日本隱形冠軍靠什么以弱勝強

謝丹丹

當日本隱形冠軍還很小的時候是通過怎樣的思路和做法一步步發展起來的呢

2014年3月份，日本經濟產業省首次在全國范圍內征集了218家企業，最終確認107家隱形冠軍企業。這些企業被稱為GNT（Global Niche?Top）企業，指的是依靠全球利基市場取勝，在國際細分市場占據重要地位、有重大貢獻的企業。

很多人都好奇，這些日本GNT企業的成長經驗和發展思路是什么？為此，《中外管理》對松下（中國）前總裁、零牌木元塾塾長木元哲，與“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”的講座和其他演講精華進行綜合報道，以饗讀者。

日本GNT企業的評選標準是什么？

在日本，大企業、中型企業和中小企業都有可能被評為隱形冠軍。

對于大企業而言，要求其特定產品的市場規模在100-1000億日元之間;中型企業要求其資本金在3億日元以上，銷售額在1000億日元以下;中小企業的資本金則在3億日元以下、員工在300人以下。

另外有一點不同的要求在于：大型企業被要求在過去3年連續保持20%上的全球市場占有率，而中小企業則要求保持10%的全球市場占有率。

具體而言，日本對隱形冠軍的認定標準，包括定性和定量兩個方面。從這些標準的制定中，我們能一窺隱形冠軍企業的特色和部分發展規律。

一、定量評價

1、收益性：包括兩項重要指標，一是人均年銷售收人，二是營業利潤率。如果營業利潤率低于10%，則不能被評為隱形冠軍企業。

2、戰略性：包括“隱形冠軍產品”在全球的銷售數量，企業客戶的數量，過去5年新產品的銷售額占比。

3、占有率：包括全球市場的占有率、競爭性同行的數量，以及全球市場占有率達到10%以上的年數。

4、國際化：具體指標包括海外銷售比例和銷售國家數量。

二、定性評價

包括對收益性的認識，戰略性、提升市場占有率的對策，海外基地的未來規劃，克服危機的方法，GNT化的經營目標，如何防止技術泄漏的對策，拓展海外市場等諸多課題。

總體而言，日本GNT企業呈現出哪些特征呢？

第一、企業領導人擁有卓越的領導才能和強烈的海外拓展志向。

第二、對獲得海外需求有超積極的行動。

第三、有與客戶共同研究、共同開發以拉動市場銷售的產品開發機制。

第四、通過開發和制造裝備的自制化，防止技術外流。

第五、通過《專利法》等對策，實現品牌差異化。

第六、重視本行業。積極開拓本行業新客戶、新領域和新技術。有開發核心技術的遠大志向。

日本隱形冠軍是怎么做的？

為了更深人地了解日本隱形冠軍，分享幾個具體的案例。

有一家叫柳屋的企業，是生產蟹肉棒設備的，其全球市場占有率為70%。最早它做魚餅，后來進入蟹肉棒機械設備領域，轉變為一家機電企業。1975年第3代人接班后，花了5年時間去走訪客戶，結果得到的反饋是：柳屋的設備價格高、維修和性能都不好。“差評”激起了這位接班人的斗志：價格高，可以通過適當降價以增加銷量。維修不好，就想辦法提供更好的服務來彌補。性能不好，那就開發出更好的設備以促進銷售。

接下來他確定了幾個原則：第一、做誰都不做的事情;第二、成為“不是這家公司就不行”的公司;第三、深度了解客戶的工作;第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工設備。10年以后，在蟹肉棒領域，柳屋創造了全球市場15萬噸、日本市場5萬噸的產能。它創造了一個市場。直到2012年，全球的蟹肉棒市場規模變成了50萬噸。

一家公司通過推出一個新型的設備，給客戶帶來了更大的年銷售收人，同時創造了一個新的市場——隱形冠軍不僅靠核心技術，還要有信念，以及對客戶的態度。

還有一家企業叫日本電子公司，它制作專用于大學實驗室的電子顯微鏡。雖然它的全球銷售量很小，但始終愿意深耕在這個領域，服務于小眾客戶。在這樣的信念堅持之下，日本電子公司創造了全球市場70%占有率的奇跡。

近些年，隨著對醫療生物技術研究的深入，電子顯微鏡的市場越來越大。最重要的是，日本電子公司通過和客戶聯合開發，以最快的速度獲得客戶需求，保證了世界最高性能的產品開發，逐漸形成了行業壁壘，目前它已經創造了11種全球隱形冠軍產品。

還有一家企業是全球自行車零部件之王“喜馬諾”，這家公司年銷售額達370億日元，在全球擁有1.1萬員工。1970年代，日本進入了汽車時代，自行車市場在快速萎縮，喜馬諾路在何方？最后，他們決定要高端市場和低端市場通吃。

在高端市場，喜馬諾通過贊助歐洲專業比賽第一梯隊的選手來提升知名度。在選手獲得名次之后，大家一看，原來頂級選手用的都是喜馬諾的零部件，就這樣逐步建立起了品牌。在歐洲建立了高端品牌的定位認知之后，喜馬諾在低端市場就用一兩個零部件開拓，實現高端市場和低端市場通吃。

另外，喜馬諾還把銷售中心放在新加坡，把生產和開發放在日本。為什么這樣？因為全球華人的人脈中心在新加坡，利用華人的人脈可以更快地拓展到全球高端市場和低端市場。

這個例子也告訴我們，要成為隱形冠軍，只有技術還不夠，只有滿足客戶需求的產品也不夠，還得有營銷渠道、營銷戰略。

中小企業如何以弱勝強？靠的是“弱者戰略”

可是這些企業，在它們還很小的時候，是怎么發展起來的呢？如何和強大的對手展開競爭，最終成為行業第一的呢？

1970年至今，日本企業界有一個很風靡的戰略思考方式，叫“藍契斯特”法則。這個法則最早誕生于軍事領域，它分為第一法則和第二法則。在這里，我們著重講述第一法則，即戰斗力=武器的效率（質）x兵力的數量（量），從而引出“弱者戰略”。

中小企業如何以弱勝強？

答案就是實施利基戰略和差異化經營，只有這樣，才能和強者抗衡。具體來講，利基戰略指的是聚焦細分市場，差異化經營就是為客戶提供獨特的產品和服務。

怎么聚焦細分市場，展開差異化經營呢？舉個例子，2000年數碼相機剛開始商品化的時候，做得最好的是佳能、尼康等傳統相機品牌。而當時松下在這個領域排11位，2011年的市場占有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。

但它后來怎么做的呢？松下重新聚焦20-40歲的女性客戶群，專門開發適合年輕女性的數碼相機。具體做了以下幾件事：

第一、縮小體積，使得女性可以把相機塞進包包里。

第二、開發紅色、粉色等多種顏色的數碼相機。在這之前，大多數數碼相機都是黑色和銀色。

第三、增加防抖功能。在當時女性拍照少，加上身體容易搖晃，拍出來的照片容易模糊。松下專門開發出防抖技術。雖然這個功能在如今看來已經普及，但當時還是非常少見的。

松下圍繞目標客戶，功能持續進化。在2008年也就是松下相機進人日本市場的第8年，Panasonic?LUMIX在精巧型數碼相機市場的占有率為19.4%，排名第一。

總體來講，差異化可以從業務領域、地域、客戶群體等方面來進行。首先要弄清楚企業生產的產品想提供給誰，目標客戶是誰？然后再圍繞目標客戶群體展開一系列的差異化。一定要針對客戶群體，在功能性能、原材料上進一步差異化。另外，還包括產品的用途，不同產品之間的組合、包裝、售后服務等，一項一項去分別展開差異化，不斷增加差異化的厚度。

差異化戰略的五大戰法

差異化戰略，在具體實施時有五大戰法：局部戰、接近（融人）戰、一對一作戰、一點集中主義和佯動作戰。

一、局部戰。不要一開始全部鋪到全國市場，而是優先集中在某個小市場小區域內。

二、接近戰。和客戶緊密接觸，用最短的客戶距離來服務客戶;和客戶進行非常密切的互動，使客戶對企業形成強烈的記憶和認可。

三、一對一作戰。放棄競爭對手多的市場和客戶，避開與強者的正面競爭，瞄準只有一家競爭對手的市場，與其進行一對一比拼。

四、一點集中。選擇一個切入點去競爭，這需要從細分市場、地域、行業、客戶產品等維度去思考。若打全面戰爭，弱者無法勝過強者。

五、佯動作戰。采取意想不到的行動，動搖競爭對手，分散競爭對手的戰斗力，不讓競爭對手察覺真正的目標。

打“接近戰”有一個最好的例子。位于日本東京都町田市的電化山口松下店，只有40個員工，月均銷售額卻高達1億日元（約合500萬元人民幣）。在它的店面3公里范圍內，有5家量販店，這些量販店都是大賣場，但在松下專賣店里，他們的業務排名第一。

電化山口店門口有一個著名的廣告語：“山口將‘瞠的一聲飛奔而去”，意思就是，一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。

只要顧客提出：幫我修剪一下花園里的樹枝吧;我腿腳不便，幫我帶點東西吧;幫我換根燈管...諸如此類的要求，員也欣然前往，而且這些服務一律免費。

針對老人群體，店員為老人們提供一對一的細微服務，其實就是一種接近戰。社長山口勉并不要求店員高效率地做生意，而是要求銷售員與客戶保持密切溝通，即使沒有商務洽談，也可以與客戶坐上半個小時聊聊天，持續堅持下來的結果就是：電化山口店80%以上的銷售收人都是外訪銷售員獲得的。

一開始，弱者要有差異化、與眾不同的勇氣，不能盲目圖大，要專攻利基市場，用特定的強有力的產品作戰，在小的領域謀求第一。在成為第一之前，要不斷細分直到找到有可能成為第一的領域。

通過差異化戰略，企業就會不斷創造一個又一個細分市場的第一，越來越多小的第一，積累成企業的綜合實力。

（本文翻譯祖林系“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”隨團導師、零牌顧問機構技術導師。）

責任編輯：軒轅鏡