光線傳媒商業模式研究
——基于商業模式畫布模型的分析

余光鈺，曾杰杰

（南京林業大學 經濟管理學院，江蘇 南京 210037）

一、引言

21 世紀作為“動成長”企業時代，比任何時候都需要速度。研究顯示，企業的變化速度比為其提供支援的基礎應用的更新速度快7 倍[1]。在這個時代，變化是一種常態，可能會是一種破壞，也可能帶來機會。只有不斷推動變化，做到在觀念上、能力上、執行上積極主動，才能有效避免危機，抓住商機。在當今戰略周期不斷縮短的、這個“10 倍速變化”的時代[1]，創新是企業持續成功的唯一方法，現代管理學之父彼得·德魯克認為：“產品競爭已不再是當今企業競爭的核心，現已轉變為商業模式之間的競爭。”商業模式是企業競爭的最高形式，而商業模式創新則是CEO 追尋的商業引爆點[2]。在這場極具高瞻遠矚性的角逐中，缺少適合企業發展的商業模式則難以看清眼下乃至以后的路，在競爭中疲于奔命，窮于應付。商業模式創新能改變游戲規則，讓企業擺脫競爭，直達光明；同時也會讓競爭對手難以模仿，從而使自己脫穎而出。

本文以光線傳媒為例，基于商業模式畫布理論，對其商業模式進行分析，通過畫布理論的各個組成部分可以清楚地看出其中的優勢和劣勢，破解其商業模式運行機制。在激烈的市場競爭和先天的政策限制的不利情況下，這個小型企業成長為上市傳媒娛樂集團的過程中蘊含的商業模式創新思維，對于如今的文化傳媒企業有哪些值得借鑒的經驗？本研究以期為更多企業在當今社會環境下構建合理且具有創新意義的商業模式提供借鑒價值。

二、商業畫布理論內涵

（一）商業模式的內涵

亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄（2011）[3]認為：“對于企業如何創造、獲取、傳遞價值構成了商業模式的基本邏輯。”商業模式即為企業運營方式，包括為企業提供利潤增長的思維邏輯、為客戶提供符合其需求的產品、構建客戶和企業的聯系、核心資源、戰略合作伙伴、獲益及付出成本的方式等內容。從狹義上講，企業的商業模式就是一種“利潤倍增機制”[1]，即由一個或多個引爆點（盈利模式）構成的連環效應。當其各個要素均能相互強化，則能為組織創造更多利潤。需要注意的是，商業模式的各個部分必須協調一致，朝同一個目標前進。

（二）商業模式畫布理論

由Osterwalder 和Pigneur 提出的商業模式分析工具——商業模式畫布理論，包含重要合作伙伴、價值主張、關鍵業務、核心資源、客戶細分、客戶關系、渠道通路、收入來源和成本結構九個模塊[3-5]。

其中，在企業內部資源無法滿足要求時需要借助重要合作伙伴，通過雙方優勢互補實現共贏；價值主張是指公司為某客戶群體提供的價值受益集合；具有核心競爭力的關鍵業務能保障其商業模式正常運行；核心資源則有助于保證商業模式順利運行，從而開發企業能力，形成核心競爭力；企業的細分目標客戶，比如大眾市場、利基市場、多元化市場、多邊平臺等；企業和目標客戶之間的聯系一般由客戶關系和渠道通路實現，不同的是，客戶關系的目的在于建立友好關系，渠道通路是通過某些途徑服務客戶[5]；收入來源和成本結構分別指企業獲取利潤方式以及使商業模式正常運行的全部成本。

三、光線傳媒的商業畫布模式分析

（一）光線傳媒概況

光線傳媒創始人王長田大膽嘗試“制播分離”的路子，成立了當時名為“北京光線電視策劃研究中心”的公司（后改為“光線傳媒”）。在國內政策限制和市場競爭激烈的情形下，經過十余年的慘淡經營，光線傳媒公司通過不斷填充并提高節目制作的質量，摸索“傳媒+娛樂”的運營模式[7]，轉戰電影業深入娛樂產業，不斷擴充和完善其商業模式畫布，整合內外部價值鏈[6]，提升核心競爭力，從而擴大公司價值增值空間。經歷了十幾年起起落落，光線傳媒走上穩定發展的道路，2011 年在深圳證券交易所上市。

（二）光線傳媒商業模式分析

光線傳媒一直奉行“內容為王”的宗旨，在“制播分離”的過程中與電視臺產生諸多矛盾，再加上當時節目制作業發展前途有限且政策限制頗多，光線傳媒的發展受阻。2006 年，光線傳媒進軍電影行業，通過開展線下活動，將其業務以單一的節目制作為基礎，拓展為囊括電視節目制作、演藝活動、影視劇制作發行等一系列傳媒內容的大型企業，彌補了以往簡單商業模式的不足，對其各個板塊進行完善，使之適應不斷延伸的業務，為更好地找到盈利引爆點并實現戰略轉折提供幫助。接下來通過Oster-walder 和Pigneur 的商業模式畫布理論詳細說明光線傳媒的商業模式：

1.重要合作伙伴

第一，處于弱勢地位的電視臺。強勢的電視臺往往將光線傳媒視為競爭對手，光線轉而聯合相對弱勢的電視臺，在一定程度上擺脫強勢電視臺的限制，團結弱勢電視臺，既擁有了節目播出時段和廣告時間并增加時長，使其品牌影響力逐漸擴大并從中獲益[7]。

第二，華誼等大型娛樂公司。目前光線傳媒已經完成平臺的構建，僅光線傳媒的播出內容量就十分龐大，足以支撐節目的日常運營。從某種程度上來講，華誼可以視為為光線傳媒提供內容的助手，因而華誼并不是競爭對手，而應是其合作伙伴[7]。

2.關鍵業務

（1）電視節目制作。光線傳媒善于關注細節，堅持“服務觀眾第一，傳達信息第二”的原則，比如“廣告之后，馬上回來”的溫馨提示，拉近觀眾和節目的距離；將收視率較好的周播節目改為日播，增加播出頻率，迅速引起大眾注意并擴大影響力；光線傳媒根據多年節目制作經驗，借以打造的眾多品牌節目，優化自身的運作流程，形成一套完整的電視節目工業化流水線——電視節目聯供網，使其內容體量遠遠領先于其他同類型公司[7]。

（2）電影。光線傳媒在節目制作中與有影響力的人建立起合作關系，又通過自身節目欄目宣傳并推廣本公司電影，實現了渠道方面的自給自足。2006 年，光線傳媒進軍電影產業，2013 年初僅《泰囧》、《致青春》和《中國合伙人》這三部大熱影片就創下的總票房超過25 億元的好成績；2018 年，光線傳媒在整體缺乏爆款產品的環境下以小成本電影贏得國內較為良好的票房，可見公司管理層的遠見和對市場的把握判斷十分重要。

（3）演藝活動。光線傳媒借助影視劇發掘極具潛質和能力的新人，與已有藝人共同參與到其投資制作的影視劇中，同時反哺公司電影、電視等其他業務；成立編劇導演事務部，挖掘和培養多名優秀導演、編劇[7]；光線傳媒每年會固定承辦音樂風云榜頒獎禮、國劇盛典、時尚風云榜等活動，這些活動作為內容散布到各個節目中，支撐節目制作的持續發展。

（4）電視劇（含網劇）業務。公司在電視劇（含網劇）業務方面的投入和布局效果逐漸顯現，電視劇業務收入大幅提升[8]，同時積極籌備、制作眾多電視劇（網劇）劇集。

如今行業限制的松動讓光線可以在多年經驗的基礎上，通過提供優質節目占領市場，使節目制作業務再度蓬勃；電影市場呈現波動趨勢，需要穩步增長，保持當前的口碑并提升市場預測能力；電視劇市場前景好，但光線的這一部分尚不出眾，還需要加強。

3.價值主張

光線傳媒以“內容為王”為核心，構建整合和品牌雙加冕的平臺布局[7]。王長田認為做傳媒的理念是長期持續運作而非項目化運作[7]，光線傳媒通過搭建平臺，由內容帶來產出，使收入成倍增長；此外，光線傳媒還通過節目制作將其擁有的明星資源、媒體資源和客戶資源進行整合，從而拓展演藝活動業務并獲益，再加上光線傳媒每年固定承辦的音樂風云榜頒獎禮等娛樂活動，將這些強勢業務整合起來使光線傳媒在傳媒業中脫穎而出。

4.客戶關系

客戶是企業制定戰略的核心，也是實現企業價值的關鍵。光線傳媒對客戶信息的依賴程度十分重要，藉由有效運用客戶知識和管理客戶關系實現，以取得重要的競爭優勢。光線傳媒不斷立足市場需求，探尋觀眾的心理和想法，將自身優勢和市場動向結合，力爭出品既符合公司價值觀又能迎合市場的優質內容。青春片和喜劇片一直是光線傳媒的標簽，光線聚焦與15～45 歲年齡段的人群，提供符合其需求的影視劇，每年在電影上的收獲均會為光線迎來發展契機。同時藉由其威望的提升，在此投放廣告的客戶也能得到更多的好處。

5.客戶細分

從總體上來講，光線傳媒的客戶大體可以分為三類：廣告商，創作服務客戶，節目觀眾。第一，光線傳媒會為有宣傳推廣需求的廣告商提供媒介服務，借助光線傳媒這個平臺，增加曝光率，實現共贏；第二，光線傳媒擁有強大的設計部、策劃部、公關部等部門，致力于為有各種需求的客戶提供專業的營銷策劃、品牌形象設計、媒介資源組合、宣傳推廣策劃等一系列服務[7-9]；第三，節目制作是光線傳媒最為核心的業務，光線傳媒將焦點放在15～45 歲年齡段的人群中，結合市場需求，深入到觀眾視角，對自身做出明確定位，秉承“內容為王”的一貫宗旨，將自身優勢和市場緊密結合在一起。

6.核心資源

（1）內容。光線傳媒從小型節目制作公司發展為上市公司，優質的節目內容是其發展的關鍵；2006 年涉足電影業，從電影發行開始，再逐步延伸到電影投資，慎重走好每一步；為了進一步加強協同效應[7]，2007 年光線傳媒開始做線下活動，為業務發展為囊括一系列傳媒內容的大型企業奠定基礎，幾乎涉及到商業模式的各個環節，成為一家綜合型傳媒公司。

（2）品牌。不斷向內填充內容求發展的結果必然是品牌的競爭，因為品牌是帶來影響力的最佳手段。光線傳媒利用品牌效應不斷擴大其影響力，從而贏得更大的利潤；文化娛樂產業的商標是獲取品牌影響力的最佳手段，當看到光線傳媒的“e”標記時，會深化人們的“品牌記憶”[7]；同時，由于建立在優質內容的基礎之上，光線傳媒的口碑得到提升，電影業務的開展加快了對其品牌的傳播作用，這樣的多業務協同作用使“品牌效應”進一步擴大。

7.成本結構

影視業有一個很大的特點，即收入與成本之間存在時滯，這時因為影視內容的前期制作與后期銷售之間的時間間隔較長，因此當收入下滑時成本相對剛性，造成毛利率下滑[9-10]。光線傳媒2018 年年報報顯示，市場于2018 年下半年起普遍下調版權費，電影版權價格降為七八年以來最低點，電視劇價格下降一半甚至2/3[10]。2018 年財報顯示，公司實現營業收入14.92 億元，營業成本10.10 億元，毛利率32.26%（同比下降9.01%）[10-11]。細分來看：電影及衍生品業務營業收入10.77 億元，營業成本7.31億元（同比增長5.40%），毛利率32.18%（同比下降11.83%）；電視劇業務營業收入3.82 億元，營業成本2.51 億元（同比增長787.00%），毛利率34.28%（同比下降9.68%）；游戲及其他業務營業收入0.32億元，營業成本0.29 億元，毛利率11.19%（同比下降36.86%）[10-11]。

8.收入來源

根據2018 年光線傳媒財報，公司營收14.92 億元，比上年同期下降19.10%[10-11]，這是公司上市以來首次發生虧損，普遍認為這是受資產減值損失和全年毛利率下行而帶來的利潤下跌影響。2018 年光線傳媒由于出售新麗傳媒股權，本年凈利潤才得以增長[9]。但2018 年光線傳媒管理層普遍存在短視，對市場缺乏合理判斷使其一直引以為傲“爆款”預測邏輯產生偏差，并未贏得大幅度利潤增長，2018 年毛利率有所下降。分業務來看，2018 年公司電影及衍生品業務實現營業收入10.77 億元，比上年同期減少12.99%，其營業收入占比72.2%；電視劇業務實現營業收入3.82 億元，比上年同期增長656.37%，營業收入占比25.6%；游戲及其他業務實現營業收入0.32 億元，比上年同期減少49.23%，營業收入占比2.2%[10-11]。由此可見，2018 年光線傳媒電影收入與上年同期相比有所下降，而電視劇收入與上年同期相比有大幅度的增長。

9.渠道通路

打造電視節目聯供網。光線傳媒團結有意合作的電視臺，擴大播出頻率的同時搭建自己的渠道網，使核心競爭力不再局限于制作。同時，也注重渠道中內容的數量和質量[7]：一方面，打造并優化一套適應自身節目制作流程的工業化流水線，利用規模化體系增加制作人員并制作節目，依靠品牌影響力和核心資源，既保障成本控制，又實現穩定生產運營[7-8]；另一方面，在時段聯供網、頻道聯供網、新媒體聯供網的基礎上建立完整的節目發行網絡，解決渠道限制問題，與電視臺建立穩定的合作，形成網絡化運營規模，從而保障收益。

成立專業化分工的營銷團隊。光線傳媒分別針對大型企業、演藝活動和節目廣告三類客戶，力求滿足他們的不同需求，再通過整合營銷部門的一系列包裝和專業整合營銷手段，進行產品的推廣，大大增加服務的有效性[7]；加入娛樂、明星元素的立體化整合營銷手段，通過大型活動業務把所有營銷落到實處[7]，超越常規以單個節目為主的廣告營銷模式。

四、光線傳媒的商業模式評析

（一）光線傳媒的商業模式優勢

光線傳媒的商業模式創新是其在價值鏈重構的基礎上，利用商業模式畫布理論對內部資源與外部環境進行整合，實現價值增值，形成“內容品牌提供動力、電視電影協同運營、廣告營銷相結合”的商業模式[7-8]。

光線傳媒的商業模式將協同效應發揮到極致，主要體現在兩個方面[7-8]：第一，內容制作與品牌影響之間的協同。光線傳媒的節目制作內容以娛樂領域為主，在成長過程中形成一整套較為完善的標準內容制作流程，事先規定好的步驟有助于實現規模化生產并使成本遞減，再加上多年建立起來的口碑影響力的支持，二者之間的協同使光線傳媒迅速占領市場。第二，各類關鍵業務部門之間的協同。在電視節目聯供網的渠道聯通下，影視劇的投資發行和演藝活動有序開展，電視節目制作、電影演藝活動與電視劇目的結合形成品牌化協同，配合公司旗下藝人的影響力，光線傳媒的“e”品牌建設為公司贏得較大的發展[7]。

聯合重要合作伙伴、主打內容產業運作（電視節目制作、影視劇、演藝活動）、利用核心資源、堅持“內容為王”的價值主張、關注客戶需求、營銷推廣、廣告運營，各商業模式畫布模塊之間相互協調，實現整體利益最大化，創造了整體競爭優勢，實踐了全娛樂加全媒體的商業模式。

（二）光線傳媒的商業模式劣勢

自涉足電影業務以來，光線傳媒從中獲得巨大的利潤和品牌影響力，同時也存在著重大的隱患。雖然2012 年底《泰囧》獲得好成績，賣出新麗為光線傳媒帶來頗豐的盈收，但是自2017 年起光線失去爆款的支撐，危機重重，在面對復雜的環境中不僅要“要未來”，更要“思未來”[9-12]。

光線傳媒奉行的“爆款”邏輯背后存在問題：導演并非科班出生，演員轉型導演暗示著光線傳媒管理層“低風險”的投資邏輯。這些導演在成立自己的公司后，在一定程度上使光線傳媒的主動權受阻。此外，光線傳媒的“爆款”可預測論呈現勝少敗多現象。其實“爆款”并不意味著急功近利，相反，這蘊含著公司管理層的戰略邏輯，誰能把握市場動向，誰就能在競爭中勝出。顯然，光線傳媒缺乏綁定優質電影人的思維。但好在《一出好戲》、《超時空同居》以及《悲傷逆流成河》均是高性價比的“黑馬”電影，彌補光線傳媒的利潤損失；2018 年，公司拋出新麗傳媒股權，支撐光線傳媒2018 年的財報[7]。但出售股權帶來收益已不再適用，光線傳媒此后很難再用股權收益來填充財報。

2018 年6 月1 日光線傳媒市值306 億，到10 月23 日下降為204 億，在短短的120 天里，光線傳媒市值跌去102 億[11]。2018 年光線傳媒受成本變動滯后帶來收入下滑的影響，同時影視行業不景氣，商業風險增大，商譽大額減值，毛利率下滑。目前光線傳媒的商業模式已經基本搭建完畢，但還需對其中的細節以及不斷變化的政策進行完善和改進，在電視劇領域實力欠缺，還需要對其內容和制作方面進行優化[7]；動漫領域的發展空間尚存在很大提升，須提前布局具備獨特性、稀缺性與前瞻性的項目，2020 年有望成為“動漫大年”；隨著行業限制開始松動，加之整體成本將隨收入逐漸調整，利潤將會回升，而在電影、動漫、電視劇等多元內容領域的成果將彌補此前公司的損失；堅持“內容為王”的原則，發揮內容和品牌運營優勢，不斷探索吸引社會群體的新形式，推出高質量的劇作。

總結下來，恰好是創始人王長田的看法：內容只有頭部，你只有優秀。