簡述績效考核的三大核心問題

實行績效考核，首先要解決三大核心問題。一是考核角色定位，這關系著考核主體關系；二是考核內容定位，這決定了考核內容；三是考核程序定位，這解決了考核的步驟。三大核心問題直接影響著績效考核能否正常運行。

一、考核角色定位

誰是考核對象，誰是考核執行人，這是考核工作的首要問題。就像一場競技比賽，不確定裁判員和運動員，比賽就無法實施。

層級考核是目前較為有效的方式。在考核工作中，上一級管理者的定位是考核執行人，其直接下級的定位是考核對象。具體做法是總經理作為考核執行人，對副總經理和其直接分管的部門主管實施考核；副總經理對分管部門的主管實施考核；部門主管對內部崗位負責人實施考核；總經理接受董事會的業績考核。在這樣一種層級框架中，不同層級的管理者實際上具有兩種角色定位，即考核執行人和考核對象的雙重身份。這是層級考核的一個顯著特點。

確立層級式的考核框架，不僅解決了考核的角色定位問題，而且對考核的資源配置和組織運行提供了強有力的支持和保障。

第一，按照管理細分的原則，在相同和相近的經營管理領域內，實施自上而下的考核，體現了資源配置的合理性，完成了管理資源與考核主體的有機統一。有利于提高考核效率，實現資源效益和信息效益的最大化。

第二，根據管理職責的劃定范圍，把考核作為層級管理和部門管理的基本職能，實施自上而下的考核，體現了績效考核的原則性，為考核工作的開展提供了嚴肅的職能依據和可靠的組織保障。

二、考核內容定位

績效考核考什么，這個問題的實質就是結合企業實際，確立績效考核的主要方向和內容。概括成一句話，這就是“抓住主要矛盾，避免兩個誤區”。

主要矛盾是指，績效考核要以具體工作內容與具體工作標準為比照雙方。這其中會陷入的誤區是對考核內容的擴大化。

一是“屬性誤區”。我們要把在屬性上不能納入考核的事情擋在考核的大門外面。否則，就會干擾考核的方向，混淆考核的內容，把實實在在的考核演化成虛而不實、華而不實的游戲。因此，我們在考核內容的設置上要力求做到去偽存真、實事求是。

二是“超市誤區”。把考核做成了包羅萬象的超級市場。由于攤子鋪得過大、戰線拉得過長，導致考核內容設置繁雜，精力時間不能合理分配、不能高效利用，工作識別主次不分、輕重不分、急緩不分，結果是想面面俱考，卻考不到位；想樣樣都抓，卻抓而不緊。最終出現考核難以推進、無果而終的局面。

陷入兩個誤區的根本原因是我們忽略了一個極為重要的客觀法則，這就是“矛盾法則”。企業的屬性是雙重屬性，它既是一個經濟組織，又是一個社會組織，既有長遠規劃的戰略目標，也有短期計劃的階段性目標，工作繁多，千頭萬緒。在諸多的事物和矛盾中，只有及時準確的抓住主要矛盾和矛盾的主要方面并加以轉化和解決，其他矛盾才能迎刃而解，工作目標才能得意實現。而避免兩個誤區的直接目的，正是為了在考核內容的設置上抓住主要矛盾。我們要遵循矛盾法則，保持清醒的頭腦和理性的思維，圍繞企業發展的戰略目標和階段性目標，真正做到，把企業的主要工作和重點工作作為考核的中心內容。一句話，抓住主要矛盾就是抓住重點工作不放。對重點工作的考核，要根據企業的發展規劃和工作部署，按照職責分工，實施分類管理。

三、考核程序定位

考核程序定位即解決怎么考的問題，就是為實施考核找到可行的路徑和有效的辦法和步驟。企業的績效考核，應當分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業單元，在行動前精心組織操作培訓和專項輔導，并進行必要的模擬演練。

(一)確定考核周期。依據企業經營管理的實際情況(包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期)，確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應列入工作計劃，進行考核。可以實行時段與終端相結合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結果。

(二)編制工作計劃。按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，在期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設置工作完成的時間指標和質量指標。同時按照預先設定的計分要求，設置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施。

(三)校正考核指標。績效考核強調要求重點工作的開展和完成必須設置量化指標和質量指標，量化指標是數據指標，質量指標是成效指標。重點工作的指標反映了工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果都可以用數據指標進行量化的，而質量指標則比較難以設置和確定，需要一定的專業素質和及時的信息溝通。因此，考核執行人應會同考核對象，對重點工作的考核指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的完成質量。

(四)調控考核過程。在管理運轉中，存在并發生著不確定性因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標進行及時、適當的調整改進。

(五)驗收工作成效。考核周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行考核驗收。按照每項工作設置的考核指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。

(六)考核結果運用。考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率。考核對象重點工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。在這里簡說幾種考核結果的運用方法。1.績效薪酬。就是考核結果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務薪酬或崗位工資，也可以使獨立設立的績效工資，還可能是效益獎金。2.職務調整。把考核結果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調整其崗位或職務，避免重點工作遭受損失。3.信息整合。通過考核，可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等。考核結果的信息運用，能夠為企業的工作決策、管理運轉和人才的培養使用，提供重要的信息支持。

管理者要正確認識基礎管理與高端管理，績效考核是屬于高端管理的，在基礎管理不完善的企業，進行績效考核是行不通的，強行導入將會遇到種種阻力，結果還得從頭再來。在不具備考核條件的企業，管理者應該創造有利條件，促進考核的實施，首先要通過教育培訓提高企業員工尤其是中層員工的識別能力、管理能力，優化企業組織結構，理順層級關系，同時再輔助以績效考核理念的宣傳，逐步地提高員工的認識水平，在此基礎上分階段、分步驟地有續推進。