突破傳統(tǒng)管控模式

劉笑馳

多個企業(yè)集團合并重組后，如何才能實現(xiàn)深度融合？京能集團充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實”的重要作用，突破傳統(tǒng)管控模式障礙，構(gòu)建與集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，實現(xiàn)集團管理水平和規(guī)模效益的雙提高。

北京能源集團有限責(zé)任公司是北京市國有獨資公司，集團經(jīng)歷了多輪重組整合，是由六個北京市管一級企業(yè)組成。集團重組后存在“管理不平衡，授權(quán)不充分，融合不徹底”的情況，管理模式主要是財務(wù)管控型，人員沒有充分交流，協(xié)同效應(yīng)沒有充分發(fā)揮。雖然合并后企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有明顯增加，但整體效益卻發(fā)生了顯著下滑，2015年到2017年，企業(yè)利潤由72.5億元下滑到30.5億元。

基于上述情況，集團黨委充分認(rèn)識到，只有突破傳統(tǒng)管控模式的障礙，對重組企業(yè)管理關(guān)系進行科學(xué)、合理的優(yōu)化和調(diào)整，建立平衡管控機制、理順干部職級序列、構(gòu)建與集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，減少不必要的內(nèi)耗和不同利益主體之間的矛盾沖突，才能實現(xiàn)集團管理水平和規(guī)模效益的雙提高。經(jīng)充分論證，決定進行為期三年的融合改革實踐。

戰(zhàn)略定制有魄力

新一屆黨委緊緊抓住深化融合改革這一“牛鼻子”，迎難而上，提出了深化融合改革的目標(biāo)和任務(wù)。同時以此為契機，同時推進“三項制度”改革，真正實現(xiàn)“干部能上能下，薪酬能增能減，人員能進能出”，力求體制機制上有所突破。

組織實施有定力

在方案制定方面，經(jīng)黨委充分討論，統(tǒng)一思想，由黨委主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，專門成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組和八個工作小組以及一個融合改革發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，抽調(diào)骨干人員專職工作，同時聘請國際知名咨詢機構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)，確保整體方案科學(xué)合理。

在推進落地方面，京能集團黨委實施階段性集權(quán)管理，統(tǒng)一任免二級、三級企業(yè)中高層管理人員。

體制機制有活力

在制定實施方案時，首先確定了薪酬績效改革方案與融合改革方案同步啟動、同步設(shè)計、同步實施的三同步原則。其次是重新調(diào)整和定位企業(yè)分類，下屬企業(yè)按三年平均的資產(chǎn)總額、利潤總額等六個緯度量化為六類公司。第三是在長期激勵方面，大力推進上市公司股權(quán)激勵，實體企業(yè)混合所有制、員工持股以及職業(yè)經(jīng)理人改革，充分發(fā)揮體制機制活力。

監(jiān)督保障有合力

在融合改革過程中，黨委抓總的戰(zhàn)略執(zhí)行，內(nèi)部審計、紀(jì)檢監(jiān)察、巡視監(jiān)督、社會監(jiān)督等形成合力，職工代表大會依法對集團重大決策進行審議和民主監(jiān)督。建立了全面覆蓋、分工明確、協(xié)同配合、制約有力的監(jiān)督體系。確保各項改革任務(wù)順利執(zhí)行。

2018融合改革實現(xiàn)階段性成果： 總部6個二級單位產(chǎn)業(yè)平臺總部完成了機構(gòu)優(yōu)化和雙向競聘工作，集團總部機構(gòu)和人員各減少了30%以上。初步建立了三級管控架構(gòu)，通過競聘上崗、雙向選擇、優(yōu)化調(diào)整，干部交流使用1053人次，分流安置員工2425人。

企業(yè)效益實現(xiàn)了企穩(wěn)回升，利潤總額43.6億元，同比增長42.68%，取得近三年最好成績。集團業(yè)績考核重返北京市管企業(yè)“A級”行列， 位列市管企業(yè)第5名，同比提高了16名。獲得社會效益與經(jīng)濟效益雙豐收。集團成功入選國企改革“雙百企業(yè)”名單和北京市國有資本投資公司試點企業(yè)。

編輯/秦海霞