從人力資源角度看世界一流企業
——以三星為例

(中央財經大學 北京 100081)

一、研究背景

隨著我國經濟的發展和進步，越來越多的中國企業已經躋身于世界500強企業的行列當中。從2019年《財富》世界500強企業排行榜中，可以看到中國企業的數量已經達到了129家，這也是在世界500強企業排行歷史上，中國企業的數量首次超過美國企業數量。即使不包括臺灣地區的企業，僅中國大陸(包括香港)的企業在世界500強企業中也有119家，與世界500強企業中的美國企業數量(121家)也相差無幾，這是一個歷史性的變化，說明中國正堅定不移的走在民族復興的偉大道路上。不過，在為中國企業取得的成就而慶賀的同時，也應更加清醒的認識到，中國的企業還有更大的成長空間。現在，許多中國的企業已經逐步做大，在盈利能力、運營能力、債務風險和經營增長上已經達到世界前列的水平，但是做大是不是就意味著變強呢?成為世界500強企業是不是等同于成為世界一流企業呢?顯然答案是否定的，做大是變強的基礎，成為世界500強是成為世界一流企業的第一步。就目前而言，我國的許多企業已經走出了第一步，那么接下來要面對的問題就是如何從一個大企業成為世界一流企業。世界上已經有一些企業為我們提供了值得借鑒的道路和經驗。基于此，本文將以三星集團為例，從人力資源的角度出發，回顧其由建立發展至今的整個歷程，總結其發展的經驗與教訓，希望能夠為更多的中國企業發展成為世界一流企業提供借鑒，促進中國企業不斷發展壯大。

本文之所以選擇三星集團為例，基于以下幾點原因：第一，三星集團連續多年在世界500強企業的排名中位列前20，其集團下的企業涉及多個行業，創新能力高，影響范圍廣，在電子領域乃至世界技術市場范圍內三星集團都屬于龍頭企業，是當之無愧的世界一流企業。第二，三星集團是韓國的企業，與中國企業同屬亞洲文化下成長起來的企業，其在管理方式、企業文化以及發展路徑等方面，都與中國的企業有一定程度的形似性，對于中國的企業而言更有借鑒意義，這是十分重要的一點。第三，三星集團在世界范圍內被譽為“人才第一”的三星，這說明了三星集團在發展過程中對于人才的重視，其人才策略以及人力資源管理都更成熟和完整，在當今的市場環境中，人力資源的作用越來越受到企業和市場的重視，如何有效的利用和發掘企業中的人力資源以支撐企業的可持續發展已經成為了當今的熱點，從這一方面來講，重視人才的三星更值得學習和研究。

本文之所以選擇從人力資源的角度出發，主要是因為在當今激烈競爭的市場環境中，企業之間的競爭更多的集中在核心能力和核心技術上，而企業核心能力和核心技術的發展都離不開企業中的人力資源，同時越來越多的中國企業也意識到有效利用和發掘人力資源對企業可持續發展的重要性，在這樣的情況下，從人力資源的角度出發，學習和研究當今的世界一流企業對于目前我國企業的發展而言具有更重要的意義。

二、理論基礎

(一)世界一流企業

企業做大和企業變強并不是等同的概念，成為世界500強企業也不意味著成為世界一流企業。成為世界500強企業的主要標準是企業的全年營業額，也就是說世界500強企業就是在世界范圍內全年營業額排名前500的企業，那么什么是世界一流企業呢?目前關于世界一流企業的定義，在學術界還沒有統一的標準，但是已經有學者對于世界一流企業進行了描述，中國華能集團公司總經理曹培璽在接受現代國企研究專訪時曾指出：“世界一流企業應該具備“八個一流”的特征，就是一流的自主創新能力、一流的資源配置能力、一流的風險管控能力、一流的國際化經營能力、一流的可持續發展能力，一流的企業經營業績、一流的人才隊伍素質、一流的企業品牌形象。”[1]而對這八個特征進行深入了解就會發現，無論是企業的自主創新能力，可持續發展能力還是企業人才隊伍的素質都與企業內部的人力資源管理密切相關，本文也是主要基于這八個關于世界一流企業的特征最終選取了三星集團作為學習和研究的對象。

(二)人力資源

“人力資源”(human resource)這一概念曾經先后與1919年和1921年在約翰·康芒斯的兩本著作《產業信譽》和《產業政府》中使用過，康芒斯也被認為是第一個使用“人力資源”一詞的人。但當時所謂的人力資源和我們現在所理解的人力資源在含義上相去甚遠。目前我們所理解的人力資源概念是由管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理的實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。德魯克明確指出，人力資源，即企業所雇傭的整個人是所有資源中最富有生產力，最具有多種才能，同時也是最豐富的資源。在如今的競爭環境中，企業之間的競爭已經不僅僅是企業規模和成本之間競爭，企業想要能夠長久的生存下去，獲得可持續的發展能力，就必須發展自己的核心競爭力。這種能夠支持企業可持續發展的核心競爭力是不能夠輕易被競爭對手所模仿的，而人力資源自身的獨特性決定了其與企業核心競爭力的培養與發展之間是密不可分的。

三、“人才第一”的三星

三星集團的發展歷史可以追溯到1938年，在這一年三星商社正式成立，也標志著三星集團的歷史正式開始。但是三星集團的創始人李秉喆在在三星商社成立之前就已經進行了創業，雖然由于歷史原因，創業最終失敗，但是這些創業的經驗為三星集團的出現奠定了基礎，也為三星的人才理念定下了基調。本部分將把三星集團的發展歷史分為三個階段，并從人力資源的角度進行解讀，為中國企業的發展提供借鑒。

第一階段：1938年—1987年

在1938年的3月1日，三星集團的前身三星商社正式成立。而此時的三星與我們現在所熟知的三星集團的有所不同。在這一時期的初期階段，也就是1938年到1949年之間，亞洲正處于戰火紛飛的時期，在二戰結束之前日本占有朝鮮半島大部分的資金和技術，而在日本戰敗之后，大量的資金和技術也被一并帶走。這導致了朝鮮半島在這十余年的時間里經濟基礎和技術能力十分薄弱，也意味著想從技術開始創業是不現實的。正因如此，創業初期的三星商社更多從事的是進出口貿易和一些生活用品的生產。最開始三星商社的主要業務就是出口貿易，除此之外還有一家冷面加工廠和名為“朝鮮釀造”的釀酒公司，而在日本戰敗后，1948年李秉喆抓住商機在首爾創立了“三星物產公社”，進一步擴大了進出口業務，使得三星獲得巨大的發展。這些商品貿易的成功，為三星積累了大量的原始資本，也為三星三星日后的發展打下了堅實的基礎。

在三星創業的早期階段，人力資源的概念也處于剛剛發展的階段，在這一時期三星內部可能還沒有形成完整的人力資源的概念和人力資源管理的架構。但是從這一時期中，三星對于人力資源和人才的重視已經初具雛形。在李秉喆創立冷面加工廠的時候，為了保證機器可以一直運作，李秉喆帶著員工共同研究機器的操作和維修技術，甚至直接把家搬進了工廠，終日守著機器以保證機器的正常運作。從這一行為，可以看出三星在創立初期對與技術的重視以及對專業人才培養的重視，這對后來三星集團提出人才發展理念和人力資源策略十分關鍵。而在成立三星物產公社后，其對人力資源的重視程度更進一分，為了充分利用企業內部的人力資源為企業創造經濟價值，三星物產公社實行了共同出資的制度和堅持賞罰分明、共存共榮的原則，這兩種制度的建立在當時不僅最大程度的調動了員工工作的積極性，也在最大限度上杜絕了各種不正之風，同時也為三星集團日后人力資源制度和架構的建設打下了基礎。

1950年，朝鮮戰爭爆發，世界局勢的變化給三星物產帶來了沉重的打擊，面對這種情況，李秉喆最終決定帶領所有員工從首爾撤離。巨大的損失與高昂的撤離費用使得三星物產幾乎倒閉。但是三星商會和朝鮮釀造積累下來的資本又為李秉喆帶來了新的希望。1951年，李秉喆再次成立了三星物產株式會社，并迅速恢復了元氣。當時受到朝鮮戰爭的影響，韓國國內民生凋敝，本著“實業報國”的思想以及將發展壯大的目的，三星開始進軍制造業。三星“第一制糖工業株式會社”和“第一毛織工業株式會社”在1953年各1954年先后成立。

在這一時期，三星之所以能夠挺過戰爭的難關與其對于人力資源的重視是分不開的。首先，三星物產在撤離的時候帶上了所有的員工，反映了三星對于企業內部人力資源的重視，極大的提升來了員工對于企業忠誠以及員工工作的積極性，在三星之后恢復經營的時候，這些員工，為三星提供了巨大的支持。其次，三星對于人力資源以及人才的重視也體現在當時三星對于高層管理人員的信任上。李秉喆專心經營三星物產時，對于三星商會和朝鮮釀造的管理基本完全交給了金在照等人，李秉喆對于這兩家公司的管理大部分都是通過與管理層的書信往來。這種“用人不疑”的原則，讓管理者擁有了充分的經營自由，而帶來的回報則是企業的良好發展以及巨大的資金支持。再次，三星對于人力資源的重視，也體現在其對技術人才的高度重視上。在制糖廠和毛織廠成立的時候，三星受到了設備供應商在技術上的輕視。三星去日本購買制糖機器，日方要求機器的安裝必須由日本的技術人員親自進行。這件事讓李秉喆加大了對于人才和技術的重視。在毛織廠成立后，李秉喆為了提高產品的質量，一邊排自己的工人去外國學習，一邊請國外的專家到國內來指導。這種對于人才的重視對于企業開發和利用內部的人力資源起到了重要作用。最后，三星對于人力資源的重視還體現在其人力資源管理制度的建設上。三星制糖廠是韓國國內第一家采用公開招聘制度的企業，這極大的提高了三星內部人力資源的質量，也提高了企業內部人力資源的活力。與此同時，三星為了維持內部的人力資源，提高員工的工作效率，還十分重視對于員工福利的改善?？偟膩碚f，這一時期，三星對于人力資源的重視更加明確，人才以及人力資源管理理念和制度進一步發展，為三星的發展提供了巨大的支持。

1969年，三星認為電子產業將是未來發展的熱點，并在1969年1月13日正式設立登記了三星電子，從此時開始三星開始進入逐步進入高科技行業。電子產業是擁有較高技術壁壘的行業，當時各國都對相關技術嚴加保密。面對技術封鎖，三星對于人才和人力資源的重視開始顯現出更大的影響。三星的研發團隊在李秉喆的帶領下，經過兩年的奮斗，最終攻克了技術難關，并在1972年生產出了第一彩色電視機。隨后，三星在電子產業中迅猛發展。20世紀80年代，半導體逐漸成為高新技術行業發展的熱門，三星認為其趕超世界一流企業的最好時機就在半導體的發展上，并于1984年成了三星半導體工廠。至此三星集團開始向著發展成為世界一流企業的目標前進。

三星集團發展的第一階段，近半個世紀。在這一時期內，三星的發展離不開其領導者成功經營策略，更離不開其對人力資源的重視與發展。1978年三星在總結自身經營經驗的基礎上對外公布了自己的經營理念：“事業報國、人才第一、合理追求”。三條經營理念中人才第一充分證明了三星集團的對于人力資源的重視，而這一條也成為了三星集團發展至今一以貫之的理念。

第二階段：1987年—1993年

這一階段僅有短短的五年時間，但是對于三星來說卻是至關重要的五年。李秉喆1987年去世之后，1988年李健熙接管三星，并宣布三星集團二次創業，提出“尊重人格、重視技術、自律經營”等核心原則。尊重人格，重視技術再次體現了三星集團對于企業內部人力資源，人才以及技術的重視。但是三星的二次創業在初期遇到了巨大的阻力。在上一階段，本文指出三星對于高層管理者“用人不疑”的原則。然而經過50年的發展，三星已經成長為了規模龐大的集團，為了更好的掌控集團的發展，李秉喆時期設立了秘書室，這一部門的出現使得三星內部的權利高度集中。這種權利高度集中的治理模式，為三星拓展發展規模提供了巨大的支持，但是在這一階段秘書室的存在卻成為了限制。各分社分公司的自主經營權很小，甚至分公司的人事任命權都掌握在秘書室手中，這一方面違背了三星“用人不疑”的原則，一方面也極大的限制了三星的發展。所以在三星二次改革初期，削減秘書室的權利，讓組織結構扁平化，再次恢復對各分公司管理者的信任成為了最重要的問題。這不僅僅是公司治理結構的改革，也是人力資源策略的改革。這種放權，也就是三星集團提出的自律經營，極大提高了三星集團各層級管理者的自主經營權，也提高公司內部人力資源的靈活性，促進了三星的進一步發展，也為三星成功應對亞洲金融危機帶來的影響打下了基礎。

在這一時期，世界范圍內人力資源的相關概念和理論都有了進一步的發展，也為公司人力資源管理提供了方法和支持。除了公司治理結構上扁平化的變革，三星集團在人力資源管理上也有更加詳細的變革和進步。三星的經營策略在這一時期已經開始出現由數量策略轉變為質量策略的趨勢，也是在這種大趨勢下，三星內部的績效考核開始由效率導向轉變為績效導向，對于企業內部人力資源的管理也由年功序列制向業績主義轉變?？冃Э己酥贫鹊闹贫ê蜆I績導向的確定，對于提升公司產品質量與員工工作積極性都有重要的影響。除此之外，三星集團還明確指定了海外地區專家制度，進一步加強了對于人才的培養，充分發掘和利用企業內部的人力資源，這一制度的建立，為三星的發展提供大量優秀的人才。

第二階段雖然僅有五年的時間，但是在這五年的時間內，三星集團發生重要的變革。對于子公司的放權，以及績效考核制度的建立和業績導向的確定，使得三星集團轉變為一家現代化的企業。在其人才第一理念的支持下，人力資源管理策略以及架構的細化成為了三星集團的發展重要助力，這五年時間內三星集團取得的成就以及三星集團之后的快速發展都體現了這一點。

第三階段：1993年—至今

這一階段的早期是三星集團的二次創業運動的延續，李健熙將其稱之為新經營運動，這一階段，三星集團的經營目標就是在進入21世紀之前的最后三年里成為世界超一流企業。為了實現這一目標，李健熙提出了“除了妻兒，一切都要變”口號。三星集團之所以要進行如此重大的變革，與兩件事的發生密切相關。一件是福田報告事件，在這份由日本顧問福田直接呈交給李健熙的報告中，福田明確指出：“三星集團盲目自負，不挑戰有創造性的工作。三星的員工缺乏熱情，工作不夠努力?！边@份報告讓三星集團意識到其經營理念以及人力資源管理理念必須進一步改革。而另一件事則是洗衣機事件，在這一事件中李健熙發現三星集團生產的產品存在著嚴重的以次充好的現象。這一事件的發生讓三星明白了改革的緊迫性。

1993年6月7日，三星集團宣布三星要實施新經營。為了推進新經營運動，李健熙對公司上下進行了切實的改革。針對公司的管理模式，李健熙延續了二次創業第一階段的方向，強化了自律經營，各子公司有了更大的自主權。企業的經營策略徹底由數量戰略轉變為質量戰略，在人才培養方面提出了“混血強勢論”，加強海外地區專家制度，同時不拘一格吸引人才，將年功序列制轉變為能力成果主義，績效理念轉變為了結果導向，同時廢除了終身雇傭制。李健熙一系列的舉措為三星注入了新的生命力。

1997年，亞洲金融危機的發生，使得三星的再次面臨考驗。但是已經經過新經營運動改造的三星，有足夠的自信來應對這場危機。面對金融危機的沖擊，三星對自身進行了垂直整合，剝離不良資產，對資源進行了集中整合。同時提出“生魚片”論，強調企業的科技研發以及科研人才的培養，企業的經營戰略開始在質量戰略的基礎上轉變為速度戰略。1998年在度過金融危機之后，三星又提出了“種子”理論等，進一步豐富和充實其公司內部的人才培養制度哈方向。

同時為了將新經營運動的改革落實，三星集團在90年代末期開始實行員工年薪制，引進了全球商務人員管理制度。在三星集團的不懈努力下，三星集團的改革取得了十分顯著的效果。在這一時期，三星集團內部員工的人數沒有大幅度增加，但是其組成結構發生大幅度的變化。1996年，三星集團國內研究人員為12 000名，而到了2003年，這個數字卻增長到了21 000，其他與生產有關的人員卻實現了將近10 000名的精減。這種組成結構上的變化，表明了三星集團對于人力資源高效利用，用更少的人員產生了更多的附加價值。同時也將更多的資源投入到人才培養當中，為三星集團成為世界一流企業提供大量的生力軍。在2002年，三星集團在其已經基本完善的人力資源架構和制度上更進一步的提出了“天才經營觀”，所謂天才經營觀，是三星認為一個頂尖的人才能夠養活十萬人。在提出“天才經營觀”之后，三星的人才培養制度進一步完善，也加強了對于頂尖人才的引進，提高了三星集團人力資源的整體質量。

從1993年發展至今，采取新經營運動的變革之后，三星集團成功應對了1997年的亞洲金融危機以及2008年的金融危機，成為了是世界矚目的一流企業。從新經營運動以來，三星的人力資源體系日趨完善。年薪制的改革，海外地區專家制度的建立，能力成果主義的確立都一步一步發掘著三星內部豐富的人力資源，而天才經營觀的提出，則加強了三星集團的人才引進，并鞏固了三星集團的人才培養制度。可以說對于人才的重視，對于人力資源的重視正是三星集團變革成功，躋身世界一流企業的重要原因之一。

縱觀三星集團成立80多年以來的歷史，可以發現三星集團是在一次又一次的變革當中，逐漸成長為了世界一流企業。而在這個過程中，在每一次變革中，我們都能夠看到三星集團對于人力資源以及人才的重視，這種對于人力資源的重視以及對于人才重視正是三星集團發展核心能力，實現可持續發展的重要助力，甚至可以說由于三星集團對于人力資源和人才的重視而形成的三星集團內部的人力資源管理架構，就是三星集團的核心競爭力之一。世界范圍內都將三星集團譽為“人才第一”的三星，而三星集團也無愧與這個稱號。

四、對中國企業發展的啟示

在前一部分，本文從人力資源的角度對三星集團自建立發展至今的歷史，進行了簡略的回顧。其中可以看出，三星集團對于人力資源一以貫之的重視，也能看到三星集團為了貫徹人才第一的理念而采取的行動，那么三星集團的發展歷史中有哪些是值得中國企業借鑒的呢?對于越來越重視人力資源的中國企業來說，三星集團對于人力資源的重視能夠帶來怎樣的啟示呢?接下來，本文將從中國企業人力資源管理存在的問題和三星集團帶來的啟示兩個方面進行分析。

(一)中國企業人力資源管理存在的問題

現在越來越多企業提出人力資源是企業內部最寶貴的資源，也有越來越多的企業希望能夠通過發展自身的核心競爭力，但是結果似乎并不是盡如人意。究其原因，大致可以分為以下幾點。

1.人力資源管理工作得不到重視

現在幾乎所有的企業內部都存在人力資源管理的部門，但是在大多中國企業內，對于人力資源管理工作的認識還處于人事管理的階段，而人事管理更多的涉及的是行政事物方面的工作，這樣的工作并不觸及到開發企業人力資源的范疇。人力資源師企業內部的資源，而這種資源由于員工個體高度相關，想要達到開發和利用這種資源為企業制造經濟價值的目的，需要企業足夠的重視，更需要企業做出詳細的規劃。如果企業內部人力資源管理部門永遠處于輔助性的職能部門的地位，那么企業內部的人力資源可能永遠得不到有效的利用。同時重視人力資源管理工作，并不是僅僅重視人力資源管理部門的工作，人力資源涉及到企業內部的方方面面，重視人力資源管理需要企業從最高領導層開始由上而下的重視，也需要企業內部其他部門的重視和配合，只有達成了這種共識，企業內部的人力資源才是真正意義上的得到了重視。

2.績效考核制度不完善

現在基本每一家企業都存在績效考核制度，績效考核是開發和利用企業內部人力資源中的重要一環，但是不是說存在績效考核制度就能夠充分開發和利用企業內部的人力資源。許多企業的績效考核制度只重視結果，而忽略了員工的能力和自我提升，這在很大程度上抑制員工工作的自主性和積極性。同時值得注意的是，在而今復雜多變的市場競爭環境中，企業要隨著市場的變化而發生變化。這意味著企業內部的績效考核也應該隨市場變化而做出調整，但是很多企業現在實行的績效考核制度已經與市場環境脫節，這不僅不利于提升員工工作的積極性，也會損害企業的整體利益。績效考核制度并不是建立之后就不能在發生變化的，根據市場變化以及企業發展的變化，不斷的對績效考核制度進行調整，才能使企業內部的績效考核制度日趨完善，才能充分起到開發和利用企業內部人力資源的作用。

3.員工培養制度不完善

企業的人力資源，是由每一個員工個體所具備的人力資源匯集而成的。企業要想充分開發和利用企業內部人力資源，就需要對企業內部熱員工進行培訓?，F在的企業大部分擁有員工培訓制度，但是目前的培訓制度往往只是讓員工適應現有的工作，而不是對員工的能力進行充分的發掘，這就意味著員工本身可能潛藏著其他能力，但是卻沒有得到充分的發掘和培訓，更無從談起成為企業可以利用的人力資源了。同時值得注意的是，并不是所有的人力資源都能夠對企業目前發展起到增益作用，部分企業存在培訓過多，員工疲于應付的情況。完善員工的培訓制度，也需要企業發展的實際情況，以及企業目前發展的方向。

4.人力資源沒有納入戰略考量

企業在制定其自身的發展戰略的時候，必定要考慮企業內部的各種資源的配置。然而作為企業內部最重要的資源——人力資源，卻往往在企業在制定戰略的時候被忽視。企業的發展需要人才的支持，如果沒有充足的與戰略相匹配的人才或者人力資源的支持，企業戰略的實施往往舉步維艱。所以將企業的人力資源以及人力資源規劃納入企業戰略規劃的考量范圍是必不可少的，然而目前有許多中國企業還沒有做到這一點，往往是先制定戰略，然后再去找人才或者人力資源，這樣戰略實施的效果必定大打折扣。

(二)來自三星集團的啟示

上文已經指出了中國企業在人力資源方面存在的一些問題，而三星集團發展的實例，為中國企業解決這些問題，提供一些具有借鑒意義的啟示。

1.人才第一的理念

人才第一是三星集團發展過程中一以貫之的理念。這說明三星集團在建立之初就意識到了人力資源以及人才對于企業成長的重要性，而這種對于人力資源的重視已經融入了三星集團的整個管理架構以及企業文化中了。讓中國企業重新再來顯然是不現實的，但是三星集團由上至下對于人才以及人力資源重視值得中國企業借鑒。李秉喆、李健熙乃至三星集團現在的領導者都貫徹著對于人力資源的重視，而正是這種由上而下的重視，才使得三星集團在發展過程中時時注意關于人力資源的問題。中國企業可以借鑒三星集團對于人力資源高度重視的做法，從領導者開始自上而下貫徹對于人力資源以及人才的重視，并逐步將將這種重視融入到企業的文化以及企業制度當中去。只有形成了重視人力資源的基礎，才有可能在企業以后的發展中充分開發和利用企業的人力資源。中國的企業可效仿三星集團提出與“人才第一”相關的理念，但是必須要再次強調的是，這種理念的提出絕不能只是一種口號，必須是由領導者帶頭的重視?？赡軐τ谝呀洶l展壯大的企業來說，這種理念的建立和思想的變化并不能一蹴而就，但是中國企業要想在以后的發展中能夠使企業內部的人力資源成為企業核心競爭力的來源，能夠助力企業的可持續發展，就必須從根本上解決問題，建立“人才第一”的理念，重視企業內部人力資源的開發和利用。只有做到了真正意義上的重視人力資源，企業內部的人力資源才能算歸企業所有，才能成為企業創造價值的重要來源之一。

2.“賞罰分明”的制度

三星集團發展早期，正是賞罰分明的制度的制定才有效的調動了員工工作的積極性，為其自身的發展壯大提供了幫助。這一點也是現在中國企業值得借鑒的地方。這并不是說現在中國企業中的制度不是賞罰分明的。這里的“賞罰分明”不能僅僅按照字面意思去理解。具體而言“賞罰分明”的制度可以分為完善合理的員工績效考核制度和合理選拔、用人不疑的用人制度。當企業對于員工的績效考核制度是趨于完善的，并且符合市場發展情況。只有這樣員工才能在企業的績效考核中感受到公平，而當員工感受到公平的時候，其就會覺得付出與收獲相匹配，就會有更高的積極性和自主性來投入到工作當中。同時趨于完善的績效考核制度對于員工的考核不應僅僅與結果相關，也應考慮到員工的成長與能力的提升，讓員工感受到自己的變化是能夠被企業感知到的到，如果這樣，員工就會盡可能的想著企業績效要求的方向或者企業需要的方向主動去改變自已以更好的適應企業，這對于企業開發和利用其內部的人力資源來說有極大的益處。合理選拔、用人不疑的用人制度與員工績效考核制度是息息相關的。完善合理的員工績效考核制度是合理的用人制度形成的前提，當企業內部擁有較為完善的績效考核制度的時候，企業對于員工的了解也更加清楚明確，根據績效考核的結果進行選人用人，不僅能夠做到使公司內部的人力資源物盡其用，人盡其才，也能使員工感到公平和努力工作的方向。除此之外，合理的選拔用人還要與用人不疑相配合。三星集團在李秉喆時期這是因為有著用人不疑的原則，三星商會和朝鮮釀造才能有良好的發展，才能在三星集團的危急時刻提供關鍵的支持。中國企業也應借鑒這一點，只有用人不疑，企業內的員工才有更大的自主權，才能發揮自主性，為企業創造更多的經濟價值。而且用人不疑代表了企業對于員工的信任，為了回報這種信任感，員工也會為企業更加努力的工作。所以，中國的企業應當學習三星集團“賞罰分明”的制度，建立完善的績效考核體系和合理的選拔用人制度。

3.重視人才培養制度

員工個體所具備的人力資源，是會隨著時間以及外界環境的變化而變化的。企業想要員工的人力資源符合企業發展的需求，就需要對員工進行培訓。就三星而言，其對員工的培訓就十分完善，對于科技創新人才而言，三星集團的領導者支持他們按照企業未來的發展方向搞科研，重視對他們的培養，甚至在早期親自帶領員工研究設備操作和維修技術；而對于管理層的培訓，三星集團不斷強化的海外地區專家制度已經十分完善，經歷過不同環境管理問題的處理，管理層員工的質量自然會有大幅度的提高，這對于企業和員工來說都是巨大的財富。中國企業可以效仿三星集團對于人才培養的重視。可能很多企業，暫時還不能建立海外地區專家制度，但是可以讓管理層的員工去各個子企業，或重要部門任職，通過這樣的方法讓員工更加深入的了企業各個方面的業務和系統，從而成為解決問題和管理企業的專家，只有這樣企業在出現問題的時候才能更妥善的處理，而員工在走上管理崗位后也能做出更加符合企業發展利益的決定。同時創新已經成為了現今競爭的主流，企業也越來越重視創新。企業首先要明確自己創新的方向，根據自身的發展方向去培養企業內部的創新團隊。引進高端人才，能夠為企業帶來新鮮的血液，三星集團提出的“天才經營觀”就加大了對高端人才的引進。對于中國的企業來說，引進高端人才也是必不可少的，但是也不能忽略企業內部創新人才團隊的培養，企業內部的人力資源對于企業來說才是最寶貴的。中國企業可以將引進人才與內部培養相結合，只有這樣，中國企業的人才團隊才會逐步壯大。值得一提的是，重視人才培養制度對于吸引高端人才也會產生重要的影響，如果一家企業沒有良好的人才的培養制度，那么對于高端人才來說可能是不具備吸引力的。

4.與企業戰略相結合

在三星集團的幾次重大變革中，都可以看到其針對企業人力資源方面都提出了明確的要求。也就是說，三星集團的企業戰略變化是將企業中的人力資源考慮在內的。這一方面值得中國企業學習，隨著市場環境發生變化，企業的戰略也需要隨之做出調整，這是企業可持續發展的關鍵，但是企業在做出戰略調整的時候必須將企業現有的人力資源已經未來人力資源的規劃考略在內。企業戰略的調整，往往意味著企業內部資源重新配置，而作為企業內部最寶貴的人力資源，是必須考慮在內的。很多時候企業內部的人力資源是難以滿足企業戰略調整后的發展需求的，所以企業在做出戰略調整的同時也必須考慮戰略調整后人力資源的需求和規劃。換句話說，企業需要將人力資源規劃提升到企業戰略的高度，在規劃戰略的時候就將人力資源考慮在內，而不是在戰略調整完之后再去尋找匹配的人力資源。只有將人力資源與企業戰略相結合，企業內部的人力資源才能更好支持戰略的實施，才能更好的支持企業核心競爭力的發展，實現企業的可持續發展。

五、總結

許多中國企業已經發展壯大，具有了很大的規模，到了由做大轉變為變強的階段，成為世界一流企業也是許多中國企業發展的目標。從人力資源的角度學習和研究世界一流企業在發展過程中經驗對于中國企業而言有十分重要的意義。本文從人力資源的角度對三星集團的發展的歷史進行了回顧，通過回顧三星集團由建立發展至今的歷史，更加完整的揭示世界一流企業在發展過程中對于人力資源的規劃與使用，并針對中國企業現有的問題提出了幾點值得借鑒的經驗。希望通過本文的研究對中國企業未來的發展有所啟示和貢獻。