人力資源外包的關系風險
——一項基于異質關系結構和權變業務過程的案例研究

張進財 王 霄

(北京大學 馬克思主義學院，北京 100871；暨南大學 管理學院 ，廣東 廣州 510632)

人力資源外包對企業特別是管理欠完善的中小企業和亟待控制管理成本的規模以上企業極為重要，但由外包所帶來的不確定性、人力資源外包風險等也值得關注，基于社會網絡關系的人力資源外包風險研究也逐漸興起。這些研究強調網絡中關系結構對重要后果的影響，關注了由外包企業人力資源部門、員工和人力資源服務供應商構成的人力資源外包價值網絡結構，特別是有學者開展了基于結構洞的弱關系和基于Simmelian聯結的強關系與人力資源外包有效性的探索性的理論研究。

就此，聯系到社會網絡領域關于強關系和弱關系的經典理論爭論，我們自然會問，與人力資源外包社會網絡關系相關的關系風險到底是什么？是基于結構洞弱關系還是基于Simmelian聯結的強關系與人力資源外包的關系風險更相關呢？

為了回答上述問題，本研究通過引入不同人力資源外包的管理階段這一重要的權變因素，將不同階段的特殊性、兩種不同網絡關系——Simmelian聯結的強關系、結構洞的弱關系以及人力資源外包的風險機制相聯系，建立一個異質性網絡關系下外包風險結構的權變模型。

一、人力資源外包的文獻綜述

(一)人力資源外包的風險

盡管人力資源外包有很多好處，但其風險也是存在的。學者對可能導致的外包風險進行了分類整理，確立了隱藏信息、隱藏行為、道德風險、信息獵取、不完全合約和有限理性等主要類型的風險源(1)Clemons, E.K., Hitt L.M., and Snir, E.M., “A Risk Analysis Framework for IT Outsourcing” ,Working paper.。其中，人力資源管理外包風險包括服務機構缺乏經驗的風險、對外包過程缺乏有效監控的風險、合作初始階段成本高的風險等(2)Cook, M. F., “Outsourcing Human Resources Functions: How, Why, When, and When Not to Contract for HR Services” , 2006, Society For Human Resource Management.，也包括供應商的競爭風險、企業變革風險、關稅風險以及交易成本過高的風險等(3)Rasheed, A. A. and Gilley, K. M., “Outsourcing: National- and Firm-level Implications” ,Thunderbird International Business Review, vol. 47, no. 5, 2005, pp. 513-528.，還有過度依賴服務機構產生的失控風險(4)Quélin, B. and Duhamel, F., “Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy:: Outsourcing Motives and Risks” ,European Management Journal, vol. 21, no. (5): 647.、未能根據企業實際情況調整和優化的風險、服務機構機會主義行為風險,等等。國內的研究則發現，外包風險主要來自于外包服務商選擇方面的風險、企業文化沖突的風險、信息安全及經營安全的風險、員工流失與抵制的風險等(5)趙航：《企業人力資源外包的風險及其防范》，《企業經濟》 2011年第7期。，也與信息管控、合約修訂和法律訴訟等因素有關(6)周二華、肖雄剛、田力：《人力資源外包風險排序》，《 科學管理研究》2006年第6期。。

(二)人力資源外包風險的相關因素

在外包風險的影響因素方面，外包市場的競爭、契約完備性、雙方的信任等被認為與外包服務機構的機會主義行為所致風險有關。在市場競爭方面，外包商的市場權力與其機會主義行為有關。在外包契約方面，人力資源管理外包風險皆由服務條款的不確定性引起，因此企業在應用人力資源管理外包之前，應當與專業機構簽訂詳細的服務協議；在建立契約關系時應當考慮所有可能的風險因素，并基于風險導致的結果進行契約條款的設計(7)Lacity, M. C. and Willcocks, L. P., “An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience” , MIS Quarterly, vol. 22, no. 3, 1998, pp. 363-408.；在契約設計中，企業對收益與風險的平衡及基于雙方的共同利益與風險的約束機制，是薪酬設計外包風險的重要影響因素，能否仔細甄別外包內容、簽訂完善戰略合作協議，并定期進行績效考評等，與能否降低外包風險有關(8)Quinn, J. B. and Hilmer, F. G., “Strategic Outsourcing”， McKinsey Quarterly, 1995, no. 1, pp. 48-70.。在雙方的信任方面，社會交換理論認為，如果企業人力資源外包的選擇方與提供商之間信任增加，就會降低機會主義發生的概率。知識共享、價值增長、企業愿景、彼此信任、外包活動的監控與實施，被認為是有效確保企業人力資源管理外包活動成果的關鍵因素(9)Al'tman Ia, A., Radionova, E. A., and Shmigidina, G. N., “Effect of Interaural Phase Differences on Inferior Colliculus Activity During Binaural Stimulation with Tonal Signals” ,Fiziol Zh SSSR Im I M Sechenova, vol. 66, no.4, 1980, pp. 480-488.。

二、人力資源外包關系風險的權變分析框架

從上面的理論綜述可以看出，人力資源外包的風險研究中，比較少研究提供商與用人單位之間的關系風險。筆者沿著馬克思開創的理論道路(10)何干強:《沿著馬克思開創的理論道路前進》，《經濟與管理評論》2019年第3期。,以社會網絡理論為基礎，構建基于網絡并考慮不同外包階段的權變分析框架，作為分析外包風險的理論框架。

(一)社會網絡觀的人力資源外包管理理論

由于社會網絡理論在組織戰略和組織行為研究中具有很高的價值，因而近年來愈來愈受到學術界的歡迎。該理論主要聚焦于參與方之間的關系，包括組織間的關系及其屬性、所處結構的位置。

1.社會網絡分析視角——結構洞和Simmelian聯結

社會網絡可以視為由節點組成的社會結構，其通過一個或多個具體類型的關系聯結起來，諸如相互依賴性、經濟交換、友誼等等(11)Burt, R. S., “Structural Holes and Good Ideas” ,American Journal of Sociology, vol. 110, no. 2, 2004, pp. 349-399.。對通常的三方網絡結構，兩方通過第三方聯系稱為開放結構，而兩兩存在直接關系稱為閉合結構。而社會網絡分析中，有兩種不同的視角——結構洞和Simmelian聯結。結構洞關注開放和閉合的網絡結構，而Simmelian聯結關注這種網絡結構如何約束或者促進網絡系統中的活動(12)Yan, M., Marie Francesco, A., Zhang, H., and Chen, Y., “A Social Network Perspective on Relationship Management in the Human Resource Outsourcing Network: Examining the Moderating Impact of HR Task Interdependence” ，Human Resource Management, vol. 52, no. 4, 2013, pp. 585-606.。結構洞理論強調開放結構和弱關系的優勢，開放結構是指兩方之間缺乏直接的關系，而是通過第三方橋梁產生關系(13)Burt, R. S., “Structural Holes and Good Ideas” ,American Journal of Sociology, vol. 110, no. 2, 2004, pp. 349-399.；Simmelian聯結視角強調閉合結構和強關系的優越性，同時雙方與第三方也有聯系(14)Krackhardt, D. and Kilduff, M., “Structure, Culture and Simmelian Ties in Entrepreneurial Firms” ,Social Networks, vol. 24, no. 3, 2002, pp. 279.。

2.結構洞的信息和控制特征

根據結構洞理論，一個開放結構網絡和弱關系，通過提供信息和控制可以為中間人創造競爭優勢(15)Burt, R. S., “Structural Holes and Good Ideas” ,American Journal of Sociology, vol. 110, no. 2, 2004, pp. 349-399.，因此，結構洞能為人力資源外包提供異質信息并方便控制(16)Yan, M., Marie Francesco, A., Zhang, H., and Chen, Y., “A Social Network Perspective on Relationship Management in the Human Resource Outsourcing Network: Examining the Moderating Impact of HR Task Interdependence” ，Human Resource Management, vol. 52, no. 4, 2013, pp. 585-606.，但同時缺乏信息或者控制帶來了相應風險。在其他條件保持不變的情況下，一個大的且多樣性的、沒有冗余接觸的網絡更加容易獲得新的信息，及時性更強，參照內容更廣；通過創造人力資源外包網絡中的結構洞，人力資源部門能及時進行員工信息處理，有助于解決人力資源外包中潛在的沖突或者問題(17)Klaas, B. S., Gainey, T. W., McClendon, J. A., and Yang, H., “Professional Employer Organizations and Their Impact on Client Satisfaction With Human Resource Outcomes: A Field Study of Human Resource Outsourcing in Small and Medium Enterprises” ,Journal of Management, vol. 31, no. 2, 2005, pp. 234-254.，但若人力資源部門利用中間人的有利地位控制信息甚至有意隱藏信息，則可能帶來信息不對稱風險；結構洞使得中間人具有控制地位，由于外包功能已交給企業外部執行，如果企業不能夠進行控制，外包將在功能上失控，這是與結構洞相關的風險(18)Cooke, F. L., Jie, S., and McBride, A., “Outsourcing HR as a Competitive Strategy? A Literature Review and an Assessment of Implications” ,Human Resource Management, vol. 44, no. 4, 2005, pp. 413-432.。

3.Simmelian聯結的信任與合作后果

與結構洞不同，Simmelian聯結更注重基于信任與合作的關系理性，認為閉合結構可以增加人力資源外包的有效性。人力資源外包三方彼此聯結并穩固加強，其結果必定受到彼此關系的影響。

Simmelian聯結通過信任和合作在提高網絡安全管理有效性方面具有優勢，反之，缺乏閉合結構和強關系將帶來相關風險。在外包項目的員工與人力資源供應商之間建立一個相互連接，這種強聯結通過提高公平感和合法性、減少誤解強化了合作各方之間的信任關系，約束了人力資源外包活動。另外，閉合結構減少了個體權利，有助于參與方減少監督成本，由于提高了網絡收益，這使得參與各方能夠預期共同活動的有效性；閉合結構使得參與網絡比不參與網絡更能帶來聲譽(19)Krackhardt, D. and Kilduff, M., “Structure, Culture and Simmelian Ties in Entrepreneurial Firms” ,Social Networks, vol. 24, no. 3, 2002, pp. 279.。因此，閉合結構將更促進合作。

但閉合結構的風險也是顯而易見的，由于閉合結構使得中間人的中間控制地位削弱，因此來自企業人力資源外包過程的失控風險就會隨之而來；由于強關系帶來的建立小團體、限制機會資源的共享、利用關系尋租(20)Lin, Jun and Si, Steven X., “Can guanxi be a problem? Contexts, ties, and some unfavorable consequences of social capital in China”， Asia Pacific Journal of Management, vol. 27, no. 3, 2010, pp.561-581.等關系問題，在管理過程中比較容易帶來各種執行風險。

(二)人力資源外包關系風險的權變分析框架

人力資源外包風險與網絡結構有關。當組織采用人力資源外包戰略時，人力資源外包關系至少包含三方：人力資源部門、員工以及外部人力資源服務供應商。因此，外包社會網絡既可能存在閉合結構，也可能存在開放結構，這為分析人力資源外包風險帶來了困難。人力資源外包管理的階段研究為我們打開了思路——人力資源外包的不同階段存在不同的社會網絡結構，這就有可能存在權變的風險分析結構。

1.決策階段的結構洞風險

在決策階段，人力資源外包網絡以開放結構為主。通過創造人力資源外包網絡中的結構洞，人力資源部門處于中間人的位置，他們憑借弱關系聯系人力資源服務供應商與員工，因而可以減少他們之間一些不必要的接觸。在此情況下，來自人力資源服務供應商和占據開放的三角人力資源外包網絡兩個終端的員工的信息可以及時流向人力資源部門，有助于利用這些信息評估人力資源外包可行性。弱關系可以使企業人力資源部門持續獲得更多、更新、更廣泛的人力資源建議和策略，使得人力資源部門可以有效地更新其人力資源信息和知識，及時獲得來自外包群體中員工的反饋，從而使得決策更準確和優化(21)Klaas, B. S., Gainey, T. W., McClendon, J. A., and Yang, H., “Professional Employer Organizations and Their Impact on Client Satisfaction With Human Resource Outcomes: A Field Study of Human Resource Outsourcing in Small and Medium Enterprises”, Journal of Management, vol. 31, no. 2, 2005, pp. 234-254.。如果中間人有意控制信息，則會有較大風險。

2.選擇階段的信息—控制風險

在選擇階段，人力資源部門已經確定了外包戰略，也獲取了外包商及員工的相關信息，此時，外包關系雖未正式建立，但一些非正式接觸已經開始。此時網絡結構既存在開放結構，也存在閉合結構。選擇階段既存在弱關系相關風險，又存在強關系相關風險。

一方面，這一階段外包網絡具有結構洞特征。人力資源外包網絡中，人力資源部門處于中間人的位置，其憑借弱關系聯系人力資源服務商與員工，開放結構可以減少他們對企業外包選擇的干涉風險。這包括，人力資源部門可以自由地選擇人力資源供應商而不會遇到來自他們的聯合抵制。結構洞中，中間人的位置能有效減少來自人力資源服務商和員工的談判阻力，降低了人力資源部門選擇階段的風險(22)Yan, M., Marie Francesco, A., Zhang, H., and Chen, Y., “A Social Network Perspective on Relationship Management in the Human Resource Outsourcing Network: Examining the Moderating Impact of HR Task Interdependence” ，Human Resource Management, vol. 52, no. 4, 2013, pp. 585-606.。如果中間人有意操控，還是存在較大選擇風險。另一方面，這個階段網絡也可能具有Simmelian聯結的特征。備選服務商和員工已經經過一段時間的了解，理論上閉合結構有可能形成。此時需要雙方進行高質量的合作，在互信的基礎上達到雙向選擇。從社會網絡視角看，高度相互連接的參與方必須依賴相互調整以達成他們的任務，據此可以預期那樣的群體會展現出高質量的非正式的社會過程，在此社會過程中將伴隨強規范支持的高水平的合作和努力，以達成共同的目標(23)Krackhardt, D. and Kilduff, M., “Structure, Culture and Simmelian Ties in Entrepreneurial Firms” ,Social Networks, vol. 24, no. 3, 2002, pp. 279.。具有信任關系的網絡的聯系能夠使得各方促進并受益于合作。人力資源外包網絡的Simmelian聯結更有可能提升雙向選擇效率，但如果參與方濫用所產生之信任，則將存在較大選擇風險。

3.執行階段的控制風險

在人力資源外包的執行階段，三方的閉合結構已經形成。在這一階段，Simmelian聯結是網絡的主要特征。外包改變了雇傭關系的執行，有可能激發員工的消極心理反應(24)Cooke, F. L., Jie, S., and McBride, A., “Outsourcing HR as a Competitive Strategy? A Literature Review and an Assessment of Implications” ,Human Resource Management, vol. 44, no. 4, 2005, pp. 413-432.。Simmelian聯結所帶來的信任能有效弱化員工的誤解或不信任(25)Klaas, B. S., Clendon, J. M., and Gainey, T. W, “HR outsourcing and its impact: The role of transaction costs” ,Personnel Psychology, vol. 52, no. 1, 1999, pp. 113-136.。但如果參與各方濫用這種信任，則會產生各種風險，包括員工對人力資源外包商提供獎勵公平性、合法性的質疑，而Simmelian聯結所產生的信任使得人力資源外包各方憑借良好的溝通合作，能有效處理各種執行風險(26)Krackhardt, D. and Kilduff, M., “Structure, Culture and Simmelian Ties in Entrepreneurial Firms” ,Social Networks, vol. 24, no. 3, 2002, pp. 279.。

憑借這樣的分析框架，我們在下面的案例研究中，針對一個具體的人力資源外包網，嘗試梳理出人力資源外部關系風險的內容結構。

三、研究方法

(一)研究設計

在綜合分析各類方法的基礎上,考慮到正常的目標和數據的可采集性(27)朱莊瑞、呂萍：《中國城市土地節約集約利用政策有效性區域差異研究——基于全國105個城市地價監測點調查問卷的分析和建議》，《中國人口·資源與環境》2015年第12期。，我們采用案例研究方法作為本文的基本方法之一。鑒于本文研究的是多階段外包管理實踐這一復雜現象，采取案例研究方法是合適的。相較于多案例更多地用于構建理論，單案例則更多地用于驗證理論。因此，本文采用單案例比較研究，通過單案例比較研究尋找人力資源外包過程的發生機制，并提出其共同特征與規律。

本研究設計屬于“自然調查”形式，通過歸納邏輯形成對事物的理解。使用定性的研究設計基于三方面考慮，首先，本研究面對的是復雜社會環境的復雜人力資源外包業務，其中的風險因素并非一目了然，利用定量研究會產生社會贊許性、敏感問題回避等問題，結果往往模糊不清；其次，分析過程應該包括人力資源外包的整個過程，利用歸納技術整理與明確有影響力的大事件的演化過程，更有利于分析和認識人力資源外包過程對各方的影響；最后，本文的最初動機只是一個“理論上的闡述”，其目的只是希望用觀察到的現象對比原有理論的解釋，并使我們可以對已有的理論內容進行擴展。我們的研究也是工具性的案例研究，通過檔案資料與觀察兩種來源獲取數據。

(二)數據來源

檔案文件：從公司辦公室、文檔中心等部門收集了案例的描述性文件，包括需求公司與外包公司的公司簡介、人力資源外包發生過程相關文件、人力資源外包效益以及相關風險分析的內外部報告等。這些文獻資料構成很有價值的數據來源，可用于對訪談進行交叉檢查和控制回溯偏差。本研究圍繞BZ公司與BF公司人力資源外包過程相關文獻進行分析。

實地調研：包括訪談和問卷調查。首先抽取BF公司總經理、人力資源部門經理、經歷了解外包業務過程的相關員工以及了解經歷外包過程的外包方人員進行訪談，并對訪談結果進行了背對背記錄。問卷調查則抽取BF公司人力資源部門副經理、經歷了解外包業務過程的其他相關員工以及了解經歷外包過程的其他外包方人員進行問卷調查，為后續半定量分析準備數據。

直接觀察：筆者及相關研究助手對人力資源外包發生場所——BF公司的作業現場、辦公區域、房地產運營項目等3處場所進行了現場觀察，現場觀察了人力資源外包管理業務的進行狀況，并由兩組不同人員對現場觀察進行了背對背記錄。

(三)分析步驟

首先，進行人力資源外包的網絡結構和風險結構的定性分析。根據文獻、公司文檔資料，劃分了人力資源外包業務階段，分析了整個人力資源外包的社會網絡結構以及相關風險因素；根據對第一組相關人員的訪談，整理了不同階段外包風險表。

其次，進行了基于調查的半定量研究。根據以上風險表，采用問卷形式對第二組相關人員進行了調查，并根據調查內容進行了半定量的層次分析，以確定不同階段、不同種人力資源外包風險的相對重要性。在具體實施方面，本文以BZ-BF公司的人力資源管理外包風險因子為備選方案，以所屬社會網絡關系作為評判準則，以各個階段關系風險最小為評判目標，構建了層次分析指標體系；以通過問卷所得不同階段風險間比較作為判斷矩陣，運用層次分析軟件，計算不同階段各準則的權重，并進行一致性檢驗；求得各個風險項層相對于總目標層的權重。

應用這種方法，本研究利用BZ-BF人力資源外包案例的人力資源外包各方群體的調查，找出人力資源外包實施不同階段上各種與社會網絡關系有關的所有風險的重要性權重，從而與定性研究形成三角互證。

四、研究結果

(一)BZ—BF人力資源外包的關系風險結構

1.外包網絡參與各方介紹

BF(蘇州)公司具有先進的產品研發中心以及強大的技術研發、服務團隊，同時BF(蘇州)還在不斷壯大自身的研究團隊規模，提高研發實力，BF(蘇州)的員工大多屬于高學歷的知識型員工。隨著BF(蘇州)公司的發展以及我國經濟質量提升和經濟結構轉型升級對就業者知識技能水平要求的提升(28)李鵬：《論馬克思的就業思想與其政策啟示》，《山東科技大學學報(社會科學版)》2019年第3期。，BF(蘇州)公司的人力資源管理業務也在逐步增大，原來以本公司為主的人力資源管理已經明顯無法滿足企業的發展需求，也會影響人力資源管理的經濟性和規范性。BF公司為了滿足企業人力資源管理的發展要求，與BZ公司簽訂了為期8年的人力資源管理外包合同， BZ公司為BF公司人力資源管理外包服務提供了全面的支持。

2.人力資源關系網絡結構

當組織采用人力資源外包戰略時，人力資源外包關系至少包含3方：人力資源部門、員工以及外部人力資源服務供應商。從網絡視角看，3方借助于彼此之間的聯結構成了一個三角網絡關系。但根據調查結果，在考慮到不同業務階段后，發現外包采購方與供應方還可以按照管理層級分為執行層與決策層，其中采購方除了人力資源部門還有用工部門等，因此，我們認為在3個階段存在6方關系。

6個參與方在不同的人力資源外包階段展現出不同的社會關系網絡結構。與目前人力資源外包分析不同，網絡結構是動態權變的，筆者將分階段進行敘述。

3.決策階段的關系風險

在訪談中， BF公司人力資源部門經理表示：“我們公司為外包決策設有專門會議，公司總經理、HR部門經理和用人部門經理均到會，會前分管副總要求我們收集外包企業信息，并在會上作主導性發言。”據此可以看到此時外包網絡主要是一個開放結構。

在這一階段網絡結構以開放結構為主，主要的風險來自于人力資源部門作為結構洞的中間人提供的不穩定的信息質量、對有價值信息的隱藏以及對外包決策的有意控制。

表1 人力資源外包決策階段風險總結表

注：根據對BF公司領導、用工部門(生產部門)經理的訪談整理

根據上述的風險編碼總結可以看出，在人力資源外包決策階段，外包相關各方網絡結構屬于開放結構，其中主要的關系風險是信息操控風險，特別是用人單位的人力資源部門操縱信息而產生的信息操控風險，最終導致用人單位和外包商之間的信息不對稱。因此我們有如下命題：

命題一：在人力資源外包決策階段，參與各方形成開放網絡，用人單位管理層因操控信息而產生了外包決策風險。

4.選擇階段的關系風險

在訪談中， BF公司人力資源部門經理表示：“我們公司做出外包決策后，主要由我們部門制定方案，公司總經理、HR部門經理和用人部門經理進行會商，會前分管副總要求我們制定和提出幾家公司的方案，好會上由大家評議，一般還會請外包公司過來在會上做方案說明。”可以看到此時外包網絡既有開放結構(人力資源部門制定方案的中間人結構)，也有封閉結構(外包公司參與選擇過程)。

在這一階段網絡結構呈現雙重結構，一方面，人力資源部門仍然作為中間人起到主導作用；另一方面，BF公司決策層及用工部門開始直接面對外包商。外包風險既來自于人力資源部門作為結構洞的中間人的領導監督缺失、HR部門隱藏信息以及有意控制等，也來自于三方封閉網絡形成的Simmelian聯結中可能產生的人情選擇、創新缺乏和不完備合同等風險。

表2 人力資源外包選擇階段風險總結表

注：根據對BF公司領導、用工部門(生產部門)經理的訪談整理

根據上述的風險編碼總結可以看出，在人力資源外包選擇階段，相關各方網絡結構屬于開放—封閉的雙重結構，其中主要的關系風險同時包括經濟尋租動機的道德風險(隱藏信息、有意控制等)、社會交換動機的人情風險(人情選擇、熟人合同等)以及個人特質風險(如創新不足等)。因此我們有如下命題：

命題二：在人力資源外包決策階段，參與各方形成開放—封閉雙重特性網絡，經濟尋租、社會交換以及個人特質形成了主要的外包選擇風險。

5.執行階段的關系風險

在執行階段，BF公司人力資源部門經理表示：“我們公司做出外包選擇后，公司總經理、HR部門經理和用人部門經理定期進行會商，檢查和考核外包效果，會前分管副總要求我們和用工部門都報告外包效果，好會上由大家評議，一般還會請外包商和員工代表過來參會。”可以看到此時外包網絡以封閉結構(員工、外包公司參與執行評價過程)為主。

在這一階段網絡結構呈現封閉狀態： BF公司決策層及用工部門直接面對外包商，員工也參與了直接的信息交流。外包風險主要來自于三方封閉網絡形成的Simmelian聯結，其中，比較嚴重的風險來自于員工、用人部門(或人力資源部門)和外包商形成的封閉結構，員工與外包商的強關系容易形成信息泄密、人力資源管理中的差別對待、考核中的人情問題、不利于正式信息溝通的小利益群體以及自愿離職等風險。

表3 人力資源外包執行階段風險總結表

注：根據對BF公司領導、用工部門(生產部門)經理的訪談整理

根據上述的風險編碼總結可以看出，在人力資源外包執行階段，外包相關各方網絡結構屬于封閉結構，其中主要的關系風險是內部控制(信息泄露、員工離職)風險、績效考核(人情考核等)風險、組織文化(公平缺失、溝通障礙等)風險。因此我們有如下命題：

命題三：在人力資源外包執行階段，參與各方形成封閉網絡，用人單位在內部控制、績效管理和組織文化等方面的不足形成了人力資源外包的決策風險。

(二)BZ—BF人力資源管理外包風險的層次分析

1.構建層次分析指標模型

根據表3，以外包風險作為總目標，各階段作為判斷準則，所有關系風險項作為方案，構建層次分析判斷矩陣如下圖。

人力資源外包決策階段社會網絡關系圖

2.構建判斷矩陣

假設更高層次的風險準則對于下一層次的風險因素具有支配關系，根據準則，對風險因素進行兩兩比較從而實現權重賦值。在判斷矩陣構建過程中，本文的比例標尺定義為1到9，實現各風險因素重要程度的準確排序。企業人力資源外包管理風險評估專家小組通過風險因素的排序結果，可以完成判斷矩陣的構建。最后根據各層次指標(各指標來自于案例訪談所歸納之風險編碼)的相互比較，從而得出一致的分析結果。

表4 人力資源外包風險層次分析與定性分析的對照表

注：根據對BF公司人力資源副經理、用工部門(生產部門)副經理的調查及層次分析結果整理

上述層次分析結果與案例研究第1小組的編碼結果基本一致，可以說，本案例研究所提出的關系風險結構得到了兩個小組結果的相互印證。

五、研究結論

本文基于社會網絡理論，對企業人力資源外包網絡中與關系相關的風險進行了梳理，進行了定性與定量建模分析。對“人力資源外包的關系風險主要來自于強關系還是弱關系”這一問題，本研究主要從“是什么”和“為什么”是兩個方面給予了回答：

首先，人力資源外包關系風險中，既存在基于結構洞的弱關系風險，也存在基于Simmelian聯結的強關系風險。弱關系風險主要來源于結構洞中間人地位，在人力資源外包網中，主要表現為企業人力資源部門在外包商、員工、企業用工部門、企業決策層之間的聯結樞紐作用；若人力資源部門利用中間人的有利地位控制信息甚至有意隱藏信息，則可能帶來信息不對稱風險；結構洞使得中間人具有控制地位，由于外包功能已交給企業外部執行，如果企業不能夠進行控制，外包將在功能上失控，這是人力資源部門作為結構洞中間人可能給企業人力資源外包帶來的關系風險，包括監督缺失、隱藏信息和人為惡意控制等。強關系風險則主要來源于基于Simmelian聯結的閉合型網絡結構。案例結果顯示，閉合結構的負面影響顯而易見，由于閉合結構使得中間人的中間控制地位得以削弱，因此來自企業人力資源外包過程失控的風險就與之俱來；由強關系帶來的建立小團體、限制機會資源的共享、利用關系尋租等關系問題，在管理過程中的確帶來人情管理、公平缺失、承諾降低、自愿離職等風險。

其次，上述兩類風險存在一個權變規律，即在人力資源外包業務的不同階段，因為網絡關系結構的不同，其主導關系風險結構也不一樣。在決策階段，人力資源外包網絡以開放結構為主，其關系風險也與此有關，人力資源部門利用中間人位置，控制人力資源服務供應商與企業之間相互聯系接觸，控制開放的三角人力資源外包網絡中用工部門和外包商之間的信息溝通。這一階段的關系風險主要與企業人力資源部門憑借弱關系有意控制外包決策和選擇過程及有意控制相關信息流相關。在選擇階段，外包網絡既存在開放結構，也存在閉合結構。從風險角度，選擇階段既存在弱關系相關風險，又存在強關系相關風險。一方面，人力資源部門處于中間人的位置，仍能憑借弱關系控制人力資源服務商和企業的談判，形成所謂人力資源選擇風險(29)Yan, M., Marie Francesco, A., Zhang, H., and Chen, Y., “A Social Network Perspective on Relationship Management in the Human Resource Outsourcing Network: Examining the Moderating Impact of HR Task Interdependence”， Human Resource Management, vol. 52, no. 4, 2013, pp. 585-606.；另一方面，這個階段網絡外包商和企業用工部門、領導及員工已經有了一段時間的了解，一定程度形成了閉合結構。這一階段的典型問題就出在與強關系相關的人情選擇等風險方面。在執行階段， Simmelian聯結是網絡的主要特征。在BF公司的具體實踐中，強關系所固有的小群體問題、人情問題的確對人力資源外包的執行效率形成威脅，比較嚴重的風險均與員工、人力資源部門和外包商形成的封閉結構有關。

從上述各個階段的網絡特征和風險構成的分析可以看到，不同階段具有不同的網絡開放性，在不同網絡開放性的影響下，相關方之間的強關系和弱關系對人力資源外包風險構成產生了不同的影響。在開放性較強的情況下，弱關系作用較強，與弱關系相關的組織間信息與控制風險是主要風險；在開放性較弱的情況下，強關系風險作用較強，與強關系相關的組織內管理風險是人力資源外包風險的主要部分。人力資源外包風險構成因網絡的開放性特征而產生了強關系風險和弱關系風險。