日本企業真正的競爭力是眼睛看不見的“深層競爭力”

謝丹丹

為什么日本會有這么多長壽且在全球不同細分領域中數一數二的中小企業其中一定有獨到之處它們的競爭優勢究竟體現在什么地方

在日本，一家企業經營得好不好通常有兩個認定標準：

第一、企業每年平均到每一個人的人均利潤率。

第二、企業是否能夠“持續經營”。

原本，以一定時間內的營收總額去判斷一家企業的好壞，似乎也可以作為一個標準，但是大企業后來倒閉的例子不在少數。在日本，持續經營100年以上的企業超過3萬家，持續兩三百年的企業也很多。同時，日本也是全球隱形冠軍企業數量排名第三的國家。

為什么日本會有這么多長壽且在全球不同細分領域中都數一數二的中小企業？其中一定有獨到之處。它們的競爭優勢，究竟體現在什么地方？

競爭優勢分為兩種：一種是眼睛看得見的表層競爭力，比如：產品的外觀設計或者某項功能。但這種競爭力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花錢把技術買過來，就可以替代，這不是真正的競爭力。表層競爭力是深層競爭力的外在體現，深層競爭力則是表層競爭力的來源。

而日本隱形冠軍企業擁有的競爭力，是眼睛看不見的深層競爭力。

在此，《中外管理》特別整理了日本中小企業研究專家、日本福山大學教授中澤孝夫在“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”部分講座精華，以饗讀者。

為何最風光的企業反而倒閉了？

明治維新后，纖維紡織業一直是日本的支柱產業。當時，有一家非常大的紡織公司叫鐘紡，在當地很有聲望，上市以后很快就變成行業第一。同一時期，還有東麗、帝人兩家企業。

鐘紡是最風光的一家，但也是最快破產的一家。這三家公司面臨的經營環境都一模一樣，為什么東麗、帝人活下來了，最風光的鐘紡反倒破產了？

二者最大的差別在于產品開發能力。究其原因，在于東麗和帝人能夠根據市場變化不斷開發新的纖維材料。例如：開發出碳素纖維、無紡纖維等新產品。背后涉及到的實質經營問題，其實是如何通過內部技術創新，保證新產品的開發。這種能力就屬于深層次的能力。

另外一個背景是：1980年代中后期的日本出現泡沫經濟，土地漲價厲害。而鐘紡當時擁有很多土地，1日元買進的土地可以賣到2000日元。這樣一來，企業的心思就不在主業上了，而整天想如何用土地來做擔保貸款投資，通過這個方式把企業規模做大。所以，真正圍繞主業紡織纖維的產品、工藝開發卻被忽略掉了。

一句話，鐘紡就是因為太有錢了，熱衷搞其他投資，從而忽略了主業，最后倒閉了。

深層競爭力源自“現場的力量”

1960年代，在汽車領域，當時日產的規模大過豐田，因為日產和另外一家公司合資，總規模遠超豐田。但30年之后，日產的營收規模卻只有豐田的1/3了。

為什么在同樣的經營環境下，兩家公司會有這么大的區別？還是看不見的深層競爭力在發揮關鍵作用。

比如：日產和豐田曾同時推出一款相似車型，售價均為120萬8元，但日產的發動機與豐田的發動機相比，成本要高出5萬8元。這樣，日產的利潤率就相對較低了。

5萬日元的成本差異從哪里來？就是因為豐田在生產流程和制造工藝上竭盡全力、想方設法降低成本。1臺發動機5萬日元成本的差異，事實上是制造能力的差異。而創造這種制造優勢的人是誰呢？現場的員工。

豐田是如何做的？眾所周知，在生產過程中，工廠內難免出現各種小故障，而豐田的員工不會熟視無睹。他們習慣去琢磨：故障發生的原因是什么？如何解決？而不是像其他公司一樣，故障出現以后直接叫技術人員過來處理。這樣一來，這種習慣久而久之沉淀為一種“現場的力量”。所以，豐田的現場是持續思考的現場。

東京大學經濟學部教授藤本隆宏，幾年前曾做過一個不同國家企業交貨周期的比較，涵蓋泰國、越南、馬來西亞、日本和中國等亞洲國家。調研發現，日本交貨周期的能力是中國的5倍，換句話來說，中國企業的交貨效率是日本的1/5。

這會帶來什么結果？即使中國的人工費用水平是日本的1/5，也拼不過日本。因為通常來說人工成本占總成本的30%左右，這樣算下來，除非一個國家的人工成本是日本的1/10，估計還有點兒競爭力，如果只是1/5.1/3，根本就沒有競爭力。

在豐田等大多數日本企業，一個新員工加入工廠5年，就可以去世界各地的兄弟工廠支援。而同樣在菲律賓的日本工廠，一個當地的員工要做到15年左右，才可以被派出去對海外進行支援，這個時間太漫長了。

慢慢積淀出你的“工序管理能力”

產品價值是通過加工過程來實現的。如何在工藝、作業方法上下功夫，想方設法降低不良率、不出不良品，是關鍵所在。

在大阪有一家叫東研的公司，開發出一項新的熱處理工藝，能實現目前熱處理五倍以上的效果！剛開始技術倒是開發出來了，但沒有生產設備，外面也買不到，東研只有自己開發。所以，企業必須具備這種獨特的技術開發能力，才能在競爭中取勝。

東研在泰國的工廠是給豐田、電裝做配套的，當時在這個工廠里發生了一件事情。有一天，有個員工在對一批零件做熱處理，此前已經連續做了3天，當天正在緊張地進行最后200個的加工。

他越做感覺越不對勁，總覺得這200個和之前做出來的顏色不一樣。他很奇怪，就想弄清楚為什么，于是馬上把自己的疑惑傳達給了客戶。客戶派人調查后發現，原來最后200個產品的材料送錯了。后來豐田非常感激，幸虧發現得及時，不然這200個零配件混到整車里面，麻煩就大了。

這位泰國當地的員工，為什么也能像日本人一樣具備敏銳發現問題的能力？這其實歸結于“工序管理能力”——通過生產線的管理體制，不論是哪個國家的人，只要按照這個方法在生產線上進行操作，就能很快掌握這種發現問題的能力。員工邊做會邊去思考“我怎樣才能做得更好？”在找到答案之后，反向給領導提建議，從而不斷優化工序，最后慢慢積淀出整個工藝流程、生產現場的力量。這叫看不見的深層競爭力。

同樣做相機，為何奧林巴斯轉型成功？

同樣，如果一家企業具備深層競爭力，它就會具備轉型的能力。柯達為什么失敗了，它缺乏轉型的能力！

反而有其他幾家同類型的日本企業，轉型得很好。日本做傳統相機的企業后來轉到哪里去了？比如：奧林巴斯后來轉到了化妝品、醫療器械、復印機領域。因為它掌握了原材料的開發能力、化學能力成像能力。現在奧林巴斯是一家典型的醫療器械公司，比如：它有一個產品，能把0.3毫米的設備伸到人的血管里做微創手術。通過做相機，奧林巴斯掌握了相關核心技術，順利切換到了其他領域。

人工智能、物聯網是偽命題

從深層競爭力出發，再去看當今社會流行的一些新概念，就會發現其實不少是偽命題。

比如：人工智能，其實是一種實現目標的手段。它通過大數據做統計分析，從而找到最佳解決方案。但是，做什么樣的產品？怎么做得更好？這兩個出發點是由人來決定的，原點還是要依靠人。

為了達到這個目的，用什么方法去獲取大數據？通過音像、感應器、某種作業過程都可以獲取大數據，但前提是企業必須擁有一個正確的目標，人工智能才能有效發揮作用。

現在又說什么物聯網，其實也是一個偽命題。物聯網是物與物之間的連接。但企業只會通過網絡傳遞想傳遞的信息，不能對外、不想對外傳遞的信息，也就是所謂的商業秘密，企業是不會通過物聯網對外發布的。

中國企業為何難以加工精密儀器？

再來提一個概念——公差，指產品允許的尺寸誤差。

在日本企業，一般的公差是20-30微米。也就是說，只要在這個公差范圍內組裝，產品質量都是有保證的。技術人員傾向于完美主義，提出來說我們能不能把公差控制在5微米以內？但那樣的話，成本就會非常高。有人說，這是一種質量過剩。

再看多數中國企業，一般的公差是多少？50-60微米，大家覺得這是一個比較合適的公差。但問題是：到底是質量過剩，還是質量適中，這得看針對的是什么領域。

對于一般的家電產品，按照這個公差組裝出來是沒有問題的。但對于一些精密產業，例如半導體，公差就必須控制在17納米以內。這是什么概念？是一億分之一毫米的17倍。

所以，中國企業就很難加工精密儀器。以半導體生產半導體裝備為例，目前只有荷蘭和德國才能達到這種精度，全世界都只能從這兩個國家進口。而針對一些日常生活所需的產品，中國的加工水平是完全可以滿足的。

另外一個例子是，韓國和日本最近正在打貿易戰。韓國有半導體工業，半導體工業最后有一道清洗工序，需要使用到一種專門的清洗液，而這種清洗液日本生產了全球的70%。日本不提供，韓國就開始仿制，但是化學品和一般家電產品不同，解體、仿制非常困難，所以這就導致整個韓國的半導體行業無法運轉。

目前半導體生產用的高精度加工裝備、核心零部件和特殊材料主要掌握在德、日兩個國家。有意思的是，日本生產特殊材料所用到的大部分原料都來自中國，但中國為何不加工出來呢？因為這種技術積累和核心開發能力的形成，通常都要積累50-70年。

因而，當前中國正是核心技術開發的積累期，此時非常有必要學習日本企業的深層，而非表層競爭力，這樣中國才會誕生更多的全球隱形冠軍企業。

（本文翻譯祖林系“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”隨團導師、零牌顧問機構技術導師。）

責任編輯：軒轅鏡