互聯網企業多元化經營的財務風險分析
——以暴風集團為例

(廣西大學商學院 廣西 南寧 530004)

引言

近年來，我國互聯網企業均逐步開始多元化擴張戰略。大多數企業發展到一定程度之后，開始去追求規模經濟，也愿意將現有的空閑資源運轉起來去拓寬新的發展領域，整合多方面的資源來提高市場的競爭能力。而大多數互聯網企業都很年輕，機構配置和人員架構還不夠完善，風險管控經驗也相對缺乏，因此控制多元化經營中的財務風險尤為重要。基于此，本文選取暴風集團作為分析對象，結合集團的實際情況，對其財務危機產生原因進行分析，并從中得到啟示，為其余同類企業的多元化發展提供一定的經驗借鑒。

一、企業的多元化戰略及財務風險

(一)多元化戰略

多元化戰略是指企業為實現規避單一經營風險、開拓新市場和搶占更多市場份額的目的，同時為客戶提供兩種以上不同經濟用途的服務和產品，同時將自身運營活動覆蓋兩個以上行業的戰略。該戰略可劃分為兩種類型:(1)相關多元化，也可稱為同心多元化，是指企業原來經營的業務與擴展的新業務之間具備戰略匹配關系，即實施該類型戰略的企業只是將原有行業進行了擴展，在與原有市場和產品同屬于一個行業的領域開展新的經營活動;(2)非相關多元化，也可稱為離心多元化，是指企業原來經營的業務與擴展的新業務之間不具備戰略適應關系，即實施該類型多元化戰略后的企業踏人了與原有市場、產品、行業無關的嶄新領域。

企業財務風險是指在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，財務狀況具有不確定性，從而使企業有蒙受損失的可能性。按財務活動的主要環節，可以分為流動性風險、信用風險、籌資風險、投資風險。按可控程度分類，可分為可控風險和不可控風險。

(二)多元化戰略與財務風險

就多元化擴張與財務風險的目前研究而言，在國際學術界，兩者之間相互的聯系并未達成共識。其大致可區別為多元化折價論、溢價論與中性論三種。如果從多元化折價論的角度研究，多元化會使得企業的市場風險增加，同時使得企業的償債壓力增高，從而導致企業的財務風向增加；如果從多元化溢價論的角度研究，通過多元化擴張，企業可以使財務績效有效增長，從而使得企業的抗風險能力增加；就多元化中性論來看，認為多元化戰略與財務風險之間并無聯系。

二、暴風集團多元化戰略實施及財務危機的發生

暴風集團股份有限公司，于2007年1月18日在北京成立，由馮鑫擔任董事長及CEO,屬互聯網信息服務行業。暴風以本地視頻播放起家，依靠優秀的技術創新和高效運營，積累海量用戶再通過廣告業務賺錢，成為了互聯網視頻行業的領跑者。2015年3月24日，暴風集團在深圳證券交易所創業板成功上市。公司主要產品和服務為互聯網電視銷售、綜合視頻服務及互聯網廣告服務等。而在2019年10月21日晚間，暴風集團發布公告稱，近期公司經營狀況發生重大不利變化，資金緊張，難以維持公司正常運轉。

(一)暴風集團的多元化過程

2014年以前，暴風集團主要運營PC端和移動端的暴風影音，是以視頻流量與廣告收入為主的傳統盈利模式，而后為了重振業績，暴風開始走向多元化發展。暴風集團的多元化進程，主要包括以下幾個關鍵階段。2014年9月，暴風集團推出了國內第一款入門級VR眼鏡，暴風魔鏡，開啟了暴風科技的硬件多元化進程。2015年7月6日，暴風集團、日日順、奧飛動漫以及三諾數碼影音四家行業領先企業宣布合力打造暴風TV，全面進軍互聯網電視行業。2016年，暴風集團在“N421 ”戰略中明確提出，企業以DT為核心，圍繞體育和娛樂內容，打造世界級互聯網娛樂平臺。同年6月，暴風體育成立，以暴風體育APP平臺運營為主。2016年10月，暴風集團成立了其第一家互聯網金融平臺一一暴風金融。2017年1月，暴風金融正式上線相關產品。通過上市之后兩年的快速擴張，暴風集團建設了體育和影業兩個內容中心，以及金融、電商、直播、秀場、游戲等眾多版塊。

(二)暴風集團財務風險表現

1.籌資方面

從暴風集團的負債規模來看，自暴風集團多元化以后，暴風集團的總負債中流動負債的占比逐漸攀升，在2018年更是接近100%，短期負債比例過高，會導致負債的期限過短，會加大企業的償債壓力。而從資產負債率來看，暴風集團自2015年多元化以后資產負債率極速增加，更在2018年達到160%以上。暴風集團的資產負債率超過100%，說明集團已經資不抵債，已經陷入嚴重的財務風險之中。

從流動比率來看，暴風集團今年的流動比率的數值一直在下降，特別是在2015年多元化之后，2018年僅為0.26，表明暴風集團的債務償還壓力極大。從速動比率來看，暴風集團的速動比率呈現出明顯的下降趨勢，速動比率考慮了存貨的變現風險，比流動比率更能體現暴風集團的現金流情況。而暴風集團自2016年開始就明顯低于1值，到2018年僅為0.3，這也說明暴風集團的短期償債能力極弱。

另外從暴風集團的負債情況分析，暴風集團的負債中流動負債占主要比重，近年的流動負債比重在70%以上，且呈上漲趨勢，且2018年接近100%，這說明暴風集團進行多元化期間產生了大量的短期負債，債務的期限結構呈現出短期化趨勢。從上面的流動比率和速動比率的分析，我們得知，暴風集團的 短期償債能力極弱，而集團的主要負債又以短期負債為主，這為集團的持續發展帶來了極大的風險。

2.投資方面

暴風集團自上市之后，采用多元化戰略以來，企業投資金額大幅上漲，且企業的投資現金流持續為負數。近兩年來投資流出額雖有所減少，但投資活動產生的現金流量凈額依然依然為負值。投資分為對內對外，對內方面，企業大量購買生產設備和影視版權，以及提高研發能力，努力實現技術創新，無形資產和固定資產較上市前都有明顯上升；對外方面，上市以后，基于多元化戰略擴張業務，暴風集團加大了企業對外投資的力度，股權投資總額飛速上漲。而深入公司財務報告研究可發現，企業的長期股權投資不盡人意，不僅未能為公司創造投資回報，反而每年還因被投資公司虧損而產生持續的減值損失，使公司財務業績雪上加霜。目前企業投資的項目對融資的依賴極強，資金需求大。部分投資項目己經嚴重拖累母公司，而暴風缺乏穩定的現金流，在融資方面和經營盈利方面都不大好，無法支持投資項目。投資項目的回報率低造成企業存在投資風險。

3.現金流量方面

在2015年至2017年，暴風集團進行多元化擴張期間，暴風經營活動產生的現金凈流量在不斷的下降。2018年集團的經營活動現金流雖為正值，但企業的經營情況不容樂觀，取得的現金流入十分有限，企業的未來發展堪憂。與此同時，出于市場擴張和技術研發的需要，近年來暴風集團的投資活動現金凈流量持續為負值，表明集團的投資活動的收益目前并不顯現。暴風集團籌資活動的現金凈流量自2015年至2017年處于相對穩定，而2018年出現負值，表明企業近期由大額的債券到期，影響到企業的現金流。而近年來，暴風集團的現金及現金等價物凈增加額總體為下降的趨勢，并且三年都為負值。另外期末現金及現金等價物余額也在不斷的下降，2018年僅為0.1.都說明暴風集團目前的現金流十分緊張。

三、暴風集團多元化擴張過程中財務危機成因及啟示

(一)暴風集團財務危機的成因

(1)缺乏業務擴張的配套資金。

暴風集團自2015年實施“全球DT大娛樂”戰略以來，迅速在虛擬現實、電視、金融、體育等多個領域展開多元化布局。然而，該集團新擴展的業務兒乎均未實現盈利，且大多數處于虧損狀態。而根據暴風集團向外公布的數據信息可知，其內部資金相對較少，無法滿足業務擴張的資金需求。在此情況下，暴風集團選擇利用信用借款、發行公司債券、大股東股權質押或減持套現等方式獲取外部融資，但是，在對新擴展業務進行綜合分析后發現，上述方式所獲資金并不能滿足多元化擴張的需要。由此可知，暴風集團在缺乏業務擴張配套資金的情況下，盲目擴大業務規模是導致財務危機的主要原因。

(2)缺乏科學的現金預算管理。

企業在實施多元化擴張戰略之前，應該制定具體的擴張計劃，即對擴張各個階段的任務和所需資金進行合理安排，制定合理的資金預算，才可保障擴張戰略的有效執行。而暴風集團在實際工作中并未針對擴張業務制定科學的資金預算，反而認為只要業務具有良好發展前景，就不必擔心資金問題。這說明暴風集團發生財務危機并不是偶然事件，而是因為其缺乏科學的現金管理理念，未針對多遠化擴張戰略制定具體的資金預算，以致于企業在擴張過程中無法及時獲取融資。

(3)未建立完善的風險管理機制。

一是企業管理層缺乏財務風險管理意識。企業運營管理的任一環節均有發生財務風險的可能，若財務風險沒有得到有效管理，則企業極易發生財務危機。從暴風集團年報中的管理層討論與分析內容可知，該集團管理層因對多元化擴張戰略的發展前景過于自信，而忽略了其可能產生的財務風險。就暴風TV業務而言，其營業成本增長幅度遠高于其營業收人，以致于該業務虧損嚴重，對企業整體利潤帶來了負面影響。這一現象說明，暴風集團管理者只注重業務擴張規模，而缺乏相應的財務風險管理意識。

二是未建立專門的風險管理部門。有效的經營管理是保障企業經營活動正常運行的重要手段，而風險管理正是企業經營管理的一項重要內容，因此企業需要建立完善的風險管理機制。完善的風險管理機制應該包含以下三項內容，即合理的制度、專業人才、專門的風險管理部門。通過調查發現，暴風集團并未設立專門的風險管理部門，只能由企業內部控制機制來代替實施風險管理的相關工作。因此，暴風集團可能難以在風險發生之初對其進行有效判斷，以致于后續的風險管控工作無法實施，進而導致企業危機的產生。

三是集團與各子公司的財務風險未實現統一管理。暴風集團與其各個子公司之間存在極其緊密的關聯借貸和關聯交易，因此集團應對母公司與子公司的財務風險進行統一管理。而在實際經營管理過程中，暴風集團并未將各個子公司納人自身風險管理范疇，子公司的具體事務均由其自主管理，集團只是通過劃分責任人的方法對其進行監管。而子公司因為缺乏財務風險管理意識，且管理能力相對較低，以致于其無法有效規避財務風險，從而引發財務危機，進而對集團總體造成影響。

(4)未建立完善的企業治理結構。

通過暴風集團的治理結構可知，該集團的第一大股東馮鑫同時在暴風集團與其旗下多家子公司中擔任重要職務，是該集團的實際控制人，企業的決策和治理均由馮鑫全權掌控，企業治理層的其他成員在制定決策過程中并未發揮其積極作用，只是附和實際控制人的決策，甚至反對意見被直接忽略，導致治理層形同虛構。而且治理層中具有管理會計經驗的人員相對較少，使其監督、管理的作用未得到有效發揮。

(二)啟示

1.保持穩定的現金流與合理的債務結構

由案例可知，互聯網企業的擴張發展所需資金主要是依靠外部籌資，假如項目的籌資進度和規模無法跟進多元化擴張的步伐，還有所涉及的項目投資回報難以囊括原先的籌資成本，這基本上不會帶來正向的經濟效益和優良資本結構，反而會嚴重地引發企業資金鏈斷裂危機。因此企業在進行籌資和投資的時候，應該根據自身和投資項目的現金流、盈利能力、財務狀況等，進而能夠對現金流風險進行規避。

2.合理實施擴張戰略

如果進行多元化戰略擴張時并未考慮將主要的重心放在原核心領域，而是過多的關注一些非相關的領域，沒有將自己最重要的資源和能力與投入產出摩擦出協同效應，那么直接嚴重影響企業經營效率。因此，互聯網企業準備進行多元擴張時，圍繞主核心建立清晰的盈利模式，一點點普及開選擇主相關的投資領域。如果盈利可持續發展再加之原競爭優勢的前提下，可以嘗試小規模非相關的業務領域，但要評估此業務的可盈利性并摸索出清晰明了盈利點。把各業務之間的經營與財務保持協同性，這樣才能盡量地降低經營風險，擴張戰略效率才能得以提升。

3.改善企業治理結構

暴風集團多元化擴張戰略的實施主要是由企業的實際控制人馮鑫決定，這一戰略的實施雖造就了暴風集團的盈利核心，但是也為企業造成了巨大的財務危機。由此可知，不完善的企業治理結構是造成企業財務危機產生的源頭之一，所以企業想要避免自身的財務危機，則需要關注企業的治理結構。企業應選擇管理經驗豐富的投資者加人企業治理層，使其在企業經營管理過程中發揮積極作用，有效提高企業的治理水平。