美國地區劇院對我國地方劇院經營管理的啟示

2020-02-18 06:29:30張昕怡

戲劇之家 2020年1期

【摘要】20世紀60年代，美國戲劇界中發生了日后改變美國戲劇格局的地區劇院運動。地區劇院運動由一群充滿人文關懷、具備專業素養的戲劇人領導完成，他們將戲劇與劇院帶去美國的各個角落，從前的美國公眾只能去百老匯看戲，而地區劇院運動發生以后，美國公眾可以在自己所居住的城市、社區欣賞戲劇、參與戲劇、發展戲劇。如今，我國各大城市也紛紛建立地方的大劇院，因其所處的地區文化發展程度不高，這些坐落在地方省會的大劇院或多或少存在著劇場利用率不高等劇院經營管理問題。鑒于美國地區劇院與我國地方劇院有著諸多相似的地方，筆者選中美國地區劇院運動中最具代表意義的格斯里劇院作為研究對象，試著分析其發展歷史，總結格斯里劇院的管理方式方法，為我國地方劇院管理者帶去一些經營管理上的啟發。

【關鍵詞】劇院管理;地方劇院;格斯里劇院

中圖分類號：C931 文獻標志碼：A? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1007-0125（2020）01-0006-05

一、研究背景

（一）選題背景

隨著我國經濟的高速發展，各級政府對公共文化設施的投入不斷增多，全國各地紛紛建立劇院，作為當地重要的公共文化場所投入使用。隨之而來的是地方劇院如何經營管理的問題，這類劇院大多數地處文化發展程度相對較低、觀眾審美水平相對較低的地區，如何引導當地觀眾走進劇院、如何使劇院保持良好的經營狀態，成為劇院管理者不得不思考的問題。由此，筆者不禁聯想美國在60年代開始興起的地區劇院運動。美國地區劇院運動開始之后，全美各地陸續建立劇院，隨著地區劇院的發展壯大，美國戲劇的格局隨之改變，分散在美國各地的非營利性劇院成為美國戲劇行業的生力軍。據數據顯示：2014年非營利劇院為美國經濟貢獻了超過20億美元①，美國戲劇的繁榮很大程度地表現在非營利劇院的發展上。目前非營利劇院已經成為美國戲劇界的中堅力量，承擔著為美國戲劇培養人才、觀眾的重要功能。格斯里劇院作為非營利劇院的一員，它的開幕被視作美國地區劇院運動開始的標志，其發展歷程具有相當的代表性。本文旨在通過分析格斯里劇院的發展歷史，總結其運營管理上的特點，為我國地方劇院經營管理提供借鑒。

（二）研究對象

本篇文章的研究對象是位于美國明尼蘇達州、非營利性質的格斯里劇院，格斯里劇院于1963年成立，是美國20世紀60年代地區劇院運動的重要產物。截至2017年，劇院已擁有半個多世紀的歷史，歷任八位藝術總監，格斯里劇院的經營管理隨著劇院的發展不斷完善，影響力也由美國本土逐漸擴展至全世界，鑒于格斯里劇院對于美國戲劇的貢獻，劇院于1982年榮獲托尼獎。

（三）研究綜述

目前國內的文獻資料中，對格斯里劇院介紹最早的是傅英杰于1995年《劇本》雜志上發表的《從古瑟里劇院的發展看美國非營利性劇場的經營策略》，文中介紹了格斯里劇院創始人泰隆·格斯里與劇院情況。

國內的文獻資料更多地關注美國非營利戲劇的行業發展，近年來研究美國非營利戲劇、非營利劇院的學者主要有：中央戲劇學院張蔚教授、上海戲劇學院沈亮教授。張蔚教授曾先后就此課題發表過：《從美國非營利戲劇組織看觀眾培養》《淺析美國非營利戲劇組織的資金來源》等多篇文章。上海戲劇學院沈亮教授于2014年出版專著：《國家重點學科戲劇戲曲學叢書：美國非營利職業戲劇》詳細介紹了美國非營利職業戲劇的組織方式和運作模式、戲劇基金會、募捐管理、演出季、觀眾拓展以及非營利戲劇和商業戲劇之間的互動關系。

國外的文獻資料較為翔實：1973年約瑟夫·衛斯理·齊格勒出版了有關美國地區劇院課題的專著：《Regional Theatre ： The Revolutionary Stage》，詳細介紹了美國地區劇院運動及地區劇院的情況。本文中的數據主要來源于格斯里劇院②官方信息公布及美國戲劇協會③公開的數據報告。

（四）本文貢獻

目前來講，關于格斯里劇院的發展歷史與運營管理模式的文章并不多見，本文通過縱向的時間軸與橫向的管理特點，還原歷史發展進程中格斯里劇院的管理狀況，總結其有效的管理模式與管理策略，為我國地方劇院管理提供可借鑒之處，給出合理建議。

（五）研究方法

1.歷史研究法

美國歷史、美國戲劇史是研究格斯里劇院前必須研讀的對象，本文試圖從歷史的角度，對格斯里劇院的發展脈絡進行梳理。針對格斯里劇院的管理問題進行一手英文資料的搜集：劇院官方網站、美國戲劇協會數據報告、原版書籍、原版期刊等，確保資料與數據的客觀真實。

2.文獻研究法

本文的文獻分析主要對美國歷史、美國戲劇史、美國地區劇院運動歷史、格斯里劇院歷史進行研究。首先結合美國的社會發展歷史與美國戲劇史分析美國地區劇院運動產生的社會背景，了解當時美國社會的經濟發展狀況與社會思潮的變化，求得格斯里劇院建成的契機與所處的時代背景，在客觀的歷史材料前進一步分析格斯里劇院的發展歷史及管理特點。

3.個案研究法

個案研究集中在格斯里劇院一個研究對象上，格斯里劇院作為美國地區劇院運動的標桿劇院，在地區劇院的管理問題上具備一定代表性，筆者緊緊圍繞格斯里劇院收集國內外文獻、資料、數據，全面追蹤格斯里劇院自籌備建立至今的發展變化，深入分析格斯里劇院的管理狀況。

二、美國地區劇院運動與格斯里劇院的落成

（一）美國地區劇院運動

美國是典型的資本主義國家，受商品經濟的影響，百老匯愈發強調演出作品的商業利益，這種價值觀引來美國戲劇界的不滿。隨著時間的推進，不滿日漸強烈，直到20世紀60年代，戲劇界人士的不滿與福特基金會對非營利戲劇組織的大量贊助，使得劇院逃離紐約百老匯成為可行的方案。面對商業劇院鱗次櫛比的百老匯，戲劇界人士將目光投向了紐約之外的地區。于是：在紐約之外建造服務于當地居民的專業劇院成為社會共識，1963年格斯里劇院、1964年演員之家劇院、1965年長碼頭劇院等相繼開幕，這一時期戲劇界人士在紐約之外建造專業劇院的行為被稱作美國地區劇院運動。

1.百老匯過度商業化

二戰期間，美國作為唯一一個本土未遭受破壞的資本主義國家，不斷向參戰國輸出各類物料，積累了大量財富;戰后西歐等國的重建也為其輸出資本，拓展海外市場提供了極為有利的條件，使得戰后美國不僅奠定了世界霸主的地位，更是從此進入長期的經濟發展和經濟繁榮時期。據統計：1946年-1985年美國國民生產總值平均增長率約為3.4%，美國人均家庭收入由1947年約3000美元增長到1965年的6000美元。④

美國的資本家們把百老匯當成自己投資的一部分，戲劇演出的規模越來越大、耗費的資金也越來越大，導致制作成本的不斷攀升與制作數量不斷下滑，由20年代的280部，跌落到60年代的不足100部。面對百老匯日漸商業化的趨勢，一批強調戲劇公益性的專業人士對此非常不滿，這種不滿導致了一系列反對戲劇商業化措施的出現，比如：拉媽媽咖啡館的誕生、外百老匯的興起以及非營利性劇院的誕生。

2.其他地區缺少劇院

20世紀60年代，戲劇對于美國公眾并不是唾手可得。生活在紐約的觀眾看戲非常便利，而在紐約之外的地區，公眾可以看戲的機會并不多，只能等待一些劇團來到當地進行巡回演出。在紐約：過度商業化的百老匯對孵化新的戲劇作品，培養戲劇人才失去了耐心。在紐約之外：大多數城市都沒有劇院。這二者之間巨大的差距，令戲劇界人士開始思考：離開急功近利的百老匯是否可行。

3.文化資助體系的完善

20世紀60年代美國地區劇院運動的發展，離不開福特基金會的遠見卓識。福特基金會全國慈善項目的負責人麥克尼爾了解到地區劇院發展的重要性：一方面地區劇院有利于向美國大眾普及戲劇藝術、另外一方面地區劇院作為非營利性劇院更加注重戲劇的藝術性，這有利于美國戲劇的健康發展。福特基金會先后給予非營利性戲劇組織巨額贊助。地區劇院運動中建立的劇院或多或少都曾受到福特基金會的贊助。

1958年納爾遜·洛克菲勒當選紐約州州長，1960年他首創了“紐約州藝術委員會”，這是美國各州中第一個真正為文化而設立的事務處，后來這一事務處受到其他州的效仿，改變了美國文化資助的格局，進一步推進美國文化去中心化的態勢。1965年，在美國總統林頓·貝恩斯·約翰遜任內，國家藝術基金會成立，羅杰·史蒂文斯擔任第一任主席，政府也加入支持文化藝術發展的隊伍中。此后，由各種基金會資助的地區劇院如雨后春筍般地在全美各地涌現，不斷發展壯大。

（二）格斯里劇院設想的提出

1959年3月，彼得·澤斯勒、奧利弗·雷與泰隆·格斯里三人聚集在一起，他們表達了自己對百老匯商業劇院現狀的不滿與對百老匯的絕望。三人一致期待創立一個有固定演員、輪回上演、高標準經典劇目的專業劇院。格斯里和他的伙伴相信這種模式，會培育出有自身獨特藝術審美的劇院。百老匯高昂的制作成本要求一個劇目可以立即用高票價收回成本，而這種要求既不利于生產出偉大的文學作品，也不利于培養藝術家的才能，更不利于觀眾的培養。后來的事實說明：地區劇院的出現，填補了百老匯過分商業化后的缺陷，三人倡導的劇院模式成為日后地區劇院的原型，地區劇院為美國戲劇開創了一個新的戲劇時代。

（三）格斯里劇院的建立

1959年9月30日，紐約時報的戲劇頁面上刊登了格斯里這個想法，并向有意愿的城市發出邀請。不久之后就有7個城市響應了格斯里的提議，這7個城市是：沃爾瑟姆、克利夫蘭、芝加哥、底特律、密爾沃基、舊金山還有明尼阿波利斯，而明尼阿波利斯城對這個提議表現出了濃厚的興趣?？紤]到明尼蘇達州社區文化氛圍濃厚、高等學府眾多、加上當地居民的熱情，格斯里劇院正式落戶明州。

1960年，格斯里劇院籌備委員會成立，沃克基金會承諾捐贈沃克藝術中心后面的土地作為劇院的建設用地，外加40萬美元的建設經費，委員會在社區籌集了至少90萬美元，這一事件標志著地區劇院運動在全美范圍的開幕。

三、格斯里劇院的發展歷史

格斯里劇院的運營管理隨著劇院的發展逐步完善，在八任藝術總監的帶領下，格斯里劇院從明尼蘇達州的地區性劇院，逐漸成長為擁有世界聲譽的知名劇院，目前劇院已發展為擁有500名雇員的成熟組織，仍然活躍于當地的社區，反映著人文精神與時代文化。

下面筆者將劇院的發展歷史劃分為三個階段：第一階段20世紀60年代-70年代、第二階段20世紀80年代-90年代、第三階段20世紀90年代-至今，詳述劇院在三個發展階段中的管理歷史。

（一）第一階段20世紀60年代-70年代

1.確立藝術總監制

1963年5月7日，格斯里劇院正式開幕，確定采用藝術總監制的管理模式。

劇院組織結構如下：劇院設有董事會，負責重大問題的決策，成員包括主席、副主席、秘書和財務等。由董事會聘任的藝術總監和行政總監是劇院的主要領導，其中藝術總監是劇院的首要領導，要對劇院的藝術定位、劇目選擇等藝術方面的工作負責，行政總監負責日常的行政事務。

第一任藝術總監泰隆·格斯里于1900年7月2日出生于英國，畢業于牛津大學歷史系。先后在英國、加拿大制作廣播劇，后前往美國開展戲劇導演工作，他執導的歌劇《卡門》曾在紐約大都會歌劇院上演。1961年，根據其在英國、加拿大、美國等地區開展戲劇工作上的成就，格斯里被英國女王伊麗莎白授予爵士頭銜。

在任藝術總監時，他排演了許多史詩般的作品，包括《亨利五世》《圣瓊》《高加索灰闌記》和《三姐妹》，1968年根據古希臘悲劇《俄瑞斯忒亞》改編制作的《阿柔特斯之家》贏得了廣泛的關注與贊賞，該劇于1968年在紐約和洛杉磯巡回演出，格斯里劇院因此成了當時第一個進行巡回演出的地區劇院。

2.制作小劇場劇目

1968年劇院成立初期，開始在圣保羅的500座克勞福德·利文斯頓劇院制作小劇場劇目，后來格斯里劇院在附近兩個街區不遠的地區另設了一個200座的小劇場，命名為“第二空間”。第二空間是一個黑匣子，多用于實驗性、先鋒性更強的戲劇作品，曾經在這里上演過薩姆·謝潑德的《紅十字會》，布萊恩·弗麗爾的《獲獎者》。劇院管理者設置小劇場的目的在于：開發培育新的演出作品，并且小劇場劇目可以作為大劇場的補充項目存在，豐富劇院的演出內容。

3.明確劇院定位

60年代發展初期，由于運營管理經驗的不足：小劇場的設立給劇院財政增添了不小的負擔;劇院在劇目選擇上也缺乏方向與正確的定位，票房急劇下降，財政問題日益嚴重，亟待解決。

1971年，具有豐富專業經驗的邁克爾·朗豪成為格斯里劇院的藝術總監，他曾在皇家莎士比亞劇團、英國國家劇院工作過，是著名劇目《春風不化雨》的制作人，經驗非常豐富。針對劇目選擇與劇院定位的模糊問題，朗豪考慮到明尼蘇達州的文化相對比較保守，所以在劇目選擇上，他慎重地選擇了經典作品系列，這一時期主要上演“熟悉的經典”作品，也就是那些在觀眾中具有廣泛知名度和號召力的作品。為了解決劇院的財政問題，朗豪精心挑選優秀的演員，制作《大鼻子情圣》和《馴悍記》，這兩部作品在藝術和商業上都取得了巨大的成功。

當時全國劇院的平均水平是劇院收入達到預算的55%，董事會對格斯里劇院的要求是收入達到預算的70%，結果劇院不僅達到了董事會的要求，還可以保證每年沒有財政赤字。所以，事實證明朗豪對于劇院的定位是準確的，他為劇院贏得了繼續發展的資金儲備。

（二）第二階段20世紀80年代-90年代

1.得到托尼獎肯定

1980年，劇院迎來了新一任藝術總監：羅馬尼亞布蘭德拉劇院的前藝術總監利維烏·丘列伊，《新聞周刊》曾評價他：“國際舞臺上最勇敢和最有挑戰性的人物之一”。丘列伊具有鮮明的個人藝術風格，善用獨特的肢體風格，以大膽的戲劇性而聞名，是一位世界級的導演、設計師、建筑師。丘列伊接手劇院后，開始重新設計舞臺，尺寸、形狀和高度都變成可調節的，這樣一來舞臺設計者便擁有了更大的設計自由，先后排演了《費加羅的婚禮》《仲夏夜之夢》《海鷗》等經典作品。1982年，格斯里劇院憑借對美國戲劇的杰出貢獻獲得了托尼獎。

2.實行駐地導演計劃

1986年6月，格蘭德·懷特被董事會任命為第六任藝術總監，懷特致力于劇院的人才培養和觀眾培養，率先發起了“格斯里兩年駐地導演計劃”，參加該項目的駐地導演可以在計劃的第二年使用格斯里劇院的200座小劇場獨立制作劇目，鼓勵年輕藝術家在格斯里開始自己的職業生涯，加強格斯里劇院與年輕藝術家的關系;在觀眾培養問題上也積極開展多層次的戲劇普及項目，吸引不同年齡層的觀眾。

（三）第三階段20世紀90年代-至今

1.重視與劇作家的關系

1995年，第七任藝術總監喬·道林上任，道林是一位國際知名的導演，曾長期供職于愛爾蘭國家劇院艾比劇院。他非常重視與在世的劇作家建立持久的合作關系，因此不少劇作都會在格斯里劇院進行世界范圍內的首演，比如格斯里劇院與著名劇作家阿瑟米勒一直都保持著良好持久的關系。1963年《推銷員之死》曾在劇院上演;2002年8月9日，米勒考慮到對百老匯舊式首演禮的厭煩與明尼蘇達州觀眾更高的藝術修養，同意由明尼蘇達州當地的導演執導《復活藍調》，并決定在格斯里劇院進行《復活藍調》的首演。

2.擴大劇院規模

劇院經過幾十年的發展，劇院開始謀求將格斯里建成美國戲劇教育中心甚至美國戲劇藝術中心。然而如果要實現這一目標，劇院就需要更廣闊的空間和更便利的辦公設施。于是在道林的積極聯系和準備下，劇院最終決定在明尼阿波利斯市中心東側、密西西比河沿岸建造新劇院。明尼蘇達州政府在2000年給劇院撥款300萬美元，加上劇院自身籌集的款項，經公開招標后，國際知名的法國建筑師讓·努韋爾成為新劇院的建筑設計師，新劇院的建造于2003年9月8日破土動工。

2006年5月7日，老格斯里劇院以道林執導的《哈姆雷特》作為閉幕演出。43年前的這天正是泰隆·格斯里爵士執導的《哈姆雷特》開啟了這段奇幻戲劇之旅。2006年6月25日，新的格斯里劇院正式開幕，開幕當天劇院邀請當地居民參觀，并舉辦了舞會、煙火表演、親子活動、演出等各類活動。建筑分為三個部分：1100座大型伸出式舞臺⑤、700座中型舞臺⑥、250座小劇場⑦。還有其他辦公樓、戲劇教室等，項目總成本1.25億美元。

2015年2月17日，巴勒斯坦裔美國人約瑟夫·哈吉成為劇院的第八任藝術總監。

四、格斯里劇院經營管理的特點

格斯里劇院經營管理的特點可以總結為以下四個方面：明確劇院定位、充分利用小劇場、深化與學校的合作、獲取多方贊助。下面筆者就上述四點詳細論述。

（一）明確劇院定位，慎重選擇劇目

70年代，格斯里劇院由于經營管理經驗不足，在劇目選擇上缺乏清晰的定位，劇院沒能形成自己的藝術風格，導致觀眾對劇院辨識度、忠誠度較低的問題。劇院管理者分析劇院觀眾群的組成結構之后，明確了劇目風格定位——“熟悉的經典”，從而使劇院發展問題上有了明確的方向。管理者認為這類劇目符合當地觀眾的審美喜好，劇院上演的劇目得到了觀眾的認可，進一步實現了劇院盈利的目標。

（二）充分利用小劇場

劇院先后設置500座的勞福德·利文斯頓劇院、200座的第二空間（第二空間于70年代被拆除）、第二格斯里（1978年取消）、格斯里實驗室、200座的道林實驗室，整個劇院發展過程中，除了財政不允許的情況下，制作小劇場劇目都作為劇院的傳統項目保留在劇院管理內容中，可見小劇場對于劇院管理者的重要性。

對劇院管理者來說：小劇場的功能定位主要有兩個：開發新劇目，豐富劇院演出內容;提升劇院創作能力，為劇院培養人才。小劇場設立初期主要以開發新劇目、上演先鋒作品，80年代起劇院面臨人才隊伍不接的問題，開始實行“兩年駐地導演計劃”，鼓勵年輕導演在格斯里劇院開始自己的職業生涯，為劇院補充創作人才。

（三）深化與學校的合作

劇院與學校的合作主要有兩個方面：與大學建立合作關系，為大學生提供實習崗位;與中小學合作，為教師和學生提供戲劇普及服務。

劇院與所在州的大學建立關系，開設合作項目，讓學習戲劇的學生可以參與劇院的實習工作，這項措施可以幫助年輕人盡早開始自己的職業生涯，為劇院后續發展的人才培養做儲備，保證了劇院甚至整個戲劇行業的活力。

劇院管理者積極開發新的方式來接觸年輕的觀眾，向學生灌輸欣賞戲劇的習慣，提高中學老師與大學教授對戲劇的理解，努力為大眾提供多層次的戲劇教育計劃。

（四）獲取多方贊助

格斯里劇院在發展過程中主要爭取企業基金會、社區民眾、政府三方的贊助。

企業基金會的贊助與美國獨特的捐贈制度有關，1917年以來，政府規定捐贈可以讓捐贈人從“年度可繳稅收入”中除去所從事捐贈的總額，扣除額度的上限通常是收入的50%，這種機制適用范圍廣泛，于是企業基金會將大部分的捐贈用于藝術、醫療等公眾服務領域。

社區居民的個人贊助與美國獨特的慈善文化有關。1960年，格斯里劇院籌備委員會成立，委員會在社區籌集了至少90萬美元。1983年劇院出現了63萬美元的赤字，于是劇院再次發起了捐贈活動。捐贈者的數目也隨著年份在不斷增加，從1981年的3000人增加到了1986年的12000人。這樣大量的贊助保證了劇院不會因為一時的財政困難而中止營業，政府對于劇院的贊助所占份額是三者中最少的。

五、對我國地方劇院經營管理的啟示

近年來，我國明確提出各地區要完善公共文化設施，各省市紛紛建立地方文化標志性場所：大劇院，例如2012年開幕的青海大劇院、山西大劇院，2015年開幕的寧夏大劇院、哈爾濱大劇院等。成立地方大劇院目的是繁榮當地文化市場、提升當地觀眾的藝術修養。我國這類地方劇院與格斯里劇院有著許多的相似之處，結合我國現實情況：格斯里劇院的經營管理模式、策略、特點有哪些部分可以供我國地方劇院管理者參考呢？

（一）明確劇院定位

目前我國地方劇院遇到的現實問題是劇院場所利用率低，這是劇院管理上出了問題。地方劇院的經營模式目前有：托管給如保利、中演這類大的院線、托管給當地演藝集團等，這類經營模式普遍存在的問題是演出內容標準化、流程化，很多地方劇院的角色只是承接巡演團體的一站，是被動的?，F實是，這類巡演劇目在一定程度上并不能很好地適應當地觀眾的精神需求和審美需求。比如說：地處我國西北的寧夏大劇院、青海大劇院上演的演出，多以演出團體巡演為主，外來演出團體上演的內容、形式均較難喚起當地觀眾的共鳴。劇院在演出產業鏈上游、下游都處于被動的地位，究其原因即是劇院沒有對自身、觀眾進行分析、定位，一度陷入了自說自話的局面。

（二）引入藝術總監制

回顧格斯里劇院發展歷史，不難發現實施藝術總監制度是劇院良好發展的核心要素。在格斯里劇院至今為止的八任藝術總監內，有英國籍、美國籍、羅馬尼亞籍，每一任藝術總監的選擇對劇院董事會來說都是一次嚴肅的任命，藝術總監制是一種較為靈活的制度，在這種制度下董事會可以根據劇院的發展需要來尋找適當的人選。在任命藝術總監時，董事會堅持用世界性的眼光來尋找，每一任藝術總監的生活閱歷與受教育背景都不盡相同，這樣的任命方式保證了劇院文化上的多樣性，也給劇院帶來了世界范圍內的影響力。1980年至1985年第四任藝術總監是來自羅馬尼亞的利維烏·丘列伊，他執掌格斯里劇院期間，為格斯里帶來了世界性的作品與世界范圍內的影響力，而這種在藝術性上的巨大成功來源于董事會在任命藝術總監時的遠見卓識。

關于藝術總監制在戲劇行業內的實踐還有許多，例如大多數歐洲劇院、國際、國內的戲劇節等。在具體的實踐中確實可以看到藝術總監制的積極作用，行政管理方面：藝術總監制幫助劇院強化藝術至上的原則，減少行政力量對藝術創作的干擾;藝術創作方面：藝術總監制可以更好地實踐其個人的藝術創作理念，幫助劇院形成特有的藝術風格。

（三）與當地表演團體合作

在我國，大多數地方劇院并沒有自己的表演團體，于是邀請表演團體演出的高額成本與不高的上座率成為地方劇院經營管理的常態。而與此同時，一些地方表演團體苦于沒有固定的表演場所，常常排演出劇目卻礙于劇場租賃費用太高，而增加劇團本身的運營成本，這兩者是不是可以進行某種程度上的聯合？格斯里劇院成立的初衷，是為了在當地建立劇院為當地社區居民提供戲劇藝術的沁潤，提高當地民眾的藝術修養，這不正是目前我國各地建設大劇院的目的嗎？如果地方劇院與地方劇團可以有機地聯合，并嘗試演出經典地方戲曲、戲劇劇目，不盲目追求所謂大制作，根據當地文化氛圍與地區特色慎重選擇劇目，考慮大部分觀眾的欣賞水平，從耳熟能詳的戲劇作品出發，將吸引大部分的公眾作為目標來制作劇目進行演出，是不是可以提高劇院使用率和上座率呢？

（四）實行駐地導演計劃

根據筆者的實踐經歷所得：目前我國許多藝術創作者也備受演出制作成本高昂的困擾。像李建軍、顧雷這樣活躍于當代劇壇的年輕導演，苦于缺少投資與贊助，日子可謂過得捉襟見肘。如果將地方劇院的小劇場這樣良好的創作環境提供給年輕藝術家，借鑒格斯里劇院的“兩年駐地導演計劃”，一方面解決了地方大劇院小劇場利用率不高的問題，另外一方面又幫助年輕藝術家解決了創作環境差、創作成本難以承受的問題，同時還可借由該項目建立劇院與創作者的良好關系，實現劇院與年輕藝術家的雙贏局面。據筆者了解：知名舞蹈家侯瑩與寧波文化局合作，在寧波文化廣場培訓中心發起駐地藝術交流項目，類似這樣的實踐是否值得地方劇院管理者嘗試呢？

（五）充分利用小劇場

格斯里劇院多樣化利用小劇場實現管理目的，為我國地方劇院管理提供了小劇場運營的思路。第一：對小劇場應該充分重視，目前我國地方劇院管理存在重視大劇場、大制作，忽視小劇場與多功能廳的問題，這樣的認識是錯誤的。小劇場雖然場地較小，但它非常靈活，大多數小劇場的設施設備可移動，場地用途非常靈活;其次，小劇場不像大劇場那樣具有鮮明的作品指向性，不論是小型話劇、歌劇、肢體劇、講座、培訓都可以在小劇場進行，小劇場的用途覆蓋范圍非常大;最后，小劇場的管理方向可以視劇院發展需求而定。當劇院需要新劇目時，小劇場便主要用來探索新的劇目。在劇院急需解決人才培養的問題時，小劇場又可以拿來做劇院人才培養的試金石，可見小劇場著實是劇院管理者探索劇院經營問題的好幫手。

（六）聯合學校培養人才、觀眾

地方綜合類院校普遍設置了藝術學院，借鑒格斯里劇院的實踐，劇院可以為藝術學院的大學生提供實習機會，將大學生作為劇院管理、戲劇創作上的儲備人才;同時劇院應開設戲劇教育項目，普及戲劇這種藝術形式，為劇院培養觀眾，除了注重提高中小學生的藝術修養，戲劇普及也應覆蓋到教師等潛在觀眾群體，不僅為劇院培養未來的觀眾，還要培養現在的觀眾。劇院與學校的合作，不應只停留在“劇院開放日”這種層面上的合作，劇院應該結合當地情況與小學、中學、大學各層次的學校開展更為深入的合作。

六、總結

是什么樣的社會背景與時代契機，讓美國誕生了一大批非營利性地區劇院，格斯里劇院作為其中里程碑式的劇院，又擁有什么樣的發展過程？帶著這樣的問題，筆者在經過學習研究后，得出了上述結論。像寧夏大劇院一樣，我國的地方大劇院一方面擁有豪華的建筑條件與設施設備，另外一方面存在劇院利用率低下等管理問題，這樣的情況是對公共文化資源的極大浪費，對當地文化發展不是一件好事，提高地方劇院的管理水平迫在眉睫。研究格斯里劇院的發展歷程、管理模式，我國的地方劇院管理者可以從中獲益多少？本文通過梳理分析格斯里劇院的歷史，總結出一些經營管理模式與措施當作引玉之磚，旨在可以為地方劇院經營管理者提供一些思路。

注釋：

①參見：http：//www.tcg.org/pdfs/press/TheatreFacts2014.pdf.

②參見：http：//www.guthrietheater.org.

③參見： http：//www.tcg.org.

④參見：胡孝峰文章“戰后美國的經濟”，載《歷史教學》1997年第10期，第16-19 頁.

⑤1100座大型伸出式舞臺：Wurtele Thrust Stage.

⑥700座中型舞臺：McGuire Proscenium Stage.

⑦250座小劇場：Dowling Studio.

參考文獻：

[1]傅英杰. 從古瑟里劇院的發展看美國非營利性劇場的經營策略[J].《劇本》， 1995，（9）： 76-79.

[2]郭繼德. 美國戲劇史[M]. 天津：南開大學出版社， 2011.

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