總承包項目實施過程中的成本管控研究

曹 譽

（萬達(dá)地產(chǎn)集團有限公司， 上海 200086）

0 引言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會對工程基礎(chǔ)設(shè)施的需求也在不斷加大，隨之施工總承包等商業(yè)模式出現(xiàn)，較大程度上提高工程項目的施工效率。同時大型項目占據(jù)的成本的比較大，單個項目或材料的成本可能會對項目的經(jīng)濟利益產(chǎn)生重大影響，也可能成為項目利益和損失的關(guān)鍵因素。對于大多數(shù)的工程項目而言，涉及到的施工建設(shè)人員較多，對于施工人員的組織利用，既要做到有效管理成本，不增加人員或過度管理，對大型施工項目成本管控的研究就顯得很有必要。

1 成本管理總體思路

在對總承包項目進行成本管理之前，需要先確定好總承包項目的成本管理思路，并規(guī)劃好各個階段的成本管理方法。項目成本管理即在項目的實施過程中，為確定項目在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程進行管理與控制。其主要目標(biāo)是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目的各個過程。

成本管理的過程有成本估算、成本預(yù)算、成本控制。成本估算過程要對完成項目所需成本進行估計和計劃；成本預(yù)算過程要把估算的總成本分配到項目的各個工作細(xì)目，建立成本基準(zhǔn)計劃以衡量項目績效；成本控制過程保證各項工作在各自的預(yù)算范圍內(nèi)進行。

目前成本管理中包含的內(nèi)容主要是成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析等方面。成本管理貫穿項目實施的整個過程，成本業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，成本科目多樣，對于有多級管理層的企業(yè)，各管理層之間存在標(biāo)準(zhǔn)不一致的流程，橫向協(xié)調(diào)困難，縱向指導(dǎo)效率低，會導(dǎo)致項目成本超出預(yù)算。

2 成本管理策劃

總成本管理主要針對招標(biāo)后的預(yù)算、建設(shè)預(yù)算、主要項目的價格限制，以及數(shù)量和價格的雙重管理，大小要有重點。在這個過程中，采用成本比較分析，采用與一貫輸出值對應(yīng)的成本原則，及時反映項目經(jīng)營情況。

2.1 標(biāo)后預(yù)算管理

當(dāng)總承包項目中標(biāo)之后，根據(jù)總承包項目的實際情況和當(dāng)?shù)氐牟牧蟽r格等，對總承包項目的成本進行測算，即標(biāo)后預(yù)算管理。對標(biāo)后預(yù)算的管理，可以反映企業(yè)的成本管理控制水平。對于標(biāo)后預(yù)算編制的原則，一是公平性原則。各工程項目的標(biāo)后預(yù)算成本水平不受中標(biāo)價格的影響，對各項費用的測定都在同一水平，各項目處在相同的成本水平上。二是可行性原則，強調(diào)標(biāo)后預(yù)算實現(xiàn)的可能性，即只要努力，就能達(dá)到目標(biāo)。三是準(zhǔn)確性原則，標(biāo)后預(yù)算必須符合企業(yè)的各種資源條件及外部環(huán)境條件，并且體現(xiàn)實際水平。四是彈性原則，標(biāo)后預(yù)算在強調(diào)準(zhǔn)確性的同時，也要考慮內(nèi)、外界條件（工程量發(fā)生變化、政策性因素）的影響，并且允許調(diào)整，但必須有充分依據(jù)。

2.2 施工預(yù)算管理

對施工預(yù)算進行評估是進行施工管理的關(guān)鍵，施工預(yù)算成本能夠較為真實反映總承包項目的實際成本，是制定總承包項目的成本計劃的依據(jù)。由于總承包項目在實際的施工過程中面臨的變數(shù)較多，故施工預(yù)算成本也應(yīng)根據(jù)實際情況而相應(yīng)進行調(diào)整，實現(xiàn)對施工預(yù)算成本的動態(tài)管理。

總承包項目成本預(yù)算是在施工之前對總承包項目整體造價的預(yù)估，便于后期施工時掌握各個施工節(jié)點的盈虧，對整個項目的施工起到了十分重要的作用?？偝邪椖渴┕こ杀绢A(yù)算的管理是一項十分精細(xì)的工作，管理的好壞直接影響著整個項目是否能夠順利開展。

在實際總承包項目施工預(yù)算管理中可以采用一種有效的工程成本預(yù)算管理裝置，能夠輔助管理人員清楚的整理、存檔以及統(tǒng)計預(yù)算資料，并對整理內(nèi)容進行有效的加密防護，管理人員能使用檔案柜進行資料存儲。在實際的施工預(yù)算管理中，可以采用施工預(yù)算管理與會計核算一體化的財務(wù)管理方法，包括根據(jù)經(jīng)費生成預(yù)算額度；設(shè)立預(yù)算額度的施工預(yù)算控制項組，定義預(yù)算控制項組中每一個施工預(yù)算控制項與會計核算科目之間的核算關(guān)系；建立會計核算項目，并確定會計核算項目的所屬施工預(yù)算額度；根據(jù)施工預(yù)算額度的預(yù)算控制項組中施工預(yù)算控制項與會計核算科目之間的核算關(guān)系，形成會計核算項目的核算范圍；并根據(jù)會計核算項目所屬施工預(yù)算額度的預(yù)算控制項組中的預(yù)算控制項將預(yù)算額度進行拆分[2]。這種方法把施工預(yù)算管理和會計核算管理兩個不同的財務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成在一個管理體系中完成，會計核算受施工預(yù)算控制，不僅控制額度，并可根據(jù)不同經(jīng)費項目的資金性質(zhì)控制所屬會計科目的使用范圍。

2.3 量價雙控的管理

量價雙控的成本管理方法應(yīng)用較為普遍，在多個工程項目領(lǐng)域中都得到了應(yīng)用，也適用于總承包項目的管理中。量價雙控管理的主要內(nèi)容包括，一是對總承包項目中對成本影響較大的分項進行最高限價，這樣就抓住了總承包項目成本管理的關(guān)鍵部分。如果在管理的過程中，某個工程分項高于最高限價，則應(yīng)提高詳細(xì)的成本分析資料。在總承包項目分項最高限價的制定中，也應(yīng)考慮到實際總承包項目的特點、工程難度等影響因素，綜合考慮確定總承包項目分項的最高限價。其次，還包括對總承包項目的工程量管理和總承包項目的材料管理，嚴(yán)格控制材料的價差，達(dá)到對總承包項目材料成本的管控目的。

隨著技術(shù)的發(fā)展，在總承包項目實施過程中可以采用項目成本智能管理系統(tǒng)，包括項目成本智能管理系統(tǒng)本體，這種方法主要是解決現(xiàn)行項目管理系統(tǒng)中存在的監(jiān)管成本高、監(jiān)管不到位、監(jiān)管效率低下的問題，同步互聯(lián)實現(xiàn)了不限區(qū)域針對項目可見，可調(diào)，可控，可追蹤的四個目標(biāo)，從而降低項目風(fēng)險，控制項目成本，提高管理效率。施工企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是實現(xiàn)利潤的最大化，降低成本，所以施工企業(yè)在項目施工過程中，成本管理成為核心模塊。

3 實施過程中的成本管控

3.1 編制施工預(yù)算

在施工預(yù)算的編制中，應(yīng)對總承包項目中的工程量進行復(fù)核，并對總承包項目中的主要材料的使用量進行計算，并對總承包項目中的清單服務(wù)對象進行成本分?jǐn)?。加強對施工預(yù)算的編制，強化對程項目的成本管控。工程項目的施工預(yù)算管理是工程項目管理中的重要內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)工程項目的實際情況，采取合理有效的措施保證工程項目的施工預(yù)算在合理的范圍之內(nèi)。

3.2 建立工程量和材料管理臺賬

通過建立工程量清單，工程項目部可以按照工程量清單進行復(fù)核，同時通過建立材料管理的臺賬，一方面可以對工程中所使用的材料了解掌握，另一方面可以對工程中使用的材料進行復(fù)核，如果出現(xiàn)了不一致的情況，則進行檢查，這也是總承包項目中材料管控的重要環(huán)節(jié)。

3.3 建立最高限價成本管理文件

對于建立最高限價成本管理文件，主要是對總承包項目合同中的成本價格不應(yīng)高于所規(guī)定的最高限價，并將所建立的最高限價成本管理文件[3]，發(fā)往各個工程項目部嚴(yán)格照此文件實施。在總承包項目成本管理中，建立最高限價成本管理文件對于規(guī)范總承包項目的成本管理具有重要的意義和價值。對于工程造價成本管理的控制方法，應(yīng)強化工程成本的全過程管控。

3.4 大宗材料進行集中采購

在總承包項目中，將會涉及到對大宗材料進行集中采購，這也是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。大宗材料主要包括鋼筋、水泥、瀝青等，通過對這些大宗材料進行統(tǒng)一招標(biāo)和集中采購，可以降低材料的采購成本，從而提高工程的經(jīng)濟效益，降低材料使用成本。在大宗材料進行集中采購的過程中，應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程進行操作。

3.5 合同管理過程成本的管控

對于合同管理過程成本的管控，一是勞務(wù)合同量價的控制，二是材料合同的量價控制，材料合同的總數(shù)量應(yīng)該在審核批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，盡可能降低材料使用成本。三是對總承包項目中的周轉(zhuǎn)材料的量價控制，四是對機械費用的控制。在總承包項目中的各個子工程中都包括基本的費用，需要進行具體的分析。同時在合同管理過程中，也應(yīng)強化對成本的管控，保證各項成本的使用規(guī)范。

3.6 結(jié)算過程成本控制

當(dāng)總承包項目進入到工程結(jié)算階段后，也需要對總承包項目的結(jié)算過程成本進行控制。在結(jié)算過程中，資金的支付應(yīng)安裝合同規(guī)定執(zhí)行，并對結(jié)算流程進行把控，嚴(yán)格審批。

總之，上述總承包項目實施過程中的成本管理方法和策略，應(yīng)在滿足項目工期、質(zhì)量要求的前提下，實現(xiàn)成本的降低，減少總包的投入，達(dá)到共贏的局面。

4 結(jié)論

在總承包項目實施過程中，對于各個階段都應(yīng)加強對成本的管理，保證工程項目的各項成本都能夠得到合理的管控。本文系統(tǒng)分析了總承包項目實施過程中的成本管理和控制方法，并介紹了具體的成本控制方法，在實際的總承包項目實施過程中可以加以應(yīng)用。