A公司基于BSC戰(zhàn)略預(yù)算管理體系優(yōu)化設(shè)計

童瀟

摘要：戰(zhàn)略預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的有力和有效的實施工具，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文以A房地產(chǎn)公司為基礎(chǔ)，運用戰(zhàn)略預(yù)算管理理論和案例分析法，分析了A房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的優(yōu)缺點，從而試圖引入BSC以改進A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，以期拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算管理;房地產(chǎn)行業(yè);平衡計分卡

引言

預(yù)算管理在是一種傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法。企業(yè)組織規(guī)模越來越大，產(chǎn)品趨向于多樣化、復(fù)雜化，外部市場環(huán)境的競爭加劇，企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)層愈加深刻的體會到“管理走向前端、走向經(jīng)營服務(wù)”的對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性。把預(yù)算管理融合到戰(zhàn)略角度，執(zhí)行在戰(zhàn)略角度下的企業(yè)全面預(yù)算管理可以很好的解決上述問題。

A公司于1993年成立，企業(yè)的注冊資金為144569萬元，公司于2009年8月在深交所上市。A公司的業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展，其中包括房地產(chǎn)代理銷售、顧問策劃、資產(chǎn)服務(wù)、金融服務(wù)及經(jīng)紀業(yè)務(wù)。隨著“十四五”規(guī)劃對房地產(chǎn)行業(yè)提出了新的改革任務(wù)，優(yōu)化A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理體系不僅對提升公司的績效管理水平有著重要意義，也對促進全行業(yè)核心競爭力的提高和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有一定借鑒參考價值。

一、A公司現(xiàn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

2018年，在國內(nèi)外不斷變化的經(jīng)濟形式和錯綜復(fù)雜的房地產(chǎn)調(diào)控政策下，A公司實現(xiàn)的營業(yè)收入為75.34億元，相比2017年下降8.26%;歸屬上市公司股東的凈利潤4.16億元，相比于2017年下降58.59%。由于交易服務(wù)板塊受到金融去杠桿政策的宏觀政策、各地房地產(chǎn)調(diào)控政策以及市場轉(zhuǎn)冷等因素的影響，交易服務(wù)板塊營業(yè)收入為52.87億元，相比于2017年下降18.63%。而2017年財務(wù)報告期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入82.12 億元，相比于2016年比增長30.97%;歸屬上市公司股東的凈利潤為10.04 億元，相比于2016年34.35%。具體數(shù)據(jù)如表1-1所示：

雖然2018年A公司在營業(yè)利潤方面有所下降，但是公司的其他主營務(wù)板塊均實現(xiàn)同比增長，交易后服務(wù)板塊實現(xiàn)營業(yè)收入10.13億元，同比增長20.12%;資產(chǎn)運營服務(wù)板塊實現(xiàn)營業(yè)收入6.34億元，同比 增長89.83%;資產(chǎn)管理板塊實現(xiàn)營業(yè)收入5.52億元，同比增長7.12%。公司四大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)收入的“三升一降”，表明越來越多樣化的市場對于只有單一房地產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)的公司提出了更加嚴峻的考驗。

（一）A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略預(yù)算管理組織架構(gòu)

A公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理架構(gòu)由董事會、總經(jīng)理、綜合部門、銷售部、工程部五個部分組成。董事會是預(yù)算決策機構(gòu)，負責(zé)審查和簽署公司制定的預(yù)算計劃，保障預(yù)算流程的權(quán)威性。綜合部門、銷售部、工程部是執(zhí)行機構(gòu)，這三個執(zhí)行機構(gòu)為了達到企業(yè)的預(yù)算目標，各個部門不僅要協(xié)助制定機構(gòu)開展工作，還要按照分配給各個部門的預(yù)算計劃規(guī)劃往后的經(jīng)營活動，并監(jiān)控執(zhí)行的過程。

2.A公司戰(zhàn)略規(guī)劃

A公司于2014年1月提出“祥云”發(fā)展戰(zhàn)略作為該公司十年的發(fā)展綱領(lǐng)，其核心是O2M模式（Off line、Organization，Mobile Internet、Middle office），O2M即是基于地域的線下專業(yè)銷售團隊的有效集合，與線上中臺為客戶訂制服務(wù)的能力相結(jié)合的全新服務(wù)體系。同時，公司將堅持貫徹實施以“服務(wù)、入口、開放、平臺”為核心的祥云戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)融入到“入 口、場景、服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略體系。

3.戰(zhàn)略預(yù)算管理流程及執(zhí)行

預(yù)算編制采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方式，將目標逐級分解成許多小目標，確保每個小目標的實現(xiàn)，可以保證公司整體目標的一致性。財務(wù)部進行監(jiān)督與控制A公司預(yù)算執(zhí)行的情況，預(yù)算期結(jié)束后的15天內(nèi)各個部門應(yīng)如期將該部門的預(yù)算執(zhí)行的實際情況，預(yù)算執(zhí)行碰到的問題報告給財務(wù)部，財務(wù)部審核各個部門報告的內(nèi)容，將既定預(yù)算目標與實際完成情況進行對比后提出綜合平衡的建議。A公司具體流程及時間節(jié)點如圖1-1：

4.A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理指標體系

A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理指標體系緊緊圍繞“祥云”發(fā)展戰(zhàn)略，以提升績效為目標，基于公司戰(zhàn)略目標從而編制形成公司指標體系。如表1-2所示：

（二）A公司戰(zhàn)略預(yù)算管理存在的問題

近年來，A公司效益趨于穩(wěn)定，市場地位得以鞏固，在外部環(huán)境中占有很大優(yōu)勢，在績效考核上取得了一定的成效，通過對公司的實地考察，得到公司對于戰(zhàn)略預(yù)算管理執(zhí)行過程中的意見和建議，再對現(xiàn)狀進行分析、總結(jié)出如下問題：

1.戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)，長期和短期指標失衡

雖然公司對預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略都非常重視，但是卻不重視兩者的結(jié)合，不清楚公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理結(jié)合的重要性，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目標將很難實現(xiàn)。由上可知，A公司預(yù)算管理編制流程是由財務(wù)部自行編制年度預(yù)算指標，而其中編制指標所需的數(shù)據(jù)是由去年財務(wù)報表提供;執(zhí)行部門根據(jù)去年執(zhí)行預(yù)算的情況上，調(diào)整并編制今年的預(yù)算指標，而其中預(yù)算指標突出的重點通常是利潤和收入等，而忽視了戰(zhàn)略預(yù)算管理的本質(zhì)--是否可以促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。雖然公司已經(jīng)實行了預(yù)算管理，制定了長期的戰(zhàn)略目標，但是在公司實際運用中，戰(zhàn)略目標只是一個幌子，而是過于注重短期目標。

2.編制中信息不對等，利益失衡

雖然A公司實施戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，并且也制定了企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算，但是在實際的工作中，委托代理理論中的信息不對等使得管理層占據(jù)主動地位，對于預(yù)算指標的編制可以有和治理層商討的余地。一般來說都是高估費用低估收入，從而保證第二年的預(yù)算能夠最大程度的完成。

3.對預(yù)算執(zhí)行的分析不夠深入

在A公司的預(yù)算執(zhí)行分析中，一般只分析幾個固定的業(yè)績指標，比如營業(yè)收入、成本支出、利潤收益、橫向?qū)Ρ取⒖v向?qū)Ρ鹊鹊取６A(yù)算執(zhí)行的分析不夠深入，就會導(dǎo)致分析報告的作用被弱化，致使預(yù)算目標與自身的經(jīng)營目標相脫節(jié)，預(yù)算編制沒有全面的反映各個事業(yè)群體的經(jīng)營目標，僅僅表達了總體戰(zhàn)略目標，不能滿足公司預(yù)算管理需求，沒有達到上下結(jié)合的目的。

二、基于BSC的戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用環(huán)節(jié)

BSC在企業(yè)中的設(shè)計和應(yīng)用已經(jīng)有許多學(xué)者對其研究，可以總結(jié)出大體思路：將企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度，分別設(shè)定與各維度相關(guān)的戰(zhàn)略目標，將定性的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標（KPI），再將KPI目標與企業(yè)的經(jīng)營計劃相匹配、定性與定量相結(jié)合，報告相關(guān)實際值，將實際值與目標值比較分析差異原因，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標指標與過程并存、財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重、長期與短期相平衡的基于BSC的績效管理系統(tǒng)。

（一）以戰(zhàn)略預(yù)算目標為起點優(yōu)化戰(zhàn)略預(yù)算管理體系

公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理體系的完善，可以選擇在建立了長短期目標的基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖結(jié)合BSC也應(yīng)該從括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面對A公司不同方面戰(zhàn)略的實施經(jīng)行闡述。在確定了預(yù)算目標的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建，更好地展示BSC不同層面之間的關(guān)系，強化了戰(zhàn)略逐層分解落地的過程，將無形的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為有形的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)圖。

戰(zhàn)略地圖的制定是個動態(tài)的過程，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化以及內(nèi)部不斷發(fā)展，其戰(zhàn)略目標也會隨之改變，因此要進行戰(zhàn)略的修訂，加強不同部門之間的溝通與交流。如表2-1所示，隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略地圖制定的戰(zhàn)略目標也會隨之改變，因此要定期對戰(zhàn)略進行修訂，加強不同部門之間的溝通與交流。考慮到A公司為房地產(chǎn)企業(yè)，故在戰(zhàn)略地圖設(shè)計時將內(nèi)部維度改為工程維度，使得戰(zhàn)略管理和績效評測更好地結(jié)合。因此，A公司可分作四個維度：財務(wù)、市場與客戶、工程以及學(xué)習(xí)與成長。根據(jù)這幾個維度并結(jié)合上述戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分析，并運用關(guān)鍵成功因子法（CSF）針對本公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功因子。在確定了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和關(guān)鍵成功因子以后，進行A公司戰(zhàn)略地圖的制定，如圖2-1所示：

（二）利用BSC將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標

A公司提出的“祥云”戰(zhàn)略總目標，需要通過預(yù)算管理將公司的戰(zhàn)略總目標細化，然后再將戰(zhàn)略目標分解，目標分解的越細則目標的完成性更高。應(yīng)用BSC能夠保證差異化和個性化地制定總體戰(zhàn)略目標并且將之轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標。BSC以戰(zhàn)略目標作為構(gòu)建起點，因此可以制定明確的戰(zhàn)略目標并層層下達，才能更好地發(fā)揮BSC的作用。 同時，不同維度間有著相互聯(lián)系貫通的關(guān)系，使得指標責(zé)任在一個系統(tǒng)和整體的評價體系內(nèi)得到聯(lián)動。關(guān)鍵指標的控制體現(xiàn)在權(quán)重設(shè)計上，權(quán)重體現(xiàn)了BSC的資源再配置功能和目標導(dǎo)向功能，指標權(quán)重的大小是為實現(xiàn)該指標而分配企業(yè)資源多少的重要依據(jù)。在已有的權(quán)重確定方法中，層次分析法應(yīng)用最為廣泛。

A公司可以采用層次分析法進行指標權(quán)重設(shè)計，同時應(yīng)合理有度地賦予關(guān)鍵指標以更高的權(quán)重。企業(yè)在不同發(fā)展階段其戰(zhàn)略目標也不相同，在BSC實施過程中，應(yīng)注意指標體系的更新和權(quán)重的重新確定，保證時效性和有用性。所以，根據(jù)BSC的四個維度并結(jié)合關(guān)鍵成功因子法（CSF）針對A公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵指標，如表2-2所示：

三、結(jié)論

本文通過案例研究法對A公司的戰(zhàn)略預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題進行診斷分析，得出現(xiàn)有績效考核方式所無法自我突破的弊端，而BSC作為一種戰(zhàn)略實施和績效評價模式，通過系統(tǒng)全面地對企業(yè)所在戰(zhàn)略環(huán)境進行審視，針對性地設(shè)計動態(tài)平衡的戰(zhàn)略地圖和指標體系，彌補了公司管理的短板，給A公司績效工作開展提出了可行的改進方法，為企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展以及核心競爭力的提高提供了推動力。

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（作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)）