中國隱形冠軍如何找到適合自己的道路？

謝丹丹

既然隱形冠軍是“做小池塘里的大魚”，那么該怎樣擴大自己的“池塘”

德國隱形冠軍不上市、不多元化;日本隱形冠軍則常為百年企業、手工作坊。那么，中國隱形冠軍的鮮明特征、發展路徑將是什么呢？

雖然中國隱形冠軍還在摸索中，但在借鑒德日經驗的同時，中國隱形冠軍應該如何“揚棄”，走出一條適合中國的發展道路？為此，《中外管理》請到了中國隱形冠軍理論研究第一人、暨南大學跨文化管理研究中心主任、Wang?& Partners?Innovation合伙人鄧地來進行解讀。

中國有句古訓：“知其然，知其所以然。”在學習德日經驗的同時，必須弄清楚它們之所以如此的原，因，并結合中國隱形冠軍企業所處的階段和背景，找到與德日隱形冠軍的共性和個性之處，才能更好地為我所用。

隱形冠軍，如何經營你的“池塘”？

《中外管理》：“聚焦”是各國隱形冠軍企業的一個重要共同特征。但中國市場大，變化多，機會也多，這從現實上導致很多中國隱形冠軍普遍面對是否多元化的困惑和糾結，這種聚焦細分市場可能帶來的瓶頸應該怎樣突破？

鄧地：德國有歐洲中世紀行會制度（guild）的傳統，德國企業聚焦，是自然而然的。

但中國過去40年經濟發展之迅猛、規模之宏大是人類史上前所未有的。企業在某一個領域領先之后，很容易發現相鄰的若干領域原來都是競爭不充分的“藍海”。于是企業自然的選擇，是先抓住稍縱即逝的機會，把企業做大再說。所以，在過去很長一段時間里，主流中國企業對于“聚焦”這件事情是不太在意的。

“聚焦”的意義應分階段、分行業來看。一個例子就是德國大象（Putzmeister）和三一重工。大象極度聚焦，從1958年創辦第一天開始，只專注做混凝土機械。三一重工是1990年代中期從一個焊接材料企業轉行來做混凝土泵的，而且它同時還在嘗試若干新領域。

2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中國最大，而且還成功地抓住挖掘機、壓路機等同樣增長迅速的工程機械品類，借助中國房地產和基礎建設發展的大潮，實現企業規模的迅速擴張。

三一重工只能說是相對聚焦在了工程機械這個產業，而不是混凝土機械這一個品類。如果只做一個品類，很難達到那個規模和影響力。

競爭的結果是，一直到大象2012年被三一重工并購的那一天，它的產品質量仍然是全球最好的，技術仍然是領先的，在中國以外市場的占有率也是不錯的。但企業的體量卻只有三一重工的1/10。

但是，很快中國房地產行業受到嚴厲的政策調控，工程機械的本土市場急劇萎縮，三一重工在中國的銷售出現斷崖式下跌。這時，聚焦而穩健的大象所擁有的技術、質量優勢，和卓越的品牌聲譽，保證了三一重工海外市場的持續增長，成為三一重工“過冬”的棉襖。

聚焦細分市場就意味著你選擇做“小池塘里的大魚”。關于它是不是遇到增長極限的問題，首先要看對這個“池塘”邊界的理解。

首先，你的視野是否僅局限于國內？中國雖然市場很大，但也只占全世界GDP的近16%。對很多行業來說，可能還有七八成的潛在市場在國外。如果這樣你就說市場遇到天花板了，那很難稱得上是一個真正的世界級冠軍企業。既然這么復雜龐大的中國市場你都能拿下，說明企業同樣有可能在歐洲、美國、印度成功，只是需要去探索、調整和適應。

其次，是你的目光是否看到了未來？持續創新可能帶來需求的戲劇性增長。卡爾.奔馳剛發明汽車的時候，汽車是一個比馬車小得多的產業，如今汽車工業已經是萬億級的全球制造業之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，大家都不知道它用來于什么，但現在已經是一個數百億的市場。

《中外管理》：在中國消費升級的浪潮中，“做小池塘中的大魚”的隱形冠軍，該怎樣擴大自己的“池塘”？

鄧地：未來，中國一定存在很多消費升級的機會。擴大“池塘”的第一個維度是人們的需求本質上是不變的，產品解決的問題也是一樣的，但產品品質、產品價值在增長，同樣會帶來企業的增長。例如：一根吸管也可能變得更環保、更便捷。哪怕整個吸管市場的采購量不變，但價格從一毛錢賣到了五毛錢，這個“池塘”就擴大了五倍。

需求增長的第二個維度是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有一家名叫愛索爾包裝的隱形冠軍專門生產牙膏管，它占據了全球復合軟管行業1/3的份額，其總部設在印度。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業，拓展到了化妝品和藥品企業，在擴大企業的“池塘”的同時，也提升了利潤率。

隱形冠軍一定要走“技術驅動”道路嗎？

《中外管理》：在國外，尤其是在德國、日本，隱形冠軍企業似乎更多是技術驅動型，很少有管理驅動型的，如果不掌握核心技術，是不是就無法成為隱形冠軍？

鄧地：我不太確定“管理驅動型”這個詞具體如何定義。我猜你說的是，通過成本控制、質量提升、服務改進等非技術手段來建立核心競爭能力吧。

泛泛而言，我同意。在制造業的許多細分領域當中，中國企業雖然已經取得了市場份額的領先，但還沒有成為核心技術和創新的引領者。如果將來做不到這一點，冠軍的地位并不穩固。因為不少“冠軍”公司市場占有率的領先地位，是依靠中國本土市場過去二三十年的龐大需求來實現的。當中國市場日漸飽和之后，缺乏技術優勢的企業往往只能依靠價格競爭。企業的持續增長和合理利潤空間的維持都可能會變得吃力。

比如：風力發電行業，得益于中國市場新增裝機容量在全球的遙遙領先。2018年全球市場占有率前10名的整機廠中有一半是中國企業。但在風電控制系統、儲能技術、并網技術、整機設計等領域，我們的“準冠軍”們還有很長的路要走。

不過同時也要看到，技術并不是企業競爭優勢的唯一來源。

在中國、印度等發展中國家的市場上，某些低成本的適用性技術甚至比先進技術更受歡迎。在這些市場上，更考驗隱形冠軍企業洞察客戶需求的跨文化營銷能力、快速響應的服務能力、切合當地的物流解決方案等。我在柬埔寨曾經聽到一位建筑商提及：盡管某中國品牌的挖掘機在技術、質量水平與韓國同行相當，且價格略貴，但他們還是選擇了這家中國公司。“因為我們的操作工人大多缺乏經驗，而中國公司提供給我們的培訓很到位。

低成本的護城河，不應輕易丟掉

《中外管理》：在很多人眼里，大量中國企業還在延續低成本成長路徑。在《中外管理》調研的案例中，發現不少中國隱形冠軍在走這樣的高性價比路子：品質、技術和國外水平越來越接近，但價格卻是對方的1/3，這條路可持續嗎？

鄧地：首先要明確一點，今天的語境下，低成本并不等于低工資或者低要素成本，反而很多情況下，它是和高技術，以及出色的管理相聯系的。

比如：美國加州有一家公司叫尼亞加拉（Niagara），它是美國第一大貼牌瓶裝水生產商，產品供應沃爾瑪、好市多這樣的連鎖超市。它最大的強項就是控制成本。這家企業在研究什么呢？因為瓶裝水最大的成本是瓶身和瓶蓋的材料，所以它在研究如何把瓶身做到最薄。

它把500ML的瓶子重量從23克降到了13克，后來又降到了7克！而且7克還要不變形、不倒伏，業內只有它能做到，而這都要靠技術創新。它還要研究24支一大包的瓶裝水在包裝和運輸的時候，怎么擺放才能最大限度減少瓶子之間的空隙，并讓每個貨柜能盡量放下更多的水。別看每個瓶子只節省一兩個美分，當乘以每年幾十億支產量的時候，就會成為戰略性競爭優勢。

中國隱形冠軍想走成本領先的路子沒有問題。很多美國、日本、歐洲的公司直到今天也還在走這條路。問題是，要走就一定要走得徹底。也就是說，即使印度、越南等國家都加入競爭以后，“性價比高”也還能是你的護城河。成本領先要牛到這種程度才可以。

資本市場與隱形冠軍的百年基業？

《中外管理》：德國有很多百年企業，但是中國的百年企業卻寥寥無幾。這種差異是否和企業對上市的態度有關系？赫爾曼·西蒙教授認為：德國隱形冠軍發展緩慢，中國隱形冠軍企業則借助資本杠桿發展得很迅速。那這兩種發展方式，有無優劣之分？

鄧地：資本的影響是一分為二的。一方面，上市有了錢，資本會迅速給企業擴張的機會。三一重工、大象的例子當中，三一重工上市是一個關鍵轉折點。但另一方面上市也給企業帶來擴張的壓力。有時候為了給資本市場講故事，為了短期內找到新的增長點，就有可能跟風去做自己不擅長的風口行業：房地產、智能手機、新能源汽車……企業的“戰略定力”會受到挑戰，做出的決策也未必符合企業長遠利益。

日本無添加洗滌用品行業的開創者，是一家叫做泡泡玉的小公司。它從1970年代就開始做純天然香皂。那個年代環保產品的市場接受度很低，企業曾經連續虧損10多年。如果這是一家公眾公司，企業家恐怕很難這樣堅持自己的理想。《中外管理》熟悉的中國隱形冠軍企業雙童吸管、森鷹窗業在發展史上，也都曾出現企業家“忍痛”剝離非核心業務的情形

即使這些業務看上去毫不“違和”，而且正在盈利。但這種“減法”在上市公司中是罕見的。

至于這兩種發展方式的優劣，歸根到底是個價值觀的問題：你做企業是為了什么？你最終想做一個什么樣的企業？答案如人飲水，冷暖自知。

面對人才痛點，關鍵是留住

能把事業發揚光大的人

《中外管理》：如果想要做到基業長青，人才問題是隱形冠軍無法繞過去的話題。一位隱形冠軍企業家向我們求助，幾年前，他高薪聘請的優秀高管隊伍，隨著時間的流逝，這些人的激情和能力基本消磨盡了，現在他面臨的選擇是：重新再招聘人，還是要繼續再培養這批人呢？

鄧地：人才問題對全世界的隱形冠軍企業來說都是個難題。

德國的隱形冠軍很多都是“三小”企業——小公司小行業、小地方。要吸引大量的外來人才是有困難的。盡管德國的城鄉差別要小得多，但還是很難。德國隱形冠軍大多是家族企業，員工大部分也都是當地人，人才多半靠自身培養。這種挑戰越往后會越突出。

一個德國年輕人在柏林或者慕尼黑上完大學以后，很可能就不會再回家鄉的小城了。日本更極端，大學生畢業后寧可在東京、大阪租個小房子宅著也不愿意再回家鄉。前面提到的泡泡玉公司，它2018年1年里僅招了9個大學生，就已經是整個北九州最佳雇主排行榜的前幾名了。

隱形冠軍企業的傳承問題在德國也很突出。2004年，我曾去柏林拜訪德國聯邦政府經濟與能源部的一位官員。他所在的部門服務于德國中小企業，當時很多家族企業找不到傳承人，有的是沒有子女愿意繼承，有的是子女有興趣，但缺乏專業技能和經驗。他們想了一個辦法：讓面臨傳承問題的中小企業把各自的需求報上來，通過全國性網絡去招募有意向的經營管理人才。甚至不惜說服企業出讓一部分股份，但效果甚微。

因為隱形冠軍所在的市場往往非常狹窄，本來同行就沒幾個，企業又是這個行業的領導者。去找外部更優秀的人才談何容易？事實上，市場的細分程度越細，人才跳槽的機會就越少。因為他所積累的技能不具備通用性，一旦轉行之后可能一切都會歸時。

對于隱形冠軍企業而言，難題常常不是留不留得住人，而是留得住的那些人，是不是合適的、有潛力的、能夠把企業事業發揚光大的人。

責任編輯：李靖