突破傳統管控模式

劉笑馳

多個企業集團合并重組后，如何才能實現深度融合？京能集團充分發揮黨委“把方向、管大局、保落實”的重要作用，突破傳統管控模式障礙，構建與集團產業發展相適應的組織結構和管理模式，實現集團管理水平和規模效益的雙提高。

北京能源集團有限責任公司是北京市國有獨資公司，集團經歷了多輪重組整合，是由六個北京市管一級企業組成。集團重組后存在“管理不平衡，授權不充分，融合不徹底”的情況，管理模式主要是財務管控型，人員沒有充分交流，協同效應沒有充分發揮。雖然合并后企業資產規模有明顯增加，但整體效益卻發生了顯著下滑，2015年到2017年，企業利潤由72.5億元下滑到30.5億元。

基于上述情況，集團黨委充分認識到，只有突破傳統管控模式的障礙，對重組企業管理關系進行科學、合理的優化和調整，建立平衡管控機制、理順干部職級序列、構建與集團產業發展相適應的組織結構和管理模式，減少不必要的內耗和不同利益主體之間的矛盾沖突，才能實現集團管理水平和規模效益的雙提高。經充分論證，決定進行為期三年的融合改革實踐。

戰略定制有魄力

新一屆黨委緊緊抓住深化融合改革這一“牛鼻子”，迎難而上，提出了深化融合改革的目標和任務。同時以此為契機，同時推進“三項制度”改革，真正實現“干部能上能下，薪酬能增能減，人員能進能出”，力求體制機制上有所突破。

組織實施有定力

在方案制定方面，經黨委充分討論，統一思想，由黨委主要領導牽頭，專門成立改革領導小組和八個工作小組以及一個融合改革發展領導小組辦公室，抽調骨干人員專職工作，同時聘請國際知名咨詢機構提供相關服務，確保整體方案科學合理。

在推進落地方面，京能集團黨委實施階段性集權管理，統一任免二級、三級企業中高層管理人員。

體制機制有活力

在制定實施方案時，首先確定了薪酬績效改革方案與融合改革方案同步啟動、同步設計、同步實施的三同步原則。其次是重新調整和定位企業分類，下屬企業按三年平均的資產總額、利潤總額等六個緯度量化為六類公司。第三是在長期激勵方面，大力推進上市公司股權激勵，實體企業混合所有制、員工持股以及職業經理人改革，充分發揮體制機制活力。

監督保障有合力

在融合改革過程中，黨委抓總的戰略執行，內部審計、紀檢監察、巡視監督、社會監督等形成合力，職工代表大會依法對集團重大決策進行審議和民主監督。建立了全面覆蓋、分工明確、協同配合、制約有力的監督體系。確保各項改革任務順利執行。

2018融合改革實現階段性成果： 總部6個二級單位產業平臺總部完成了機構優化和雙向競聘工作，集團總部機構和人員各減少了30%以上。初步建立了三級管控架構，通過競聘上崗、雙向選擇、優化調整，干部交流使用1053人次，分流安置員工2425人。

企業效益實現了企穩回升，利潤總額43.6億元，同比增長42.68%，取得近三年最好成績。集團業績考核重返北京市管企業“A級”行列， 位列市管企業第5名，同比提高了16名。獲得社會效益與經濟效益雙豐收。集團成功入選國企改革“雙百企業”名單和北京市國有資本投資公司試點企業。

編輯/秦海霞