全媒體語境下廣電融媒體工作室的路徑創新

□鄭蕓

一、廣電融媒體工作室的前世今生

（一）時代呼喚：探索歷程

“深度融合，整體轉型”早已成為各級廣電機構的集體選擇，“轉向哪兒”“如何轉”始終困擾著焦慮的傳統媒體人。輿論生態、媒體格局、傳播方式發生深刻變化，推動媒體融合向縱深發展，媒體格局面臨著“百年未有之大變局”。傳統廣電媒體人浮于事、組織架構臃腫、不夠高效，迫切需要轉型改革，在融媒體轉型之路上，必須完成從“你就是你、我就是我”到“你就是我、我就是你”的破繭蝶變。打造“組織扁平化，工作高效化”的新組織形態，成為改革的突破口。從2016年到2019年，融媒體工作室從一種新鮮事物到逐漸被接受和推廣，人民日報、中央廣播電視總臺、各省級廣播電視臺聞風而動，在借鑒中摸索，在實踐中修正。

（二）摸著石頭過河：實踐之路

2019年以來，融媒體工作室進入快速推廣期，廣東、安徽、湖南等省級臺和一些地市電視臺相繼成立了架構扁平化、工作高效化的融媒工作室。

以廣東廣播電視臺為例，其工作室的探索首先是從非新聞類節目開始的。早在2016年，廣東廣播電視臺就陸續成立了“黎婉儀財富管理工作室”“馬志丹工作室”“尹錚錚工作室”等以知名導演或主持人命名的工作室。廣東廣播電視臺電視新聞中心也成為融媒“探路先鋒”，在不打破原有機構、部門、編制設置的前提下，新聞中心員工根據興趣愛好、業務專長、所擁有的優勢資源等，自主申報、自愿參與、自由組合組建了五大融媒體工作室：小強政論工作室、袁媛教育工作室、曾超財經工作室、羅記法治工作室和耿澈視頻工作室。這些工作室在新冠肺炎疫情戰“役”中表現亮眼，發揮了抗疫“輕騎兵”的作用，推出了防疫科普、時事評論、人物專訪等豎屏短視頻，彰顯了融媒體的力量。

同樣在融媒體工作室發力的還有安徽廣播電視臺。2019年4 月，安徽臺共遴選出“影響力”“向前沖”“時間君”等60家融媒體工作室，涵蓋新聞、理論、科普、綜合等類型。這些工作室呈現出專業化、垂直化、細分化的特征，注重用戶需求，直接對接市場。

二、廣電融媒體工作室的運作特征及路徑創新

（一）跨界合作重構新聞生產方式，推動策采編發等流程再造

傳統廣電媒體具有內容資源優勢和公信力優勢，但長期以來，由欄目制對應生產大屏內容，固定時間固定版面播出的傳播方式，不再適應移動互聯網時代的要求。新媒體突破時間空間概念，具有及時性、互動性強的特點。兩者如何取長補短、融合發展，一直是個難題。業界普遍認為，工作室制是繼頻率頻道制、中心制、部門制、欄目制、項目制等之后，存在于傳統廣電媒體中的新型模式。工作室“船小好調頭”，一開始就注入了融媒體基因，是創新融合改革的試驗田，是“輕騎兵”，運行機制靈活。5G、AI等新技術突飛猛進，融媒工作室探索跨部門、跨媒體、跨地域、跨專業合作，既有采編人才，也有技術設計人才，還有精通運營的人才。工作室的內容生產方式推動策采編發等流程再造，打通大屏小屏的轉換通道，制作的內容產品傳遞主流價值觀，以受眾為中心，抓住情感共鳴，講求傳播策略，提升了廣電媒體在互聯網時代的輿論傳播力、影響力、引導力和公信力。

（二）優化人力要素配置，激發節目制作團隊創新創優活力

長久以來，廣電媒體生產專題、新聞等內容，采用的大多都是欄目制，各欄目之間的人員合作相對不暢。融媒體工作室打破了科組欄目概念，人員要素自由流通，跨欄目跨部門人員重組，團隊化作業，激發了用人新動力。融媒體工作室在人力資源配置流程上以內部配置為主，人員跨媒體、跨部門調配，實現“人盡其才，才盡其用”。此外，融媒體工作室多以業務骨干或媒體特色為核心進行人力資源配置，集合了名主持、名記者、名導演、技術牛人、攝影高手等“頭部人才”，并且融媒體工作室負責人享有高度的選人用人權，以這種方式組建的團隊戰斗力強，可以有效激發節目制作團隊活力，形成良性內生循環。融媒體工作室創作出的內容產品表現亮眼，人力資源高效配置的“紅利”凸顯。比如廣東廣播電視臺電視新聞中心的五大融媒體工作室剛成立不到3 個月，就在新冠肺炎疫情“新聞大戰”中佳作頻出。《小強快評》豎屏時評、《校長有話說丨疫情防控系列》系列短視頻和《超級訪問》之“廳長們的戰‘疫’”等，運用融合傳播提升了廣電媒體影響力。

（三）推動管理組織創新，扁平化組織責權利關清晰運作高效

組織架構臃腫、部門間互相割裂、橫向協調差、對外部環境反應遲緩、管理效率下降等問題，向來是不少企事業單位的通病。針對組織結構優化，提升管理效率，管理學提出了一個“跨職能團隊”概念，也就是團隊成員跨部門跨科組，由專業技能互補的人員組成。“跨職能團隊”能提高溝通、協調和執行的效果，降低內耗，提高競爭優勢。運用到廣電媒體領域，融媒體工作室通過“跨職能團隊”組建，實現了組織扁平化和工作高效化。各級廣電媒體成立的融媒體工作室具有“小、快、靈”的特點，絕大多數常規項目和節目都可以自主決策，管理層級少、指揮鏈短，責權利關清晰運作高效。某種程度上看，融媒體工作室其實就是廣電媒體突破體制壁壘的“改革試驗田”，從局部管理組織創新開始試驗，由點到面，帶動臺內的組織管理創新，并在不斷實踐中接受市場考驗。

三、廣電融媒體工作室的瓶頸突破及前景

（一）加大扶持培育，完善管理制度

可以預見，全國各級廣電機構的融媒體工作室數量會越來越多，發展規模會越來越大，廣電融媒體工作室在打造拳頭產品、推進媒體融合等方面取得了一定成績，但也面臨不少問題和瓶頸，比如工作室模式目前仍屬于“非主流模式”，融媒體工作室不是獨立的法人主體，工作室員工身份使用仍有困擾，財務審核和財務流程把控依然具有依懶性等。在廣電的融媒轉型之路上，應該在頂層設計的制度層面給融媒體工作室更大的扶持，這方面，各級廣電機構同樣動作頻繁。湖南臺通過品牌激勵、用人激勵、收益激勵等，扶持工作室發展。2019年5 月，安徽廣播電視臺發文，明確個人工作室享有選人用人權、自主運營權、資金支配權、資源使用權等4 項權利。2020年1 月，廣東廣播電視臺重新修訂并發文大力支持融媒體工作室建設，對融媒體工作室給予場地、資金、品牌推廣等支持，實行目標責任制管理，對超額完成任務的實行超額績效和獎勵績效等激勵形式等。

（二）建立激勵考核機制，探索新媒體經營創收模式

雖然廣電融媒體工作室風生水起，但畢竟發展路徑還在探索中，如何保持競爭活力、避免工作室變成媒體“自留地”，需要在實踐中不斷探索。比如，融媒體工作室也可以對外招錄人才，提升競爭力。工作室發展成熟的，可允許合伙人專職運營；具備公司化運營條件的，可探索股權激勵，試點成立臺全資或控股公司，探索新媒體經營創收模式。此外，融媒體工作室從培育到發展成熟，應制定多個維度的量化考評指標，完善考核系統，建立動態進入和退出機制，集中資源，扶優做強頭部工作室。