石油公司為啥不“作業”

文／清 泉

中國石油公司必須盡快培育“作業者能力”，而不是僅僅獲取一個又一個“大小非”項目。

如果說過去 20 多年中國大型石油公司“走出去”實施跨國經營過程中有什么戰略執行得比較到位或成功的話，最值得一提的就是“爭當作業者”了。特別是最近 5 年，中國石油海外業務的規模實力、質量效益，以及背后所依賴的戰略規劃體系、組織管控體系、生產運營體系、項目管理體系等綜合能力，一直位居央企首位。中國石油國際化經營成功原因，其中最重要的就是其對“爭當作業者”戰略的長期堅守和高效實施。然而，近 10 年來，無論是我國石油央企還是民企都當不上“作業者”了。為什么會產生這樣的結果，筆者談談自己的看法。

為啥要爭當“作業者”

20 世紀 90 年代初，以中國、馬來西亞、印度為代表的亞洲國家石油公司開始“走出去”實施國際化經營，其中一些公司也確立了“當作業者”的戰略，最為典型的便是中國石油。那么，為什么要“爭當作業者”？可以通過掌控油氣資源提升公司發展物質基礎；可以在勘探、生產過程中快速培育能力；可以加速培育人才與領導力；可以加速構建統一、全球化的運營管理體系；可以發揮一體化經營模式。總之，好處多多。

不“作業”的中國石油公司雖然綜合實力排央企首位，但仍需盡快培育“作業者”能力。 供圖/渤海鉆探

由此，進入 21世紀的第一個10 年間，中國石油企業在非常規油氣（特別是加拿大油砂）領域跑馬圈地，在中東兩伊地區（特別是伊拉克）與世界一流同行大合作大投資，在跨國油氣管道投資建設運營的大手筆，以及在非洲和中亞等地區的大型油氣項目開發。然而，第二個 10 年卻顯得波瀾不驚。除了中國海油在 2012 年前后發起的對加拿大尼克森公司收購，中國石油在 2013 年前后進入東非莫桑比克、俄羅斯北極等地區大型天然氣及 LNG 項目，2018年前后中國石油參與中東阿聯酋大型油田開發項目之外，再沒有其他值得稱道的項目了。一個值得注意的現象是，除了中國海油因完成對尼克森公司的整體收購而成為新東家以外，其他所獲取的大型油氣項目（一般指中方初始進入費用為10億美元以上，后續累計投資50億美元以上的項目），竟無一是“作業者”項目，而是“大小非”（大投資、小股比、非作業者）項目。例如，某石油央企最近幾年參與的巴西海上、俄羅斯北極等大型和特大型油氣項目，均是“大小非”項目。

為啥當不了“作業者”

顯然，出現這種新情況，不是中國石油不愿意獲取作業者項目，也不是其改變了戰略和策略，而是在新的全球油氣產業技術、管理和競爭格局下，中國石油公司獲取作業者項目的難度加大。或者說，當前的能力水平難以匹配“爭當作業者”這一戰略，使戰略實施受阻。第一，當前全球陸上常規油氣領域的新項目開發、新資產收并購的機會日趨減少，類似蘇丹、尼日爾、乍得、伊拉克、土庫曼斯坦等大型、特大型作業者項目的機會難以遇到。近10年來，除了伊拉克這種極高安全風險國家或非洲一些極端貧困的資源國會把作業權讓渡給外國投資者外，常規易開發油氣項目的控制權一般均掌控在資源國政府及其國家石油公司手中（典型的如俄羅斯和印度尼西亞等），或者控制在項目合同尚未到期的國際石油巨頭手中（如哈薩克斯坦和阿拉伯聯合酋長國等）。

第二，21 世紀以來，特別是進入第二個10 年，全球油氣項目開發和競爭領域主要集中在海上深水、天然氣及LNG、頁巖油氣領域，中國石油公司在上述領域的“作業者能力”尚未培育成體系。這是我們“爭當作業者”戰略實施遇阻的最根本原因。特別是深水、超深水油氣項目的技術和管理能力，中國石油公司尚未有一家能夠達到 BP、殼牌等國際石油巨頭的水平，甚至還未達到巴西國家石油公司、挪威國家石油公司這類國家石油公司的水平。另外，我們在大型天然氣及 LNG 項目上的設計施工能力也無法與道達爾這樣的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技術創新攻關能力不足是主要原因。根據中國石油勘探開發研究院的研究結果，2005年以來全球發現的前 15 大天然氣田中，有 13 個來自環印度洋海域，主要集中在東非海域、孟加拉灣和西澳大利亞。

第三，近幾年來，全球大國博弈，日趨嚴峻的石油地緣政治形勢，以及一些重點資源國政局不穩，限制了中國石油公司在伊朗、委內瑞拉、非洲等地區獲取和運營“作業者項目”。這些是重要的外部原因。

第四，中國石油公司的創新能力不足、體制機制不活、攻堅啃硬乏力，國際化經營“再接再厲”的整體氣勢不夠，這是我們當前難以獲取“作業者項目”的內部原因，而且至關重要。盡管近幾年中國石油公司研發投入非常可觀，研發強度（研發投入占銷售收入的比例）也很高，不亞于國際大石油公司的平均水平，但多年下來，面對一些瓶頸問題和一些老大難問題依然無能為力。

“爭當作業者”戰略不動搖

一個不爭的事實是，直到現在中國石油公司海外投資收益和權益產量的80%以上依然來自上世紀末和本世紀初在中亞、中東、非洲、拉美等地區的一批大中型作業者項目。這就更加堅定了中國石油公司必須堅持實施“爭當作業者”戰略不動搖，必須盡快培育在海洋、天然氣、非常規業務領域的“作業者能力”，而不是跟在一些國際石油巨頭身后，獲取一個又一個“大小非”項目，淪為財務投資者和跟隨者。由此，筆者提出幾點建議。

第一，繼續發揮好中國大型石油企業的比較優勢，比如陸上勘探開發精細作業和管理優勢，上下游、國內外、甲乙方一體化運營優勢等，利用自身優勢在非洲、中亞、中東和拉美等地區，繼續獲取作業者項目，鞏固國際化經營的能力水平。第二，加快培育形成針對“大小非”項目的運營管理模式，提升對此類項目的運營監督能力和投資回收能力。要勇敢面對、主動應戰，形成標準化的機制。當務之急是要盡快建立“小大非”項目高效的項目管理體系和合理的技術支持體系。第三，必須在深水、天然氣及 LNG、致密油氣開發領域的技術和工程作業管理（項目管理）等方面取得實質性的突破，要舉全集團甚至是全國家之力，突破深水、天然氣及 LNG，否則我們只能充當“財務投資者”和“資金提供者”。第四，在中美關系走向不確定、中方收購西方擁有高端技術油氣公司變得“不可能”的情況下，必須通過搞活體制機制和改革創新，吸引人才、加大激勵力度，進行自主研發和攻關。第五，“爭當作業者”絕不是單干和蠻干，越是當作業者越要有“國際范”，充分遵照國際管理運作項目，而且最好是與國際同行結成戰略聯盟，互為合作伙伴，共同投資和運營一些大型超大型油氣項目。

說到底，正在崛起的中國需要的是一批擁有核心技術和運營管理能力的世界級石油企業，需要的是擁有作業者地位和掌控力的國際一流石油公司。這是我們的使命和擔當。