大型復雜電子裝備的生產管理體系構建

張靜波 葉菁 蔡兆文

摘要：本文從大型復雜電子裝備的生產特點入手，探討了生產管理體系構建的思路和做法，并對生產管理體系構建中的重點問題和解決措施進行了闡述。

關鍵詞：電子裝備；生產管理；管理體系

1引言

近幾年，在“一帶一路”“中國制造2025”等國家大戰略的推動下，中國裝備制造面臨著前所未有的挑戰和機遇。為推動中國制造業的轉型升級，國家正在不斷加大對先進制造業的扶持力度，為中國裝備制造的進一步發展創造有利條件和氛圍。

大型復雜電子裝備是集成了多種電子信息單元的綜合系統裝備，其產品線具有型號繁多、研產混線的特點，產品又具有形態差異大、零部件種類多、工藝路線復雜、加工精度高、組裝集成精密度高的特點。對于生產管理而言，一般為“多品種、小批量”生產模式，經常面臨著生產計劃不易管控、生產效率低、制造成本高、質量不易保證等突出難點。因此必須以“計劃、質量、成本”的平衡提效為目的，構建適應新要求的生產組織管理體系，科學地識別出生產組織管理方面突出問題和改進因素，創新管理的機制、模式和方法，從而使生產管理具有可發展性和自我完善性，不斷提升大型復雜電子裝備生產組織的管理水平和核心競爭能力。

構建大型復雜電子裝備的生產管理體系，就必須按照生產管理組織體系的總體目標，從系統的角度審視，將包含了物料準備、精密加工、表面處理、精密裝配、微組裝、總裝、調試、聯試、服務保障等多種制造業態的生產管理過程進行融合，引入精益管理理念，將生產管理從企業戰略層向作業執行層貫通，實現企業資源的有效利用和“質量、進度、成本”的有效控制，構建可持續改進的生產管理組織體系。

2建立多維度的生產管理體系框架

生產管理體系是為生產管理服務的，其目標和宗旨是為了企業生產運行的“規范、高效、低成本”?；旧峡梢詮娜齻€維度對生產管理體系進行頂層框架構建。一是“管理層次維度”，可將生產管理組織體系分為三個層次，頂層為程序性管理文件的集合，主要用于規范生產管理各過程的劃分；第二層為具體管理辦法的集合，主要用于規范各個活動的流程和部門職責；第三層為操作指南和作業指導書的集合，主要用于指導各個作業操作角色的詳細工作規范性要求。二是“管理過程維度”，結合“過程”方法論，將生產組織過程劃分為投產、計劃、采購、生產外協、制造、調試與試驗、測試驗收、倉儲與配送、交付、售后服務十個大過程。三是“管理要素維度”，基于不同的管理專業類別細分為計劃、采購、制造、外包、質量、效率、設備、存貨、成本、現場、人員、安全、評價等十三類管理要素。

按照不同企業生產管理的要求，也可以增加其他維度，但一般不超過五個，否則會增加梳理工作量。通過多維度的生產管理體系框架構建，為生產管理組織體系的流程梳理工作奠定了基礎。

3精益優化端到端的生產管理流程

運用系統思維理念，將組織級的流程從顧客需求端輸入，至客戶使用服務端輸出，衍生到外部的利益相關方，對企業內部流程進行精細化完善。在這個階段是需要細致，也是耗費工作量較大的一個階段。在具體實施過程中需要重視以下幾個問題：

3.1要理清管理體系和信息化之間的關系

時至今日，各企業一般都有企業級的生產信息化管理系統，比如ERP、MES、PDM、QMS等，復雜產品的生產制造依托信息化系統開展工作，節省了人力物力，管理效率也有所提升。但隨著企業生產管理能力的提升和發展的需要，信息化的完善要緊跟管理體系完善的路徑，生產管理絕不能被信息系統所綁架。因此針對企業生產管理已經實施的或即將實施的信息系統認真審視，重新明確管理規則和要求，使生產管理信息化有法可依。

3.2要注重風險識別和控制

企業生產管理中的風險始終存在，無論是質量風險、成本風險和計劃風險、安全風險等等，如果不能有效識別和控制，都會對企業的發展形成阻礙。因此風險意識必須貫穿于生產管理體系建設中，以問題為導向對生產組織過程的管理現狀進行分析和管理方法改進，同時對管理流程中的重點風險項進行了識別，增加了風險控制措施。

3.3要重視作業指導書的規范性和可操作性

作業指導書是基于各部門、各崗位的標準作業流程，很多企業在生產管理體系建設中往往注重企業級的管理文件，而部門級的管理文件走形式的較多，缺少規范性的指導、審查和版本控制。這就需要生產管理的主管部門組織各部門開展操作指南和作業指導書的梳理和編制，使企業級管理辦法中的規范性要求能具體落實到每一個操作角色和員工，提高員工的作業一致性能力，確保生產管理落地。

3.4要融合職業健康安全的具體要求

復雜電子裝備的生產制造必須符合職業安全健康要求，一般的大型企業都有環境職業健康體系、安全生產體系和生產管理體系，在具體生產制造活動中就會出現“兩張皮”的情況，職業健康安全的具體要求往往會忽視。因此在質量體系的制度和管理辦法中納入職業健康安全的相關規定，做到管理要求與業務流程深度融合。

4建立可度量的過程監視測量指標

沒有度量就沒有管理，生產管理體系需要對過程進行測量和監控，才能對生產管理決策提供風險預警支持，從而提前制定風險控制措施。按照過程可度量、指標需量化的原則，必須對每個過程的管理辦法進行審定，制定反映過程執行情況的主要可度量指標。在具體實施過程中需要重視以下幾個問題：

4.1要重視測量指標的客觀性

每個生產管理過程都應該有測量指標，指標的監視數據可以是人工記錄數據，也可以是信息系統獲取的數據，也可以是經過計算模型換算后的數據。但數據必須是客觀的，且可以重復獲取。

4.2要明確指標測量工作的責任

涉及生產管理的指標很多，必須明確各指標的測量方法、檢測頻度、數值來源、預警量值、測量部門。監視測量工作是一個常態化的工作，工作量也比較大，應避免數據隨意測的情況，因此必須做好數據測量的工作策劃，制定測量部門責任制，明確測量責任人和責任領導。

4.3要重視指標的不同維度分類

同一個指標，可能會被不同的管理過程所用。通過指標的不同維度分類，可以獲取涉及此項指標的各部門、各專業、各類產品、各時間段的指標值，真正還原管理過程，切實反映出各部門各角色在管理過程中的職責落實情況，起到數據說話的作用，作為數據分析和識別管理改進方向的基礎。

4.4要依托信息化發揮提質增效作用

企業生產管理信息系統承擔了生產管理的業務流程，在信息系統建設過程中，很多企業重視生產制造的增值活動，而忽視了生產管理必須的監測報表定制。因此應建立必要的數據信息貫通，逐步消除信息孤島，從不同的信息系統中獲取反映管理過程的數據。

5建立可持續改進的管理機制

為保障生產組織管理體系的有效性，應不斷地在執行過程中予以監視測量并運行PDCA持續改進。在具體實施過程中需要重視以下幾個問題：

5.1要注重監視測量的有效性

監視測量的數據是持續改進的基礎，如果測量數據只是為了測量結果，而忽視了數據分析，那監視測量的有效性就無從談起，因此必須按照監視測量的策劃要求進行月度、季度、半年度、年度的監控，及時發現測量值是否超出了既定的預警值，如超出需要分析具體原因及制定管理改進措施。如果發現有的數據沒有被任何一個管理過程所用，那這個測量數據就應該去除或更換。

5.2要注重以問題為導向

有了生產管理體系、監視測量并不能保證在生產組織過程中不出現問題，發現問題后需要從管理過程審視是否有管理缺失或不適宜，并制定相應的改進目標和措施進行制度完善，常用的工具和方法有管理歸零程序、六西格瑪、快贏和QC等，總之要做到“改進的目標可度量、改進的措施可落實、改進的成果需固化”。

5.3要結合部門的績效評價

對各部門的管理職責進行分析后制定重要的KPI考核指標，納入部門的績效考核。通過建立可持續改進的管理機制，使部門領導關注管理過程，對管理改進配置部門的資源，領導并協調本部門管理改進工作，確保管理的要求能落地實施、改進效果得以維持。

5.4要建立員工的激勵機制

管理的持續改進是需要全員參與的，激發員工參與企業管理改進，一方面要從意識上進行培訓和引導，另一方面更重要的是采取多種形式的管理改進模式并與激勵相結合。有不少企業對持續改進工作進行了項目管理，采取了合理化建議、技術革新、管理創新、QC、六西格瑪綠帶和黑帶項目等多種方式，對改進項目進行立項、中期檢查、結題評審、成果評定，并與員工的績效和職稱評定掛鉤，有效促進了生產管理的持續改進。

6結語

大型復雜電子裝備的生產制造企業一方面承擔著強國的使命和責任，另一方面需要不斷提升自身的管理能力和競爭力。在國家智能制造戰略引導下，每個電子裝備制造企業都面臨著體制機制的改革和思維方式、組織方式、工作方式的轉變，這需要我們面對新的挑戰和機遇，不斷學習新的生產管理模式，探索大型復雜電子裝備生產管理體系構建，在生產組織、生產排程、生產調度、資源平衡、生產決策等方向上適應智能制造的特點，不斷創新和完善生產管理體系，追求企業管理效率和效益的最大化。

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（作者單位：中國電子科技集團公司第十四研究所）