靠培養“常客戶”戰勝挑戰

文／本刊評論員

2020 年下半年已經開啟了，但是整個世界情況并沒有好轉——疫情越演越烈，經濟重啟艱難。朋友圈、新媒體，到處都是破產、倒閉、失業、降薪的消息，人人都在販賣不安，鼓噪焦慮。加油站行業尤其艱難——不僅要承受疫情帶來的各種影響，還面臨行業的多種壓力。

市場競爭更加激烈。一方面，國內成品油市場競爭加劇，替代能源發展迅速，柴油負增長、汽油增速回落，氫能、LNG 及電動新能源車保有量快速增長，進站、進店顧客數量明顯減少。民營及外資加油站占比已達50%，未來多元的油品競爭主體也將加劇非油業務競爭。另一方面，便利店行業競爭日益激烈，2019 年我國人均GDP 達到一萬美元，按照國際經驗，便利店行業將由發展期進入競爭期，跨界競爭進入新階段，尤其是電商的到家模式挑戰到店模式，線上零售的快速發展分流了實體零售業的部分消費。

新零售推動便利店經營模式不斷迭代創新。新零售時代，各種業態加速融合，顧客的消費行為和需求更加多元，我們大多數便利店仍然停留在快消品銷售階段，遭受的沖擊將越來越大。同時，由于電商迅速發展，社區便利店在24 小時經營等方面的改進以及更多零售模式的出現，使消費者對加油站便利店的依賴度降低。

安全環保等相關政策要求更加嚴格。有的省出于安全考慮已經不允許便利店擺放商品堆頭；有的省不斷加大環保整治力度，對尾氣凈化液裝置和汽服的投資力度提出更高要求；有的省利益相關者加快資源爭奪步伐，開始陸續收回高速公路加油站和有關經營權。

加油站本身還存在能力不足，營銷手段和方式老化，服務及支付手段不能滿足顧客需要，經營資質不全等問題。

不利因素雖然很多，但做得好的油站照樣存在。二季度，趁著消費逐漸回升的東風，許多油站提出“大干一百天”和“提質增效”等口號，明晰方向，措施到位，使得二季度成功扳回一局。

總結成功油站的經驗可以看出，要想在競爭中取勝，關鍵是吸引客戶到油站，培養“?？蛻簟?。以前加油站與客戶沒有聯系，不知道客戶為何而來，為何而走，何時再來。現在互聯網特別是移動互聯網提供了條件，我們知道了客戶在哪里，要做的是把他們培養成“常客戶”。

培養“?？蛻簟保瑑H僅是占有更多網絡是不夠的。我們的競爭方式要轉變，要由網絡占有變成客戶占有。銷售的本質是創造客戶、占有客戶，而不是占有網點。要占有客戶只有兩個途徑——要么提供更便宜的商品，要么提供更好的產品，當然不可或缺的還有為消費者提供更舒適的消費體驗。

途徑雖然清晰，但具體怎么做，對加油站來說是個挑戰，尚需要摸索。誰最先摸索成功誰就占領了競爭的高地。