淺談建筑施工項目成本控制

馮曉娜

（太原市軌道交通發展有限公司， 太原 030000）

0 引言

建筑業是我國國民經濟的支柱產業，建筑施工企業是從事建筑工程的主體。近幾年來，我國建筑施工企業開始進入低速增長期，在各項施工成本不斷上升的情況下，企業利潤率開始不斷下跌。建筑行業整體開始進入微利時代。為了在建筑業的市場競爭中不被淘汰，建筑施工企業應當在保證工程質量和服務的前提下，盡可能地降低項目成本，提高項目利潤，增強企業的競爭優勢。

如何在這種困境下止住利潤率下跌的趨勢，這對建筑施工企業的項目成本控制提出了更加嚴格的要求。那么施工階段的造價控制便成了成本控制的關鍵點，而施工承包商最主要的控制點分大概劃分為5 類：1.人員選用2.材料設備3.組織方案4.施工管理5.采購管理制度等方面來進行成本控制。

1 建筑施工項目成本構成于分類

建筑施工項目施工階段成本控制，從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。建筑施工項目成本控制是在施工過程中，運用技術手段與管理措施對人材機情況進行合理組織與嚴格監督的一個系統過程，對生產經營所消耗的材料、人力資源費用開支、機械設備費用支出進行指導、監督、調節和限制，及時糾差把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。

1.1 建筑施工項目成本的構成

建筑安裝工程費按照費用構成要素劃分為人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費、利潤、稅金組成。人工費是指給從事建筑安裝工程施工生產工人的各項費用。材料費是指建筑工程施工過程中耗費的原材料、構配件、零件、半成品或成品的費用，施工機具使用費是指建筑安裝工程在施工作業中發生的施工機械、儀器、儀表使用費或其租賃費。企業管理費是指建筑安裝企業組織施工生產和經營管理所需費用。

1.2 建筑施工成本的分類

建筑施工項目成本按成本的核算方法可以分為以下三種:

(1)預算成本。預算成本是依據建筑施工量預算定額標準計算出的施工成本，它是項目成本分析、決策、報價、落實責任，安排資源、資金的依據，是決定施工企業盈虧的前提條件。

(2)計劃成本。是指根據計劃期內的各種消耗定額和費用預算以及有關資料預先計算的成本。它反映計劃期產品成本應達到的標準，是計劃期在成本方面的努力目標。

(3)實際成本。實際成本是建筑施工項目在施工過程中直接消耗在建筑施工項目上的實際費用，反映施工費用的實際支出，也如實反應了施工項目最終的盈虧。

三者的關系是:預算成本是編制和控制計劃成本的依據，計劃成本可用來指導實際成本的支出，實際成本又可以反過來檢驗計劃成本的準確度。

2 施工項目成本控制中出現的主要問題

2.1 成本控制意識薄弱

部分建筑施工企業的成本控制意識較為薄弱，不能深刻認識到成本控制對施工項目的重要性。一方面，成本控制只體現在財務部門的工作中，而采購部門、技術部門和施工部門卻沒有真正參與進來。另一方面，施工項目完成后的成本核算一般能得到足夠重視，而施工前和施工過程中的成本管控力度遠遠不夠。這種不能把成本控制意識貫徹到各個部門和全部施工環節的問題，會在一定程度上增加建筑施工項目的實際成本，影響項目成本開支的節約工作。

2.2 成本控制責任不明確

為了使施工項目的管理、成本、安全、進度和質量等各項工作平穩運行，國內的建筑施工項目一般實行的都是項目經理責任制，由項目經理協調項目投資方、承包方、監理方和公司相關部門的工作，定期向公司提交工程進展匯報，負責整個建筑施工項目的工程質量。但在實際工作中，一些項目經理對自身崗位缺乏系統正確的認識，沒有對工作投入足夠的熱情，組織項目的整體工作時一味追求工程進度，忽視了成本控制工作在各部門及人員之間的落實，成本控制分工界限模糊，責任劃分不明確。還有部分建筑施工項目獎懲機制不完善，對成本控制的賞罰不分明，不能將責任、權力和義務有機結合起來。

2.3 成本管控手段相對滯后

隨著市場經濟體制改革的不斷深化，建筑業的市場格局逐漸由賣方市場變成買方市場，生產性成本逐漸降低，流通性成本逐漸提高，行業競爭也愈發激烈。但許多建筑施工企業在成本控制方面依然局限于生產領域，其管理手段還是以降低制造費用、直接勞務費用和直接材料費用為主。這種落后的成本管控手段、陳舊的成本管理理論，已經不能適應現代建筑管理的需要。部分建筑施工項目遲遲沒有建立起一套完善可行的成本管理制度，不能及時發現施工過程中的成本問題，對完工后的成本沒有詳細分析考核，只是進行簡單核算。企業引進了目標成本法、高低值法、贏得值法等先進的成本控制方法，但在實踐應用中受到主客觀因素的影響，不能將先進方法的價值發揮到最大化。

2.4 施工合同管理不規范

施工合同或建筑安裝工程承包合同是發包方（建設單位）和承包方（施工單位）為完成商定的建筑安裝工程，明確雙方相互之間權利和義務關系的協議，是建筑施工項目管控施工階段成本的重要依據。許多建筑施工企業沒有完善的合同管理規定，項目管理人員不能正確了解合同管理的程序、方法、特征和內容，未對合同條文進行詳細的分析論證便草草簽訂，施工合同中產生的內容不全面、條款不規范和措辭不嚴謹等問題，都會對后期施工項目的開展產生不利影響。在合同中若沒有劃分好雙方的權利、義務和責任，施工合同便不能給事故索賠、工程變更等問題的處理提供有力的保障。

2.5 施工隊伍素質薄弱

施工隊伍素質的高低是決定施工項目建設質量的關鍵因素。建筑施工項目的順利實施需要有強大的施工隊伍作為支撐，但當下許多建筑單位招收的施工人員沒有專業的技術知識、缺乏先進的建設理念，管理人員對工程成本缺乏管理意識，一線工人施工操作過程不規范。這一方面是工人受到自身教育水平的限制，不能快速接受成本控制等新理念，另一方也是因為施工單位對人工費用管理一刀切，對施工隊伍選擇沒有足夠重視。

3 建筑施工項目成本控制的幾條原則

3.1 全面原則

建筑施工企業遵循全面原則，對施工項目進行全員和全過程的成本控制，監控每個施工階段的成本核算。施工項目的成本管理是一項綜合性很強的工作，需要每個部門和每位參與者積極參與，全面貫徹成本管理意識，以實現全員控制成本。施工項目要經歷合同簽訂、施工準備、施工執行、竣工驗收等多個階段。每個階段和環節都會產生人力費用、物力費用的支出，全過程成本控制就是要使成本控制工作從始至終，貫穿整個項目。

3.2 責權利相結合原則

企業的項目經理應當結合工程目標和實際情況，制定成本控制計劃和成本控制措施表。將成本控制責任落實到具體的責任者身上，同時也賦予開展控制工作的權利，使各部門、各單位真正落實后成本控制的主體責任。

3.3 開源節流相結合原則

在建筑工程項目施工中，人力、物力資源會被大量消耗，堅持節流的原則可以有效控制成本增加，減少資源浪費，提高經濟效益。除此以外，在采取節流措施的同時也可以從多方面推動項目的開源。

4 成本控制的要點

工程施工成本控制涉及到項目投標，施工生產、工程結算等環節，想要有效的控制施工成本，必須讓涉及項目的管理人員全員參與，全過程管理與控制，利用責、權、利益相結合的原則，將個人收入與項目盈虧緊密結合，從而使成本管理責任與權利貫徹到每一個項目管理人員心中。

4.1 人工費的控制

4.1.1.勞務隊人員的選用應通過招投標程序選擇，綜合評比擇優選用，分包合同一旦簽訂，無特殊情況發生原則上只能調減，不得隨意調高合同分包價款，并避免發生額外簽證工。

4.1.2.現場施工任務書，理工單，簽證工必須實行項目管理人員會簽制度，并附有計算書及相關說明，簽證工必須勞務合同外的內容。

4.1.3.質量員負責將工程質量問題詳細記錄，若過程中發生工期及費用的二次消耗，那個工序的責任由負責的勞務隊來承擔，產生的損失費用在當月的勞務結算書中扣除。從而減少重復支出的現象。有效控制成本。

4.1.4 項目技術負責人前期的技術策劃要將施工工藝細節，策劃到位準確可行，盡量避免因指導失誤造成人工費的額外消耗。

4.2 材料費的控制

4.2.1 材料管理上宜采用集中管控制度，“前臺管理、后臺管控”集中采購限量發送，大宗型材料及設備必須采用公開招標采購，三輪報價確保物質采購價格與質量雙重受控。

4.2.2 材料員要根據相關的管理辦法實行領料制度，盤點數量要標準，日常工作要注意工具回收及時齊全，材料消耗是否與材料計劃用量明顯有差值。

4.2.3 主要材料消耗量。項目部要根據預算成本計劃、結合施工組織設計制定切實可行的措施，主要材料消耗量數量不允許超過企業定額消耗量。

4.2.4 材料需要量計劃書要適時、準確、完整。報送數量要經過預算員審核后層層報送，以免因材料數量、規格品種的差錯造成材料費重復支出。

4.2.5 三鋼租賃及周轉材料費用的控制，項目施工前期對施工進度計劃合理安排，擇重優化施工組織設計、積極協調及配合安排生產任務，減少應安排不當而造成周轉率低、工具閑置、工期滯后等現象，從而增加施工成本。

4.3 機械費的控制

4.3.1 施工現場機械配置合理與否是控制機械費的關鍵內容，固現場所有的機械設備要根據預定方案執行，合理控制。

4.3.2 項目前期對施工進度計劃的編制要合理可行，重在優化施工組織設計、積極協調及配合安排生產任務，減少應安排不當而造引起設備閑置而增加施工成本。

4.3.3 機械使用臺班實行會簽制度，并附有計算書及市場詢價記錄。

4.3.4 塔吊及施工電梯執行公司設備租賃管理辦法，采用多家對比，達到讓機械設備費用支出精準可控。

4.4 臨時設施費的控制

4.4.1 開工前優化施工總平面布置，多方案備選，衡量各方利弊后選用，合理硬化場地，生活性臨時設施選用，如能選用項目附近已有建筑可利用就建筑，節約部分新建用房消耗成本 。

4.4.2 項目部必須嚴格按照總進度計劃計劃數量、采用標準及預計支出金額，來搭建臨設。

4.5 現場管理費的控制

4.5.1 項目部人員的組建，在項目人員的選用上盡量精減，在滿足生產需要的前提下，管理人員次要崗位實行一人多職，合理安排降低支出。

4.5.2 項目部的硬性費用支出還包括：招待費、差旅費、辦公用品及其他費用，施工現場負責人要重視此項費用的支出，合理控制。

4.5.3 項目部對外聘人員的管理與若聘用人員能力達標，盡量避免流失，減少多次的崗前、崗中培訓成本支出。

5 結束語

總之，工程成本的控制是一項集管理、技術、質量、施工于一體的綜合性系統工程，也是一個動態控制復雜的過程。為了合理地確定和有效地控制工程造價成本，靠的不是單個部門的努力，而是需要各部門與崗位的相互協調配合，共同努力，才能最大限度地控制成本支出，使項目及企業實現較為理想的投資效益。綜上所訴是從一個項目預算員的觀視角來控制成本的基本要點與建議。