據中臺，中臺與各個前端業務系統對接，將系統的數據匯集到中臺，進行分析、處理，獲得用戶的群體畫像和個體畫像，為各項業務運營提供數據賦能。

比如，在智慧導購業務運營平臺上，導購可以清楚看到實時用戶數據：距離寶寶的生日還有幾天、上次購買的奶粉還剩多少、跟消費者有過哪些溝通等信息。這些都是對導購的數據賦能，讓他們知道，接下去該如何跟進。

到目前，飛鶴已經基本完成數據中臺一期建設，能夠為各項前端的業務運營提供數據賦能。下一步飛鶴要將數據中臺的數據能力輸送給后端的供應鏈和生產，打造飛鶴的智慧供應鏈和智能工廠。

葳蕓旗袍：智能化不是大企業特權

在這里，我們需要特別說明的是數字化和智能化并非大企業的特權，不是只有大企業才能做得起。

下面我就要介紹我們今年開發的另一個案例，這家企業的收入規模只有幾千萬元，一度陷入困境，后來，它通過數字化和智能化改造，提高了運營效率，走出了經營困境。

這個案例企業叫葳蕓旗袍，是一家有著80多年傳承的旗袍品牌。葳蕓旗袍因為工藝出色，曾經被“G20峰會”“APEC會議”指定為供應商。但是這家企業在2014年經歷了巨大的危機，庫存積壓如山，資金吃緊，門店從70家縮減到30家。

發生困境的原因主要有兩個。一個原因是線下門店開在百貨商場里，受到電商沖擊，客流減少。另一個原因是，葳蕓旗袍是提前半年開訂貨會，開始生產半年之后耍上市的服裝，這種情況下，公司對銷售的預測是非常不精準的，產生大量庫存是必然的結局。

事實上，提前半年開訂貨會也不是葳蕓旗袍一家的特例，當前幾乎所有服裝企業都是這樣操作的，所以，巨大的庫存壓力是整個服裝行業的通病。

根據統計數據，截至2018年第三季度，A股85家服裝公司庫存總共達到985億元，遠遠超過這些公司的利潤總和。比如，大名鼎鼎的上市公司海瀾之家，2018年底的庫存是95億元，相當于年利潤的3倍。為什么會產生這么大的庫存？本質就是供需不匹配，需要在供應端和市場端兩頭去下功夫改進。

葳蕓旗袍的選擇是從供應端著手，從2016年開始，葳蕓旗袍采用物聯網智能技術改造后端供應鏈。

在2018年1月，供應鏈改造完成，能夠做到智能出庫、智能制版、智能生產與調度。葳蕓的多款式小單快反體系，能夠做到5個不同款式的女裝同時在一條生產線上流轉。

智能供應鏈改造完成之后，葳蕓的運營模式改為：訂貨會只訂60%到70%的貨，先生產小批量新款衣服，試探市場反應——暢銷款就快速補單，滯銷款立馬停產，并且可以根據顧客當季的需求，研發新款。由于擁有多款式快速返單能力，葳蕓只需要一個月，就可以完成暢銷款和新研發款的所有補單。

目前葳蕓旗袍的庫存與改造前相比已經下降40%，企業利潤率上升30%，并且開始重新增加門店，擴大經營規模。

從這兩個典型案例，我們可以看到提高企業運營效率的重要趨勢：全鏈路數據化和智能化。

關鍵要做到三點：

第一，觸點數字化。企業借助物聯網、移動互聯網等技術，在業務的各個環節觸點，保持與消費者、員工、商品、合作伙伴全鏈路的連接，獲得實時數據。

第二，所有核心業務，比如營銷、運營等都必須在線，實現與用戶的實時互動、企業內部信息共享，促進與生態伙伴的開放與協同。

第三，最終目的是要實現決策智能化，也就是智能商業。借助智能算法的推薦、預測等，企業可以逐步實現全鏈路的高效決策。

西洋肥業：合伙人制的威力

在2019《商業評論》管理行動獎案例征集過程中，我們還收集到很多組織變革的案例，在這里我介紹一個典型案例。

我們常常說，做事要接地氣，這個企業做的事情的確很接地氣，他們的產品是撒在地里的，銷售人員的工作現場就在地頭。這個企業叫西洋肥業。

化肥行業近幾年一直很低迷，一些老牌化肥企業退出市場，像金正大、史丹利等行業巨頭的銷量出現30%以上的下滑。但是，西洋肥業逆勢增長，2018年、2019年連續2年銷量增長20%以上。

這個業績背后的主要原因是，西洋肥業從2018年開始，在銷售團隊實行了合伙人制。

公司銷售隊伍原先的模式是：一個人分配一個縣市場，單打獨斗，干好干壞都是自己一個人的事兒，市場增長慢，業績不穩定。針對這個情況，西洋用聚變合伙人的機制，對銷售團隊進行了三個改變：

第一是全員合伙。業務員、片區經理、省區經理，全部向公司投資入伙。

第二是三級掛鉤。合伙入股的基金和獎勵分成3份，分別與個人銷量、片區銷量、省區銷量三級掛鉤，任何一個目標沒有完成，對應的基金要扣罰，獎勵拿不到。

第三是綁定服務團隊。生產、物流等部門的負責人、關鍵崗位作為銷售服務團隊，也拿出資金，入股對賭每個省區市場的銷量增長。省區市場完成銷量，服務團隊的獎勵也翻倍;沒有完成的，跟著受損失。

這樣改變的結果是，全員合伙解決了銷售人員與公司風險共擔、利益共享的問題;三級掛鉤，解決了單打獨斗不協作的問題;綁定服務團隊，解決了銷售的支持問題。通過大家共同奮斗，公司業績逆勢增長，合伙員工也獲得了更好的回報。

合伙人，就是通過利益機制和價值觀捆綁，合在一起，成為一伙。利益機制主要表現在股份或者分紅權，通過風險共擔、利益共享，達到激活組織活力的目的。

從這次管理行動獎的案例征集來看，越來越多的企業采用合伙人制，也都取得了很好的效果。

比如，林清軒化妝品公司在上海地區按照自愿的原則，實行門店合伙人制。從2018年10月到2019年9月這一年里，已經有超過60%的門店參加合伙人項目，合伙入門店比非合伙入門店的增長率高10個百分點以上;平均人工成本低6%左右;合伙入門店分紅總金額預計超過200萬元。通過合伙人制，公司在實現業績高增長和門店合伙員工收入提高兩方面，實現了雙贏。

2020企業管理三大趨勢

現在，我總結一下企業管理的三個趨勢。

1.戰略的變化趨勢是生態圈協作共生。單打獨斗的企業將無法生存，只有建立或融人生態圈，才可能活得更好。

2.運營的變化趨勢是全鏈路數字化和智能化。數字化正在進入深水區，從前端零售走向后端供應鏈，從業務賦能邁向智能化商業決策。

3.在激活組織方而，合伙人制是·個非常有效的方法，也是一個大趨勢。個人價值的崛起，正在促使組織不再將員工視為被雇傭者，而是共享利益、共擔風險、共同發展的合伙人。

最后，我想說的是，當前，中國經濟正在經歷一個非常長的L底，企業經營難度增大，我們看到，有的企業家靠運氣賺來的錢，憑本事又輸回去了。

在GDP低增長時代，我們的企業家需要改變機會主義的思維，不但要關注未來有什么機會，更要關注做什么才有未來。祝愿各位企業家朋友能夠把握趨勢，快速行動，在企業經營中取得更大的成功。