簡述績效考核的三大核心問題

實行績效考核，首先要解決三大核心問題。一是考核角色定位，這關系著考核主體關系；二是考核內(nèi)容定位，這決定了考核內(nèi)容；三是考核程序定位，這解決了考核的步驟。三大核心問題直接影響著績效考核能否正常運行。

一、考核角色定位

誰是考核對象，誰是考核執(zhí)行人，這是考核工作的首要問題。就像一場競技比賽，不確定裁判員和運動員，比賽就無法實施。

層級考核是目前較為有效的方式。在考核工作中，上一級管理者的定位是考核執(zhí)行人，其直接下級的定位是考核對象。具體做法是總經(jīng)理作為考核執(zhí)行人，對副總經(jīng)理和其直接分管的部門主管實施考核；副總經(jīng)理對分管部門的主管實施考核；部門主管對內(nèi)部崗位負責人實施考核；總經(jīng)理接受董事會的業(yè)績考核。在這樣一種層級框架中，不同層級的管理者實際上具有兩種角色定位，即考核執(zhí)行人和考核對象的雙重身份。這是層級考核的一個顯著特點。

確立層級式的考核框架，不僅解決了考核的角色定位問題，而且對考核的資源配置和組織運行提供了強有力的支持和保障。

第一，按照管理細分的原則，在相同和相近的經(jīng)營管理領域內(nèi)，實施自上而下的考核，體現(xiàn)了資源配置的合理性，完成了管理資源與考核主體的有機統(tǒng)一。有利于提高考核效率，實現(xiàn)資源效益和信息效益的最大化。

第二，根據(jù)管理職責的劃定范圍，把考核作為層級管理和部門管理的基本職能，實施自上而下的考核，體現(xiàn)了績效考核的原則性，為考核工作的開展提供了嚴肅的職能依據(jù)和可靠的組織保障。

二、考核內(nèi)容定位

績效考核考什么，這個問題的實質(zhì)就是結合企業(yè)實際，確立績效考核的主要方向和內(nèi)容。概括成一句話，這就是“抓住主要矛盾，避免兩個誤區(qū)”。

主要矛盾是指，績效考核要以具體工作內(nèi)容與具體工作標準為比照雙方。這其中會陷入的誤區(qū)是對考核內(nèi)容的擴大化。

一是“屬性誤區(qū)”。我們要把在屬性上不能納入考核的事情擋在考核的大門外面。否則，就會干擾考核的方向，混淆考核的內(nèi)容，把實實在在的考核演化成虛而不實、華而不實的游戲。因此，我們在考核內(nèi)容的設置上要力求做到去偽存真、實事求是。

二是“超市誤區(qū)”。把考核做成了包羅萬象的超級市場。由于攤子鋪得過大、戰(zhàn)線拉得過長，導致考核內(nèi)容設置繁雜，精力時間不能合理分配、不能高效利用，工作識別主次不分、輕重不分、急緩不分，結果是想面面俱考，卻考不到位；想樣樣都抓，卻抓而不緊。最終出現(xiàn)考核難以推進、無果而終的局面。

陷入兩個誤區(qū)的根本原因是我們忽略了一個極為重要的客觀法則，這就是“矛盾法則”。企業(yè)的屬性是雙重屬性，它既是一個經(jīng)濟組織，又是一個社會組織，既有長遠規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，也有短期計劃的階段性目標，工作繁多，千頭萬緒。在諸多的事物和矛盾中，只有及時準確的抓住主要矛盾和矛盾的主要方面并加以轉(zhuǎn)化和解決，其他矛盾才能迎刃而解，工作目標才能得意實現(xiàn)。而避免兩個誤區(qū)的直接目的，正是為了在考核內(nèi)容的設置上抓住主要矛盾。我們要遵循矛盾法則，保持清醒的頭腦和理性的思維，圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和階段性目標，真正做到，把企業(yè)的主要工作和重點工作作為考核的中心內(nèi)容。一句話，抓住主要矛盾就是抓住重點工作不放。對重點工作的考核，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和工作部署，按照職責分工，實施分類管理。

三、考核程序定位

考核程序定位即解決怎么考的問題，就是為實施考核找到可行的路徑和有效的辦法和步驟。企業(yè)的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。

(一)確定考核周期。依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況(包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。

(二)編制工作計劃。按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務機構和工作責任人，在期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質(zhì)量指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實施。

(三)校正考核指標。績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設置量化指標和質(zhì)量指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，質(zhì)量指標是成效指標。重點工作的指標反映了工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而質(zhì)量指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的考核指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)量。

(四)調(diào)控考核過程。在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標進行及時、適當?shù)恼{(diào)整改進。

(五)驗收工作成效。考核周期期末，在設定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行考核驗收。按照每項工作設置的考核指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

(六)考核結果運用。考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。1.績效薪酬。就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。2.職務調(diào)整。把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調(diào)整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。3.信息整合。通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。

管理者要正確認識基礎管理與高端管理，績效考核是屬于高端管理的，在基礎管理不完善的企業(yè)，進行績效考核是行不通的，強行導入將會遇到種種阻力，結果還得從頭再來。在不具備考核條件的企業(yè)，管理者應該創(chuàng)造有利條件，促進考核的實施，首先要通過教育培訓提高企業(yè)員工尤其是中層員工的識別能力、管理能力，優(yōu)化企業(yè)組織結構，理順層級關系，同時再輔助以績效考核理念的宣傳，逐步地提高員工的認識水平，在此基礎上分階段、分步驟地有續(xù)推進。