探索行員考核有效途徑　完善行員考核管理體系

王培靜

摘要：近年來，中國人民銀行包頭市中心支行從行員日常管理和績效考核著手，不斷探索和完善行員考核有效途徑，突出科學考核、改進績效、發展提升的目標導向，注重考核結果的綜合運用，發揮考核的激勵約束作用，調動了行員工作積極性，有效促進科學高效履職。

關鍵詞：基層央行 行員考核 科學履職

行員考核是科學評價行員德才表現和工作實績的重要手段，中國人民銀行包頭市中心支行根據干部隊伍構成和履職特點，從行員日常管理和績效考核著手，積極尋求行員考核的突破點，不斷探索和完善行員考核的科學管理機制，有效促進科學履職。

一、主要做法

（一）找準抓手，嚴控比例，規范行員考核過程管理

包頭市中心支行制定《行員考核實施細則》，細化行員考核具體措施，嚴把考核工作重點環節，確保考核內容增加剛性、減少彈性，增強考核的操作性。根據行員考核引入百分制量化評分的要求，嚴格按照“有高有低，拉開差距”原則，突出百分制量化評價的共同考核、層層負責特點，以科室為單位進行指標分配，對科室指標控制和權重控制嚴格把關，A檔和B檔比例控制在20%和30%以內，確保總數不突破比例，考核指標控制合理，考核過程規范公平。

（二）把握關鍵，注重實效，發揮績效面談重要作用

績效面談是行員考核中關系考核成效好壞的重要一環，包頭市中心支行高度重視績效面談環節，分兩個層面開展績效面談，向被考核行員進行反饋考核情況。第一層面：分管行領導針對分管部門開展集體面談，重點分析上年工作經驗和主要不足，明確下年努力方向和具體措施，同時與分管的科級領導干部開展一對一面談。第二層面：部門主要負責人在全科開展集體面談，同時與科內人員一對一面談，將職工的工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，將考核結果及相關信息反饋給職工。通過兩個層面績效面談，各部門認真剖析發現的問題，結合中支和部門責任目標考核，不斷完善規章制度，從源頭進行糾正治理，績效面談較好發揮了考核的風向標作用，對順利完成考核起到至關重要的推進作用。

（三）聯系實際，注重結合，實現行員考核與績效考核有效銜接

圍繞行員年度考核以日常考核為基礎的要求，包頭市中心支行將行員考核與責任目標績效考核有機契合，有效促進了行員考核暫行辦法的貫徹落實。包頭市中心支行將績效考核和業績工資分配引入內部管理，相繼推出《重要工作激勵獎勵辦法》及《業績工資考核分配指導意見》配套措施。按照崗位分工、責任輕重和貢獻大小考核職工日常工作，進而確定業績工資所得，保證績效考核和行員考核同頻共振、同步發展。

（四）強化聯動，力求實效，保證行員考核和正向激勵相輔相成

考核與激勵是動態聯系的，在行員考核中如何運用好激勵措施非常重要。包頭市中心支行將正向激勵機制引入內部管理，制定《關于建立激勵機制的意見》，對行員提出包括思想激勵、情感激勵、目標激勵、參與激勵、學習激勵、榮譽激勵、認可激勵、環境激勵、績效激勵、責任激勵、競爭激勵及處罰激勵12項正向激勵措施，將正向激勵措施有效運用到行員考核中，補充完善了行員考核制度體系，形成多層次、多渠道行員考核管理機制。行員考核中注重發揮正向激勵作用，對行員日常行為進行合理指導，在考核的同時做好耐心細致的思想工作，避免把考核視為簡單的行政管理，切實將考核轉化為培養優良作風、挖掘潛能、提高能力素質的過程，保證行員考核與正向激勵相得益彰。

（五）注重業績，擇優選拔，在干部提任工作中優先考慮行員年度考核結果為優秀的行員

包頭市中心支行在干部提拔時注重工作業績，優先考慮近3年行員年度考核結果為優秀的行員，真正做到對優秀者重用，對落后者鞭策的作用。如：近幾年包頭市中心支行提拔科級干部工作方案中，一直將行員工作業績作為選拔任用干部的一項重要參考內容，2017—2019年共提拔18名科級干部，近3年行員年度考核為優秀15名，稱職3名，優秀占比83%，體現在提拔干部時優先考慮行員年度考核為優秀的干部。

二、取得成效

成效一：創新考核思路，行員考核更加科學公正。行員考核強調突出平時考核，運用關鍵事件記錄法，為年度考核提供準確、客觀的事實依據。完善了考核內容，建立考核指標和權重，引入百分制考核結果，拉開分數差距，使考核方式更全面、科學，考核結果更客觀、公正。

成效二：各項措施有效銜接，考核管理效應更加顯現。總結以往包頭市中心支行績效考核和正向激勵機制實施中的經驗，并合理運用到行員考核中，既是行員考核工作中的創新，也細化了行員考核措施，補充完善了行員考核管理機制，為進一步科學推進行員考核體系建設奠定了良好基礎。

成效三：提高管理效率，工作效能顯著提升。通過考核評分和績效面談，使行員充分認識到自身工作的不足，積極查找原因，明確整改方向，行員的考核意識明顯增強，日常履職積極性、主動性明顯提高，考核管理效率提高，工作落實更加到位。

成效四：完善了干部提拔使用機制，構建實現個人價值良好平臺。把行員年度考核結果作為提拔使用干部的重要參考，增強行員年度考核工作的公正性、公開性和公平性，選優配強科級干部，構建了一個讓想干事、能干事的行員實現個人價值的良好平臺，并為建立科學、客觀、公正的干部提拔使用工作機制奠定了基礎。同時，根據行員年度考核結果及時發現有發展潛力的優秀青年干部，作為青年人才培養對象，為干部隊伍建設提供有力后備支持。

成效五：有效提升了工作質效，形成爭先創優良好工作氛圍。包頭市中心支行堅持行員年度考核結果在干部選拔、激勵先進、獎勤罰懶等方面運用，并通過一系列制度進行保障和推進，使內部管理、專業水平、履得能力等方面得以持續發展和提高，連續5年獲天津分行A類行、內蒙轄區綜合考核第一的優異成績，形成團進奮進、追求卓越的良好工作氛圍。

三、遇到的問題

（一）考核分檔問題

采取百分制量化評分，嚴格控制各分數段人數，拉開差距，從理論上分析是合理的。但在實際操作中，C檔及以下檔次占比50%，如科室共10人，采用2：3：5比例，則2人是A檔，3人是B檔，5人是C檔及以下。部分行員對這種比例層次分檔不認同，認為C檔及以下檔次相當于差評，且人數占比偏大。行員中肯定存在勞動紀律松散、工作效率低下等表現不佳情況，但畢竟是少數，大多數行員差距并不大，適度拉開差距形成激勵是應該的，但硬把本不大的差距放大了，容易挫傷相當一部分人的積極性。

（二）日常操作問題

行員考核管理是一項持續循環、具有較高難度的系統工作，大量考評管理信息需要日常搜集、加工和整理，相關人員需要按月、季、年通過《行員考核信息系統》進行紀實，工作量大且繁雜，目前考核系統功能還不盡完善，考核手段的信息化、動態化水平還不平衡，因此如何提高操作效率，建立準確高效、簡便易行的考核體系仍需深入探索和逐步完善。

（三）考核標準問題

《行員年度考核指標及評價標準表》中的評價指標和評價標準存在一些不易量化和衡量的因素，使考評打分存在彈性，一定程度影響了考評結果的真實性和準確性。例如在德的量化考核方面，由于德具有一定的內在隱避性，個別行員對德的考核標準存在模糊認識，考核標準較抽象，考核指標的量化還需進一步深入探討。

四、相關建議

（一）樹立科學的考核理念，避免人為拉大差距

建議科學合理劃分考核檔次，合理控制各分數段人數，C檔及以下檔次占比人數應該根據考核情況自然形成，不要為了控制比例，人為拉大差距，提倡考核重獎輕罰，注意行員的接受度。

（二）整合考核資源，構建完整的考核體系

日常考核、績效考核、業績工資分配以及專業技術考核等不同的考核評價，其目的、方法、程序各有側重，考核結論適用性也不盡相同。應當統籌各方面考核資源，建立以行員考核為中心，其他考核為補充的完整的考核評價體系。行員考核管理中，量化考核固然重要，但溝通、指導、激勵等因素也起到核心作用，因此應注重加強績效文化建設，通過強調價值觀、理想信念和道德的力量，產生內在的自覺與自律而反作用于考核管理制度，從而更加有效提升考核效能。

（三）注重考核結果運用關聯性，最大限度發揮考核效能

制定完善考核配套管理制度，進一步強化對行員年度考核結果的運用，細化激勵約束機制，明確對考核優秀行員結果運用的比例、權重，更好發揮行員考核的正向激勵作用。利用行員考核結果，加強對行員職業生涯發展的指導力度，在制度和機制層面切實促進行員考核管理“合力效應”的發揮，最大限度地發揮年度考核效能，增強行員干事業、創事業的責任感和使命感，為行員提供更為廣闊、靈活的成長空間。

作者單位：中國人民銀行包頭市中心支行